AESE insight #58

[av_layerslider id='2654'] [av_layerslider id='2653'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='O setor alimentar e de bebidas europeu em 2022. Tendências no comportamento do consumidor e na cadeia de abastecimento. ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #58 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Adrian-Caldart_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77219' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,28278' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Adrián Caldart' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Presidente do Conselho Académico e Responsável Académico de Política de Empresa da AESE Business School e Professor do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O setor alimentar europeu revelou-se altamente resiliente e capaz de responder com elevada eficácia aos desafios que a pandemia da COVID-19 apresentou desde março de 2020. Tanto o setor primário como a indústria e a distribuição estiveram à altura do desafio em países caraterizados por uma significativa produção e presença no mercado internacional como Portugal e Espanha. Por outro lado, a pandemia afetou imenso a procura do canal hoteleiro, o qual foi atingido fortemente pelas empresas industriais do setor cujas vendas eram muito direcionadas para esse canal, nomeadamente, os produtores de bebidas, café e snacks.
Perspetivas para 2022
O setor alimentar europeu entra em 2022 cheio ainda de interrogações face à evolução que possa haver de alguns fatores macro que o afetam de modo muito significativo. Destacamos entre esses os dois seguintes:
A evolução futura da pandemia. A variante Ómicron é, por um lado, preocupante pelo receio despertado pelos números de contágio que levaram países como Portugal, Áustria e Holanda a reestabelecerem fortes restrições à mobilidade e a maioria dos restantes países europeus a voltarem a endurecer os seus controlos. No entanto, numa nota positiva e de esperança, crescem as vozes dos especialistas internacionais que nos anunciam a chegada próxima do ansiado cenário de “imunidade de grupo” e de “gripalização” do vírus, que poderia conduzir a uma melhoria substancial (e definitiva?) na situação de saúde na Europa num prazo de dois ou três meses, desde que outras variantes da COVID-19 não introduzam novas dificuldades.
O regresso da inflação. Há uma preocupação crescente com o impacto do aumento generalizado do nível de preços verificado em todos os países europeus, Estados Unidos, China e Japão. Este fator é potenciado pelas renovadas tensões nas cadeias de abastecimento durante os primeiros dias de janeiro, que ameaçam constituir um problema durante grande parte do ano de 2022, devido às persistentes tensões de preços nos mercados do gás e da eletricidade, às emergentes tensões salariais e ao renascido debate a respeito do nível das taxas de juro. Todos estes fatores ameaçam fazer subir em espiral a inflação e convertê-la num fator estrutural que mudará o cenário económico mundial dado por adquirido durante mais de duas décadas.
Centrando-nos mais nos fatores especificamente ligados ao setor, identificamos as seguintes tendências como algumas que serão muito relevantes durante o ano de 2022:
Comportamento do consumidor. A responsabilidade ambiental ressentiu-se um pouco durante a pandemia, mas os consumidores estão conscientes da necessidade de fazer mais sobre isso. Igualmente, as preferências em termos de saúde, qualidade e valores que se revelavam com força crescente antes da pandemia, persistem vigorosas hoje, nomeadamente entre as gerações mais jovens. Entre estes temas, reforçam-se as apostas referentes a:
  1. A exigência de um embalamento sustentável e a rejeição das embalagens de plástico, especialmente as de uma única utilização, com o impacto consequente no custo do produto, cuja transferência para o preço final poderia não ser validada pelo consumidor.
  2. A redução do consumo de proteína animal e substituição por proteínas de origem vegetal, por serem consideradas mais sustentáveis. As aquisições das empresas europeias com foco em proteína animal, Vivera e BioTech foods, por parte da JBS. S.A., o maior produtor de carne do mundo, revelam que os grandes players do mercado consideram que esta tendência veio para ficar.
  3. A busca de mais e de melhor informação sobre as caraterísticas nutricionais dos produtos e o rastreio dos seus ingredientes, procurando alternativas mais saudáveis. Consequentemente, os alimentos e bebidas funcionais que reforcem o sistema imunológico, reduzam o stress e/ou melhorem a qualidade do sono continuarão a ganhar atratividade.
  4. O maior apreço por produtos provenientes de cadeias de valor mais localizadas e, por isso, menos poluentes.
  5. O crescente reconhecimento do produto local, embora ainda predomine a preferência pelos produtos das empresas das grandes marcas internacionais em muitas categorias.
  6. A maior valorização dos produtos considerados como “amigos” do meio ambiente e produzidos por empresas socialmente responsáveis.
Cadeia de abastecimento.A preocupação com a segurança alimentar aumentou nos últimos anos como resultado das tensões existentes nas relações comerciais internacionais, das epidemias virais que afetaram animais destinados ao consumo e da obsolescência dos métodos de produção agrícola nalguns países. Estas tensões foram agravadas seriamente pela COVID-19, por causa da escassez de oferta de trabalhadores, das disrupções na cadeia de valor resultantes das restrições relacionadas com a pandemia e da forte procura de produtos agrícolas por parte da China (com um crescimento de 6,1 % em 2020). Isto levou a um aumento interanual nos preços alimentares de 31,1 % em outubro de 2021, segundo dados da FAO. Em 2022, espera-se que se manifestem as seguintes tendências:
  1. Os produtores tenderão a acelerar a automatização do setor primário através da digitalização e da adoção de práticas da indústria 4.0, como modo de responder à falta de mão-de-obra no setor. Este fator manifestou-se já de modo significativo no Reino Unido, país além do mais prejudicado no seu comércio internacional e no acesso à mão-de-obra, devido às dificuldades suscitadas pela sua decisão de deixar de ser membro da UE.
  2. A OCDE estima que os preços dos alimentos nos países do G20 continuarão a subir acima do ritmo pré-pandemia neste ano de 2022. Isto permite prever que as tensões na cadeia de valor continuarão durante este ano, prejudicando imenso os elos intermédios da mesma. Daí se prever o aparecimento de movimentos estratégicos, já verificados em 2020 e 2021, de integração vertical por parte de empresas que procurarão assegurar fontes de fornecimento próprias num mercado com escassez de oferta e margens de lucro reduzidas nas suas operações.
Em síntese, o ano de 2022 continuará a ser um ano onde as empresas do setor alimentar e de bebidas atuarão num contexto que procura novos equilíbrios. E, como sucede sempre nestes casos, os que enfrentem as novas realidades adaptando as suas propostas de valor e os seus modelos de negócio àquelas, encontrarão nos fatores supracitados fontes de singulares oportunidades para protagonizar o futuro do setor. 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av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/José-Fonseca-Pires.jpg' attachment='86512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Liderar por detrás do ecrã?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Fonseca Pires, Responsável Académico da Área de Fator Humano na Organização e Membro da Direção da AESE Co-autoria de Diogo Carvalho, Investigador da AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' 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Andrade, Diretor do GAIN e Presidente da Portugal Fresh [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' 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modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Erica Pimentel, Bertrand Malsch, Nathaniel Loh, The Conversation [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/Strategy_AESE-insight-20jan.jpg' attachment='88455' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/article/Practicing-strategy-in-an-uncertain-world' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' 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AESE insight #58

[av_layerslider id='2654'] [av_layerslider id='2653'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Liderar por detrás do ecrã?' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #58 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/José-Fonseca-Pires.jpg' attachment='86512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11557' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='José Fonseca Pires' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Responsável Académico da Área de Fator Humano na Organização e Membro da Direção da AESE Co-autoria de Diogo Carvalho, Investigador da AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O trabalho remoto foi recentemente utilizado mais do que nunca. Que nos reservará o futuro? Um estudo do final de 2020 do Capgemini Research Institute que abarca cerca de 500 empresas e 5000 pessoas de vários países europeus, e também da Índia e dos EUA, aponta que ¾ das empresas esperam que mais de 30% de seus funcionários trabalhem remotamente, e mais de ¼ das empresas esperam ter mais de 70% de seus funcionários a trabalhar remotamente. O mesmo estudo descobriu que a produtividade dos funcionários em todas as organizações cresceu no terceiro trimestre de 2020, impulsionada pela redução dos tempos de entrega e adoção de ferramentas de colaboração virtual. Mais de seis em cada dez organizações referem ganhos de produtividade no terceiro trimestre de 2020 devido ao teletrabalho (ganhos médios de 13% - 24%). Além disso, quase 70% das organizações acreditam que os ganhos de produtividade no trabalho remoto são sustentáveis para ​​além da pandemia, e a maioria espera conseguir poupanças em imóveis, gestão de instalações, viagens de negócios e outros. No entanto, uma visão demasiado otimista sobre o trabalho remoto pode ser influenciada por uma experiência relativamente curta. Se muitas vantagens (tipicamente de tipo operacional, como redução de custos fixos e tempo gasto em viagens) são percebidas quase imediatamente na produtividade, as desvantagens (em muitos casos de natureza mais comportamental) podem demorar mais a serem notadas. Primeiro nas pessoas e, depois, nos negócios. Na verdade, dar pouca atenção à necessidade de um componente relacional presencial mínimo e outros fatores dessa natureza pode ter um efeito muito prejudicial. Por exemplo, o mesmo estudo, refere-se ao burnout de funcionários remotos como uma realidade: mais de metade sente-se exausta por trabalhar remotamente; os funcionários ficam apreensivos com o controlo remoto de longa duração, que impacta no seu entrusamento, satisfação e produtividade; sentem que as organizações não confiam neles e queixam-se do micromanagement. Os novos funcionários sentem-se perdidos e desintegrados num ambiente remoto: metade deles diz que desistiria se o trabalho remoto fosse a única opção. Com efeito, o recurso massivo, e em grande medida forçado, ao trabalho remoto veio expor algumas questões essenciais para qualquer pessoa que tenha que liderar equipas. Definir metas e acompanhar. Transmitir diretrizes e expectativas. Motivar e envolver. Delegar e gerar confiança. Estar próximo. Alinhar a equipa. Quão difícil é fazer isto remotamente? As competências globais do dirigente influenciam o seu grau de dificuldade na liderança remota? A percepção dos membros das equipas estará alinhada com a dos que dirigem essas equipas? Com o intuito de iluminar essas questões, a AESE Business School lançou o Estudo “Liderança Digital” que foi primeiramente apresentado na XV Assembleia de Alumni. Através de um questionário respondido entre Novembro de 2020 e Janeiro de 2021, recolheram-se dados sobre o grau de dificuldade na liderança de equipas remotas, e o nível de desenvolvimento de competências de liderança, através de uma auto-avaliação dos dirigentes, e de uma avaliação feito pelos seus colaboradores,. Partilhamos 7 pontos que se destacam no estudo:
  1. Os dirigentes estiveram fundamentalmente em duas formas de trabalhar: ou permaneceram maioritariamente nos locais habituais de trabalho, ou estiveram sobretudo a trabalhar remotamente (são menos de 20% os que reportaram uma solução intermédia). Estiveram menos em remoto os dirigentes em posições de maior responsabilidade e com mais colaboradores à sua responsabilidade direta.
  2. Os que trabalham menos tempo remoto consideram ter um grau de dificuldade na liderança de equipas remotas quase 5% superior comparado com o outro grupo. Ao mesmo tempo, consideram ter um menor nível de competências. Isto sugere que possa ser o próprio trabalho remoto a desenvolver as competências dos dirigentes (learning by doing)
  3. No que respeita à liderança de equipas remotas, os líderes percepcionam como maior dificuldade o desgaste e o stress experimentado por essa equipa, e não dificuldades pessoais suas. Ao mesmo tempo, este desgaste não tem uma correlação (pelo menos linear) com as competências de liderança. Pessoalmente, o líder revela mais dificuldade nos aspectos comportamentais (motivar, envolver, aproximar-se) do que nos operacionais (estabelecer metas, transmitir directrizes, p. ex).
  4. Os dirigentes consideram ter um bom nível de desenvolvimento de competências de liderança. As competências com maior nível de desenvolvimento são as que se relacionam com as características culturais ou desenvolvidas seja através da formação, seja pela responsabilidade actual que se tem: são elas a “agilidade” (de certo modo um apanágio dos portugueses que, no contexto da pandemia, com a necessidade de reinvenção rápida, teve terreno fértil para se evidenciar) e a “mentalidade de ecossistema” (um apanágio da AESE, que orienta a sua formação de dirigentes para a visão de Direcção geral). As competências menos desenvolvidas relacionam-se com as competências de futuro: por um lado, a “mentalidade digital” (poderá significar que uma coisa é utilizar a tecnologia para as soluções operacionais e de negócio, outra é desenvolver um tipo de pensamento essencialmente digital), e a capacidade de “antecipação”, que hoje é sobretudo entender sinais, traçar cenários, vislumbrar consequências e, de forma inovadora e criativa, desenhar oportunidades e soluções atempadamente
  5. Da perspectiva dos dirigentes, o nível de competências de liderança, enquanto não atinge um determinado patamar, não se reflete numa menor dificuldade de liderança remota, antes está associado com maior dificuldade. Isto pode indicar que o nível de competências, enquanto está em desenvolvimento, pode ter efeitos “prejudiciais” de curto prazo (talvez por dificuldades de transição e implementação das competências, que possivelmente se encontrem ainda em fase embrionária), só se evidenciando benefícios mais tarde (quando o nível de desenvolvimento é maior). Este efeito espelha as chamadas “dores de crescimento”, sentidas em qualquer mudança na organização.
  6. Como o grau de dificuldade e o nível de desenvolvimento de competências são difíceis de medir e estão sujeitos à subjetividade de cada dirigente, este estudo consegue “puxar para a realidade” com a perspetiva dos colaboradores de cada dirigente. Em média, os colaboradores fazem uma avaliação mais benevolente que os próprios dirigentes, sobretudo no grau de dificuldade de liderança remota. Mas são também muitos os casos em que há um amplo desalinhamento, positivo ou negativo, entre a opinião do dirigente e do colaborador. Isto pode suceder por um conhecimento próprio das fragilidades mais limitado, ou por uma tolerância e compreensão adicional dos colaboradores em momentos especiais como o que atravessámos.
  7. Por fim, o novo contexto, bem como a necessidade de novas competências, expõem a vulnerabilidade dos próprios líderes. E saber lidar com a própria vulnerabilidade é também uma nova competência de liderança, fundamental neste novo paradigma de organização do trabalho no futuro.

Este estudo debruça-se sobre a experiência de trabalho remoto no curto prazo (quando muitas pessoas já tinham uma relação de confiança estabelecida na equipa). Os resultados poderiam ser muito diferentes num horizonte de trabalho remoto mais longo (em que as próprias equipas seriam originariamente constituídas remotamente, sem se conhecerem presencialmente). Isto aponta para a importância da relação e da confiança construída previamente com o contacto presencial. A necessidade desse contacto, conjugada com potenciais benefícios do trabalho remoto, sugere um aprofundamento dos modelos híbridos. 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subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Adrián Caldart, Presidente do Conselho Académico e Responsável Académico de Política de Empresa da AESE Business School e Professor do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-3/' target='' caption='' 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av-mini-font-size=''] Gonçalo Andrade, Diretor do GAIN e Presidente da Portugal Fresh [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' 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AESE insight #58

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Para manterem a vantagem competitiva, as empresas têm de alinhar as suas estratégias com o ambiente externo[1]. Clayton Christensen

O processo de mudança envolve naturalmente riscos que devem ser analisados, ponderados e mitigados, para no processo de reinvenção não se colocar a sustentabilidade da organização em causa.
Antecedentes
A investigação dos modelos de negócio focou-se durante anos numa visão estática da empresa, num determinado momento, e não ao longo do tempo. O business model canvas é um exemplo. Dada a inevitabilidade da mudança e a sua relevância percebida, o interesse pela inovação do modelo de negócio cresceu muito nos últimos anos, até como alternativa à inovação em produtos e processos, cada vez mais difícil de criar e proteger. Mais de 50 teorias são consideradas importantes na inovação do modelo de negócio[2], como por exemplo transaction cost economics, resource-based view, dynamic capabilities, value chain analysis e ambidexterity.
A identificação e a resposta à necessidade de mudança do modelo de negócio são consideradas inevitáveis: "É provável que mesmo os modelos de negócios bem-sucedidos em algum momento precisem ser reformulados e possivelmente até abandonados"[3]. Para o sucesso, desempenho, sobrevivência e competitividade da empresa é muitas vezes determinante mudar. Hoje conhecesse melhor o fenómeno da inovação do modelo de negócio.
Entre os componentes mais importantes da mudança do modelo de negócios está a compreensão de como se reconhece a necessidade de mudança, quais os seus drivers, que fatores a restringem e facilitam a mudança como veremos a seguir.
Drivers da mudança
É comum dizer-se que os modelos de negócios devem ser "regularmente ajustados aos novos desafios"[4] e que a incapacidade de o fazer pode ser fatal para muitas empresas. São conhecidos os exemplos da Kodak e da Nokia. A necessidade de mudar o modelo de negócio é muitas vezes contextualizada na necessidade de a empresa responder às mudanças externas (normalmente mudanças nas condições do mercado e na tecnologia) para sobreviver, desenvolver-se e permanecer competitiva. A Netflix por exemplo conseguiu ir-se adaptando à evolução da tecnologia da entrega dos conteúdos aos seus clientes, desde o envio dos DVDs ao streaming que hoje temos em casa.
Mudanças externas são razões fortes, especialmente para empresas com planos de negócios inovadores. Foram identificados outros elementos com impacto na escolha e design do modelo de negócios e, portanto, também na mudança. Incluindo a disposição (e capacidade) do empreendedor (e do gestor) para mudar, o desejo de melhorar, o desempenho e a interação entre fatores internos e externos. As empresas geralmente precisam de se ajustar quando sua posição competitiva muda face e se envolvem em esforços de 'tentativa e erro' para compensar impactos internos e de mercado.
Fatores como a redução das restrições ou o desenvolvimento de soluções para responder às necessidades dos consumidores, podem facilitar o surgimento de novos modelos de negócios. A forma como a Apple passou do negócio dos PCs para um modelo muito mais amplo e alinhado com outros desejos dos clientes, aproveitando a tecnologia, é um exemplo paradigmático, numa empresa que alimenta uma cultura de inovação permanente.
A maior parte da literatura assume que a mudança é necessária, mas vários estudos lançam dúvidas sobre isso. Certos negócios cresceram e tiveram sucesso ao longo do tempo com modelos de negócios estáveis, e podem não precisar de mudanças para manter as vantagens. Certas empresas, especialmente orientadas para o mercado, podem escolher um modelo de negócios no início da sua vida e mantê-lo com sucesso[5].
Restrições à evolução do modelo de negócio
É importante conhecer as barreiras à mudança do modelo de negócio e os problemas associados à manutenção desse modelo após a transição.
"Poucas organizações projetaram e implementaram um modelo de negócios diferente do atual, menos ainda o fizeram mais de uma vez e apenas algumas estabeleceram uma estratégia sistemática para a inovação do modelo de negócios."[6] Sinfield et al.

Existe uma variedade de barreiras para a transformação do modelo de negócio. As empresas podem resistir à mudança devido à dimensão da reconfiguração necessária e à possibilidade de conflito entre stakeholders, principalmente se a mudança for complexa. Da mesma forma, obstáculos cognitivos podem surgir quando os gestores que operaram dentro dos limites de um determinado modelo não estão dispostos a mudar, não sabem como mudar ou ignoram que é necessária. Essas restrições reconheceram o envolvimento das pessoas no processo e a natureza crítica das suas perceções no processo.
A adesão a uma 'lógica dominante' sobre como o mundo funciona e o lugar da empresa nele pode obstruir a identificação das possibilidades. Pode haver resistência porque implica afastar-se da configuração padrão da empresa e pode ser visto como incompatível com as operações atuais e a base de ativos da empresa. A reconfiguração de ativos pode incluir mudanças nos recursos e conhecimentos, bem como uma mudança para sistemas, processos e ativos únicos que são difíceis de reproduzir. A ambiguidade em torno de como a mudança pode ser implementada e seus efeitos podem resultar em demasiada incerteza e na sensação de risco[7].
Facilitadores da inovação do modelo de negócio
A investigação tem procurado compreender como os modelos de negócios evoluem e que elementos contribuem para sua evolução, embora este trabalho ainda esteja na infância. Três áreas vão-se destacando: os recursos e capacidades da empresa, o uso da experimentação e a importância de modelos paralelos em empresas que executam vários modelos de negócios.
Em primeiro lugar, os facilitadores visíveis da mudança incluem os recursos e capacidades da empresa, bem como o âmbito da atividade necessária para a transição para o novo modelo. Isso abrange a mentalidade do empresário/gestão e a sua capacidade em fazer mudanças. As características da empresa e a atitude de seus colaboradores são fundamentais, por exemplo, a vontade e capacidade de adaptação dos indivíduos, experimentação, adaptabilidade, adquirir conhecimentos, alinhar-se com o mercado e reconhecer a necessidade da mudança. Por exemplo a Rolls-Royce passou a vender horas dos motores de aviões às companhias aéreas em lugar de os vender. Passou da venda de produto para a venda de serviços, criando valor, entregando-o e capturando uma fatia importante do mesmo, aumentando o conhecimento e a fidelização.
"Certamente surgirão deceções à medida que um novo negócio é construído, mas as taxas de sucesso podem ser melhoradas se os arquitetos do modelo aprenderem rapidamente e forem capazes de se ajustar dentro de um intervalo que produza ainda um resultado satisfatório."[8] David Teece
Em segundo lugar, a exploração e a aprendizagem são facilitadores. Como o modelo de negócio nem sempre é claro no início, especialmente em mercados voláteis, “um empreendedor pode ser capaz de intuir um novo modelo, mas ser incapaz de raciocinar e defini-lo adequadamente”[9]. O modelo pode evoluir ao longo do tempo à medida que o empreendedor ganha conhecimento e experiência e faz as adaptações necessárias.
Em terceiro lugar, os modelos paralelos têm surgido como facilitadores e parte do processo de transição do modelo de negócio. A adoção de vários modelos pode auxiliar na transição para um novo modelo e/ou fornecer um backupde curto prazo caso o modelo desejado não esteja disponível, ou seja, desconhecido. Esse formato múltiplo permite que a empresa continue a funcionar e a gerar receita enquanto faz a mudança. Isso é visto, por exemplo, no trabalho de Willemstein, van der Valk e Meeus[10] com empresas de biotecnologia numa fase inicial. Esta pesquisa evidenciou que, devido aos limites iniciais no desenvolvimento de produtos, outras atividades, como projetos externos, foram feitos no curto prazo para gerar receita. O estudo de Aversa, Furnari e Haefliger[11] mostrou como a Fórmula 1 vários de modelos de negócios simultaneamente.

Em resumo, a gestão de topo deve refletir profundamente e regularmente na necessidade da mudança do modelo de negócio, conhecer as restrições e drivers dessa transformação, quais os facilitadores e, se assim decidir, como a implementar mitigando os riscos. Nesse processo é necessário aumentar o stock de conhecimento seja pela formação ou pelo alargar da rede de fornecedores ou parcerias. Deve ter critérios e objetivos de mudança bem definidos, ter o radar ligado e afinado para identificar as oportunidades e as ameaças. Conseguirá assim aumentar a resiliência e a adaptabilidade do modelo de negócio ao contexto envolvente, alinhando a estratégia e as suas capacidades. Garantirá a sustentabilidade e a satisfação dos vários stakeholders, internos ou externos.


[1] The past and future of competitive advantage. Clayton Christensen. MIT Sloan Management Review, Winter 2001.
[2] Exploring the field of business model innovation: New theoretical perspectives. Gassmann, O., Frankenberger, K. and Sauer, R. 2016.
[3] Business models, business strategy and innovation. D. Teece. Long Range planning, 2010.
[4] Online Media Business Models: Lessons from the Video Game Sector. Westminster Papers in Communication and Culture 2016.
[5] Schindehutte, M., Morris, M. H. and Kocak, A. (2008) ‘Understanding market-driving behavior: The role of entrepreneurship’, Journal of Small Business Management.
[6] Sinfield, B. J. V et al. (2012) ‘How to Identify New Business Models’, MIT Sloan Managament Review.
[7] McGregor, N. (2013) ‘Business Growth, the Internet and Risk Management in the Computer Games Industry’, in Changing the Rules of the Game.
[8] Business models, business strategy and innovation. D. Teece. Long Range planning, 2010.
[9] Chesbrough, H. (2010) ‘Business model innovation: opportunities and barriers’, Long Range planning.
[10] Willemstein, L., van der Valk, T. and Meeus, M. T. H. (2007) ‘Dynamics in business models: An empirical analysis of medical biotechnology firms in the Netherlands’, Technovation.
[11] Aversa, P., Furnari, S. and Haefliger, S. (2015) ‘Business model configurations and performance: A qualitative comparative analysis in Formula One racing, 2005-2013’, Industrial and Corporate Change. [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição #58' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Gonçalo Andrade, Diretor do GAIN e Presidente da Portugal Fresh [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' 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AESE insight #58

[av_layerslider id='2654'] [av_layerslider id='2653'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #58 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/Gonçalo-Andrade_AESE-insight-20jan.jpg' attachment='88453' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.jornaldenegocios.pt/negocios-iniciativas/detalhe/agricultura-e-o-motor-economico-na-pandemia' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Agricultura é o motor económico na pandemia' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Gonçalo Andrade, Diretor do GAIN e Presidente da Portugal Fresh [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/Criptocurrency_AESE-insight-20jan.jpg' attachment='88454' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://theconversation.com/after-a-big-year-for-cryptocurrencies-whats-on-the-horizon-in-2022-172733' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' 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src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/Strategy_AESE-insight-20jan.jpg' attachment='88455' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/article/Practicing-strategy-in-an-uncertain-world' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Practicing strategy in an uncertain world' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] David Lancefield, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/06/ALP_20.JAN_.2022_instagram_1080px_014.jpg' attachment='88434' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,88045' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The winners of disrutpion are those that better integrate technology, local regulation and consumer needs.' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Nuno Fernandes, IESE Business School, on The Future of Banking and Money [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição #58' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' 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[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/José-Fonseca-Pires.jpg' attachment='86512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Liderar por detrás do ecrã?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Fonseca Pires, Responsável Académico da Área de Fator Humano na Organização e Membro da Direção da AESE Co-autoria de Diogo Carvalho, Investigador da AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Inovar no modelo de negócio' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa, Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' 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AESE insight #57

[av_layerslider id='2623'] [av_layerslider id='2624'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A Chave para os Desafios do Novo Ano de 2022* ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #57 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Manuel-Rodrigues_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='71207' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.kcl.ac.uk/people/manuel-rodrigues' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Manuel Rodrigues' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Docente de Finanças King's College London e Conferencista na AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Estamos prestes a iniciar mais um ano atípico. Nos últimos 20 meses já assistimos a 5 vagas de pandemia e à maior recessão da nossa história, mas também a um ciclo de expansão económica. À boleia de um cocktail de estímulos monetários e económicos sem paralelo assistimos também a uma recuperação de tal intensidade que deixou o mundo na vertigem de uma inflação crescente. Corremos a atualizar os modelos económicos de forma assustada. A prioridade está agora em reverter a política monetária – como quem retira de uma assentada o andarilho a um paciente que recupera gradualmente a marcha.
Vale a pena dar um passo atrás e refletir sobre a origem do problema. A pandemia provocou uma disrupção nas cadeias logísticas globais. Depois de um período de inatividade de produção industrial, o reinício da atividade económica pos-lockdown fez escassear muitos produtos, e essa indisponibilidade de oferta fez disparar os preços. Assim, o primeiro responsável pela inflação é o Covid-19 e controlar a inflação passa por controlar a progressão da pandemia.
Mitigar a inflação passa também por reforçar o multilateralismo e a cooperação internacional para permitir uma melhor circulação de bens e serviços. Ao contrário do que se esperava o Covid-19 inverteu a onda de protecionismo que até então vinha intensificar-se no mundo. A 1 de janeiro entrou em vigor o maior acordo comercial do mundo que abrange 15 países da Ásia Pacífico que inclui China, Japão e Austrália. O plano internacional de infraestrutura da União Europeia recém-anunciado – Global Gateway, para conectar Europa, África, Ásia e América Latina disponibiliza 300 biliões de euros de investimento. Será importante que o Acordo de Investimento EU-China concluído no final de 2020 entre em vigor quanto antes. Em simultâneo há que relançar a relação transatlântica com os EUA com a concretização de acordos comerciais mais focados e específicos - evitando longas negociações não frutíferas como o TTIP.
Não sendo possível atacar a origem da inflação no estrangulamento da oferta, a reversão gradual da política monetária será a única alternativa para conter a procura (e o crescimento económico) e deste modo moderar a inflação. Neste contexto, serão inevitáveis um aumento do custo de financiamento e o abrandamento do crescimento económico, e assim torna-se ainda mais necessário acelerar a consolidação das contas públicas. A boa notícia é que em 2021 o défice público português poderá situar-se próximo de 4% do PIB3. Em 2022 e 2023 teremos de caminhar a passos rápidos de volta ao excedente orçamental de 2019.
Como sabemos a formação de preços começa no custo do barril do petróleo. A cotação do barril de Brent é o referencial para o custo de energia e está no início da formação de preços de qualquer produto. Travar a subida da inflação passa também por estabilizar o preço do barril – o que só pode ser conseguido a curto prazo por um aumento da produção de petróleo liderado pela Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEC). O consumo mundial de petróleo é relativamente estável e ronda os 100 milhões de barris/dia1. O consumo médio mundial de petróleo foi de 100 milhões de barris por dia em 2018 e 2019 e prevê-se que se situe neste patamar em 2022. Com uma tal estabilidade no consumo não haveria motivos para tão grande volatilidade do preço do barril de brent não fosse a sua produção estar muito dependente de um conjunto limitado de países exportadores de petróleo em regiões onde abundam as tensões geopolíticas. No médio prazo a solução deverá passar por um mix energético com fontes de energia de baixa emissão de carbono acompanhado de uma maior eficiência energética em particular nos transportes e na habitação.
Os 3 maiores riscos globais identificados no Global Risk Report do World Economic Outlook são de natureza ambiental e reforçam a necessidade de transição para uma economia de baixo carbono. Só assim podemos cumprir a meta da União Europeia de ser a primeira região no mundo com neutralidade carbónica em 20502 e da China atingir o mesmo objetivo em 20603. Este processo já foi iniciado pelo Banco Central Europeu com os testes de esforço climáticos ao sistema bancário, a realizar pelo Mecanismo Único de Supervisão em 2022. Nestes testes pretende-se quantificar a vulnerabilidade das exposições do sector financeiro aos riscos climáticos provenientes dos empréstimos concedidos. Mas esta ponderação vai muito mais longe e pretende mesmo quantificar o cálculo de emissões de CO2 associadas aos empréstimos concedidos – com vista a incentivar as entidades financiadoras a financiar a transformação para uma economia mais sustentável. Ao mesmo tempo, o Plano de Recuperação e Resiliência implementado pela Comissão Europeia - que a preços correntes de hoje é 7 vezes superior ao Plano Marshall, tem uma aposta forte no financiamento da transição climática.
Apesar de todos os desafios, a coordenação global entre povos e nações marcou a diferença pela positiva entre esta crise e as crises anteriores e permitiu mitigar a pandemia e recuperar a economia. A questão que se coloca depois de quase dois anos pandémicos é como evitar que todos estes acontecimentos “nos cansem, empobreçam e esvaziem? Como vamos buscar uma serenidade permanente que nos permita manter um sorriso nos lábios? Apenas as pequenas coisas são o caminho para os grandes ideais assentes no cumprimento do pequeno dever de cada instante”5. A verdade é que ao contrário do que possamos pensar, a felicidade reside nesta viagem diária de superação contínua mais do que no destino onde pretendemos chegar. Votos de um Bom Ano Novo de 2022!
*Dedico este artigo à memória do Padre Joaquim Malvar Fonseca.


Fontes: (1) OPEC Monthly Oil Market Report 13 December 2021 (https://momr.opec.org/pdf-download/). (2) Estratégia a longo prazo para a neutralidade Carbónica a 2050, Comissão Europeia (https://ec.europa.eu/clima/eu-action/climate-strategies-targets/2050-long-term-strategy_pt). (3) Conselho de Estado da República Popular da China http://english.www.gov.cn/policies/latestreleases/202110/24/content_WS61755fe9c6d0df57f98e3bed.html (4) Estimativas do Ministério das Finanças de défice público provável de 4.3%. (5) Coisas Pequenas, Padre Joaquim Malvar Fonseca, Editora Quadrante, São Paulo, 1996   [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A visão das Áreas Académicas para 2022' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' 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Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' 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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Operações, Tecnologia e Inovação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Jorge Ribeirinho Machado, Agostinho Abrunhosa, Joana Ogando e Nuno Biga [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretor do Programa Advanced Management in Energy | AMEG [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' 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AESE insight #57

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1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito do CHO para o ano 2022?

 Tendo em conta a atual contingência, a área de Comportamento Humano na Organização é francamente impactada pelos novos modelos de trabalho e de gestão de equipas. Se bem que em 2021 este fosse já um tema em agenda, o impacto é agora mais real e aplicável aos mais variados cenários. Podemos falar, entre outros, dos seguintes temas:
  • Flexibilidade (de horários): necessidades do negócio versus restrições; imposições legais e sanitárias versus necessidades das famílias;
  • Retribuição: Expetativas e reivindicações salariais (perspectiva de aumentos do salário mínimo em Portugal quando se espera aumento da inflação mundial) versus dificuldades económicas conjunturais (em alguns setores afetados pelas alterações de padrões de consumo);
  • Formação: grandes oportunidades para investir na formação dos colaboradores (para além das formas presenciais, que têm grande impacto, não esquecer as formações através de plataformas online, MOOCs, CBT, etc.
  • Recrutamento: a escassez de competências técnicas, na maioria das profissões qualificadas, conjugada com as incertezas na conjuntura económica, levam a tentar diminuir riscos na contratação;
  • Talento: escassez de perfis com maturidade; gerações cada vez menos “bem formadas”; competências-chave: responsabilidade, ambição, esforço, etc.
  • Saúde psicológica: tendência para aumento dos casos clínicos (causados menos pelo trabalho e mais pela conjuntura, mas que afetam a prestação das pessoas no trabalho);
  • Polivalência: disparidade de sucesso entre setores de atividade (alguns setores a fechar e outros com escassez de pessoas) conduzem a oportunidades/necessidades para “reciclar” as funções/competências das pessoas.
Mas podemos também abordar, por exemplo, o impacto de trabalhar recorrendo a meios individuais de proteção. Nas profissões em que se exige o trabalho presencial (hospitais, escolas, infantários, cozinhas e pastelarias, mercados e lojas, e tantos outros locais), que impacto existirá ao trabalhar sem ver plenamente o rosto do outro? O rosto do colega, do cliente, do chefe. E o toque, ou a ausência dele?
Outros temas são a gestão de tempo, e o grande tema da conciliação trabalho-família: em modelos híbridos, onde a casa se torna escritório e este se pode deslocar para além-fronteiras de geografia, como conseguir uma gestão do tempo pessoal que garanta um equilíbrio entre os diversos papeis que cada um de nós desempenha na sua vida, nas 24h de cada dia?
E na liderança, a importância do optimismo, ultrapassando os obstáculos e sentindo-se estimulado com os desafios. Isso gera confiança nos outros ao verem o empenho e o compromisso do dirigente nas suas atitudes, gestos, ações e decisões.

2. e 3. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022? E que vão requerer uma maior atenção das empresas?

Sem ​dúvida, o grande tema da Liderança. E na liderança cabe tanto... entre outros temas:
  • Preocupar-se com o estado psicológico das pessoas.
  • Preocupar-se com o nível de maturidade das pessoas:
    1. se as pessoas que recrutam não são maduras, porque a sua família, ou a sua escola, ou a sua comunidade não as formou, as empresas deveriam investir recursos para desenvolver as pessoas nesse sentido (competências humanas e de relacionamento interpessoal);
    2. a incerteza e instabilidade que parece não abandonar grande parte do Ocidente, leva a problemas de natureza psicológica que terão de ser abordados;
    3. desordem na prioridade das pessoas (preocupam-se com assuntos menos importantes para as suas vidas e ignoram os mais importantes);
  • Envolver mais as pessoas no negócio:
    1. partilhar mais informação,
    2. comunicar melhor,
    3. orientar para o que é mais importante em cada área/função,
    4. ainda que a incerteza do negócio seja maior neste momento, é preferível comunicar o que se sabe, com naturalidade e serenidade, do que deixar as pessoas com dúvidas sobre o futuro.
  • Investir na formação em desenvolvimento pessoal (ir muito para além do profissional)
Para além disso, desenvolver estratégias de comunicação interna - focadas na transparência, comunicação de resultados com base em objetivos claros para todos e em inovação.
E a comunicação tem de ser desenvolvida e aplicada de forma eficaz, nomeadamente:
  • Saber definir o que é essencial no momento concreto;
  • Conseguir focar a atenção dos outros no que é essencial, num sistema com cada vez mais informação e dados, que podem conduzir à dispersão e distração…
  • A utilização do “storytelling” como uma ferramenta que produz impacto real nas pessoas;
  • Desenvolver a capacidade de escrita direta e assertiva, de maneira a saber transmitir o que realmente se pretende com cada mensagem;
  • Identificar o que é específico da comunicação “virtual”, distinguindo daquilo que é próprio da comunicação “ao vivo”, embora tendo bem presente que uma ampla base comum do que é “comunicar bem”…
E claramente a ética! Uma ética prática, uma ética que obrigue à reflexão e a uma ação por ela norteada.

4.  3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?

Um ​líder de 2022 deverá cultivar várias atitudes, nomeadamente:
  • Planeamento flexível, isto é, planear (sempre, nada se faz sem planeamento...) com rigor e fundamentação, mas com espaço à flexibilidade para absorver imprevistos que, por definição, sempre ocorrem;
  • Escuta ativa dos diversos atores com quem contracena nos mais variados atos em que intervém;
  • Inovação nas estratégias de proximidade em relação a colaboradores, clientes, fornecedores e todos os stakeholders do seu mapa de ação.
  • Gratidão e de procura do bem, mesmo em cenários onde tal não seja uma evidência imediata.
[/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A visão das Áreas Académicas para 2022' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsight_DiogoCarvalho.jpg' attachment='84760' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Economia e Finanças' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Diogo Ribeiro Santos, Professor de Finanças [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Adrian-Caldart_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77219' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Ramiro-Martins_AESEinsight_4FEV.jpg' attachment='74099' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-5/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Política Comercial e Marketing' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Ramiro Martins, Professor e Responsável de Política Comercial e Marketing [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='87749' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-6/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Operações, Tecnologia e Inovação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Jorge Ribeirinho Machado, Agostinho Abrunhosa, Joana Ogando e Nuno Biga [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos desta edição' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' 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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='A Chave para os Desafios do Novo Ano de 2022* ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Manuel Rodrigues, Docente de Finanças King's College London e Conferencista na AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/02/Francisco-Vieira_AESEinsight_18FEV.jpg' attachment='73421' 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AESE insight #57

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1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito das Economia e Finanças para o ano 2022?

Inflação e bolhas. A inflação parece ter vindo para ficar a nível mundial. Existem várias explicações possíveis: aumento da procura das empresas e das famílias causada pela recuperação pós-Covid; estrangulamento das cadeias logísticas, que se debatem entre o just-in-time, os “stocks zero” e ao pico da procura; aumento da despesa pública, nomeadamente com apoios sociais; “inflação verde” (greenflation), ou seja, a procura de matérias-primas mais amigas do ambiente para conseguir a descarbonização ou a neutralidade carbónica. Estas tendências combinam-se para aumentar o custo das matérias-primas e os custos de transporte.
Existe também inflação no preço dos ativos financeiros, diretamente ligada aos programas de estímulo dos bancos centrais. Estes programas aumentaram a procura por títulos da dívida pública, cujo preço aumenta – em sentido inverso às rendibilidades ou yields – e os Estados corresponderam endividando-se massivamente. As injecções de dinheiro aumentaram a disponibilidade de crédito, levando a que investidores se endividassem para investir na bolsa. Ruchir Sharma, escrevendo no Financial Times, estima que a dimensão dos mercados financeiros seja quatro vezes a “economia real”[1].
Há bolhas de vários activos: criptomoedas, start-ups de sectores “tech” – veja-se o número crescente de unicórnios – e imobiliário. Sharma, no mesmo artigo, aponta elevada volatilidade, típica das bolhas, aos três primeiros: preços a duplicar em menos de um ano e quedas de 35% ou mais. Estas bolhas poderão rebentar ou esvaziar suavemente em 2022.

2. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022?

A transição digital deve ser uma preocupação central, não só pelos desafios que coloca ao modelo de negócio e à sobrevivência da empresa, como pela oportunidade que oferece à empresa de se reinventar e adquirir novas vantagens competitivas. Porém, vencer estes desafios e aproveitar estas oportunidades só estará ao alcance das empresas que garantam a literacia digital dos seus colaboradores. Mas, isto implica investimento em capital humano, que nunca é muito popular entre empresários e gestores de topo.

3. E que temas dentro do âmbito específico da Economia e Finanças vão requerer uma maior atenção das empresas?


O custo do capital – próprio e alheio – vai adquirir maior relevância. Desde logo, os investidores vão querer ser compensados pela perda do poder de compra quando se separam do seu capital. Isto significa um prémio de inflação a somar à taxa de juro. As taxas de juro nominais subirão, mesmo que as taxas de juro reais permaneçam baixas. As empresas endividadas ou que pretendam endividar-se devem esperar um maior custo de financiamento em 2022.
O custo do capital próprio também aumenta. Muitos dos activos que têm hoje muita procura estão fora das PME. Falamos de criptoactivos, de acções das empresas cotadas em bolsa, de activos imobiliários. Significa que a rendibilidade dos investimentos nas PME tem de competir com as rendibilidades desses activos. Esta comparação coloca-se seja para os novos investidores, seja para os actuais sócios, que têm de decidir se mantêm o seu património investido na empresa, se reforçam o investimento ou se preferem maiores rendibilidades.
Isto significa que as empresas têm de olhar atentamente para a rendibilidade dos projectos em que escolhem, de forma a garantir as rendibilidades pretendidas pelos seus investidores – bancos e sócios
Por outro lado, os empresários e gestores de topo têm de começar a olhar seriamente para os fundos europeus. Não se trata apenas dos 16.600 milhões de euros do PRR, mas também dos 11.200 do Portugal 2030 e dos 33.600 milhões do Quadro Financeiro Plurianual 2020-2027. São mais de 61.000 milhões de euros, durante os próximos 10 anos, para financiar oportunidades de crescimento, transformação e expansão. No entanto, a taxa de execução dos fundos europeus em Portugal ronda os 60%. 2022 é um excelente ano para começar a inverter essa tendência.

4.  3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?


Não há crescimento sem financiamento. Aumentar vendas implica aumentar os activos da empresa, que têm de ser financiados entretanto.
Crescer sozinho significa, em regra, crescer devagar... e pouco. Abrir a empresa a investidores externos – bancos e novos sócios – significa partilhar risco e ganhar dimensão para investir mais.
O Covid é uma doença crónica, veio para ficar. Temos de aprender a viver com ele e não cruzar os braços, à espera de que a pandemia passe.

    [1] “Ten economic trends that could define 2022”, 3 de Janeiro de 2022. 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custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de José Fonseca Pires, Eduardo Pereira, Cátia Sá Guerreiro e Paulo Miguel Martins [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Adrian-Caldart_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77219' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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[/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='87749' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-6/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Operações, Tecnologia e Inovação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Jorge Ribeirinho Machado, Agostinho Abrunhosa, Joana Ogando e Nuno Biga [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos desta edição' 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min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' 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    AESE insight #57

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    1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito da Direção Geral para o ano 2022?

    Entre as principais tendências que será importante seguir durante 2022, destaco as seguintes:
    Crescente procura social para as empresas que se destaquem a dar provas de serem guiadas por propósitos socialmente desejáveis. Não há espaço para que as “Purpose” and “Mission” statements sejam simplesmente uma peça simpática de relações-públicas ou de comunicação interna voluntarista, mas devem ser os fundamentos a partir dos quais se articula a agenda estratégica da empresa. Além disso, o propósito deve ser automaticamente guiado por valores que transcendem o simples sucesso económico, como a sustentabilidade, a harmonia trabalho/vida pessoal e a atenção à diversidade e são expectativas de crescente valor na sociedade, principalmente na geração sub-40.
    A chegada da inflação e a sua implicação económica e política. Durante anos a Europa passou por um período extraordinário, caraterizado pelo financiamento a custos extraordinariamente baixos e, até negativos, sem experimentar o lógico aumento nos níveis de preços associados a este tipo de políticas de subvenção do custo do dinheiro. O ano 2021 trouxe como lamentável novidade o fim desta situação com a chegada abrupta de inflações anuais entre 5 e 7% em quase todos os países europeus. O incremento no custo das matérias-primas e notavelmente da energia são mencionadas entre as principais causas do fenómeno, e debate-se se estamos face a uma anomalia conjuntural ou frente a um fenómeno mais estrutural (sendo esta segunda visão a que ganha um crescente peso). Um cenário com inflação persistente que altere as expectativas dos agentes económicos, realimentando o fenómeno, pode alterar significativamente o contexto dos negócios em geral, através de fatores como a perda de poder de compra das famílias (com a potencial conflitividade social daí resultante), o incremento das taxas de juros com impacto em estados e agentes económicos altamente endividados, a maior volatilidade nas paridades entre as principais moedas com o consequente impacto na competitividade comercial dos diferentes blocos regionais.
    A liderança nas empresas deverá assumir uma mão de obra mais dispersa. Embora existam entre as empresas e entre as pessoas distintas visões sobre a conveniência e preferência de contar com a força de trabalho “no gabinete” ou deslocada em casa, a verdade é que a dispersão da mão de obra será muito maior que antes da COVID-19. Do ponto de vista da direção geral, o desafio será encontrar modos de manter a produtividade e desenvolver a cultura da empresa nestes novos ambientes. Também a procura e a retenção de talento chave dependerá da gestão adequada desta tendência. A era dos empregados orgulhosos de trabalharem no grande edifício, no centro da cidade, ficará gradualmente no passado.  

    2. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022?


    Além das ações destinadas a responder às tendências comentadas acima, considero que os seguintes temas deverão ocupar um espaço importante na agenda da alta direção:
    • Procura ativa de oportunidades estratégicas, como aquisição ou desenvolvimento de novas linhas de negócio através de novos canais ou com propostas de valor que respondam aos novos valores sociais. A pandemia teve um impacto disruptor em muitos setores industriais, alterando os equilíbrios habituais e, consequentemente, abrindo oportunidades de fazer movimentos significativos (para os quais os fundos NextGen podem ser um importante catalisador).
    • Avaliar em profundidade dos riscos financeiros da empresa ligados a potenciais mudanças abruptas nas condições económicas durante os próximos dois anos. Gerir com grande cuidado e profissionalismo a comunicação externa, especialmente em empresas com uma exposição pública significativa, num entorno de consumidores, lobbies e cidadãos em geral muito sensíveis.
    • Dar importância crescente à gestão da diversidade dentro da empresa.
    • Compreender profundamente como tirar partido das vantagens operacionais e de gestão abertas pelas novas tecnologias de informação, adotando inovações com critério prático e fugindo do frequente efeito “me too” na hora de comprometer recursos neste tema.

    3. E que temas dentro do âmbito específico da Estratégia Empresarial vão requerer uma maior atenção das empresas?

    • Compreender profundamente os aspetos críticos do modelo de negócio da empresa é sempre uma tarefa fundamental. No entanto, esta compreensão será especialmente importante em tempos de grandes alterações estruturais em muitos sectores, para poder avaliar lucidamente potenciais inovações no modelo de negócio da empresa. Isto implica calibrar com precisão o impacto organizacional destas inovações e, deste modo, decidir com uma adequada consciência dos desafios associados à mudança.
    • Do ponto de vista do governo corporativo, as tendências plenamente instaladas associadas ao ESG, à transformação digital e a atenção à diversidade exigem contar, ao mais alto nível do governo da empresa, com profissionais que dominem estes temas, tradicionalmente pouco representados em Conselhos de Administração e Comissões Executivas da maioria das empresas.

    4.  3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?


    Criar confiança entre os stakeholders da empresa, com planos e ação claros, credíveis e sensíveis a uma sociedade que acumula dois anos de grande anormalidade na vida diária.
    Seguir a evolução da macroeconomia com muita atenção.
    Estar atento às oportunidades que os desequilíbrios associados à pandemia, à tecnologia e os novos valores sociais abrem em muitas indústrias. 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custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de José Fonseca Pires, Eduardo Pereira, Cátia Sá Guerreiro e Paulo Miguel Martins [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsight_DiogoCarvalho.jpg' attachment='84760' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='87749' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-6/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Operações, Tecnologia e Inovação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Jorge Ribeirinho Machado, Agostinho Abrunhosa, Joana Ogando e Nuno Biga [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos desta edição' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' 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para os Desafios do Novo Ano de 2022* ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Manuel Rodrigues, Docente de Finanças King's College London e Conferencista na AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/02/Francisco-Vieira_AESEinsight_18FEV.jpg' attachment='73421' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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    AESE insight #57

    [av_layerslider id='2623'] [av_layerslider id='2624'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outlook 2022' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #57 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Ramiro-Martins_AESEinsight_4FEV.jpg' attachment='74099' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11684' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A visão da Área Académica de Política Comercial e Marketing' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Ramiro Martins, Professor e Responsável da Área de Política Comercial e Marketing [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']

    1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito da Política Comercial e Marketing para o ano 2022?

    Entre os principais eventos que marcarão o ano de 2022, saliento a opção de privacidade iniciada pela Apple na versão 2021 dos sistemas operativos MacOS/iOS e cujo impacto tomará proporções gigantescas com o abandono do uso dos cockies por parte do browser Chrome. Todas as políticas seguidas nos últimos 10/15 anos baseados no rastreamento online dos consumidores está posto em causa e a busca de alternativas só agora se iniciou. Esta realidade obrigará a recuperar técnicas eventualmente mais clássicas mas também mais respeitosas da privacidade com influencia em praticamente todas as atividades de Marketing das organizações.

    2. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022?

    O tema da sustentabilidade será naturalmente central, no entanto o desenvolvimento do engagement dos colaboradores no propósito da empresa deverá tomar prioridade fulcral como estratégia de curto e longo prazo.

    3. E que temas dentro do âmbito específico da Política Comercial e Marketing vão requerer uma maior atenção das empresas?

    Existe uma noção incorreta de que o Marketing se prepara no respetivo departamento. A compreensão de que tudo o que conduz a uma experiência do cliente envolvente, ocorre em todos os departamentos, em todos os contactos com o cliente e depende da melhor preparação dos colaboradores, fazem parte a estratégia e plano de Marketing, mesmo que implementados pelos diferentes departamentos das organizações deverá ser o foco as organizações.

    4.  3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?

    • As organizações deverão estabelecer como prioridades absolutas :
      • desenvolver a experiência do cliente como eixo estratégico do seu engagement de longo prazo;
      • usar o mundo digital para robustecer as suas marcas através de conteúdos com inequívoca utilidade para os clientes - educar e ajudar contra vender a todo o custo.
    • Desenvolver o storytelling da marca, reconhecendo a fusão entre conteúdo e media no sentido do envolvimento e entretenimento dos clientes.
    • Otimizar as suas opções omni-canal eliminando pontos de conflito entre agentes e canais.
    • Abandonar discursos bem-intencionados de customer-centricity e implementar ações concretas de customer centricity.
    [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A visão das Áreas Académicas para 2022' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' 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custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de José Fonseca Pires, Eduardo Pereira, Cátia Sá Guerreiro e Paulo Miguel Martins [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsight_DiogoCarvalho.jpg' attachment='84760' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='87749' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-6/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Operações, Tecnologia e Inovação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Jorge Ribeirinho Machado, Agostinho Abrunhosa, Joana Ogando e Nuno Biga [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos desta edição' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' 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padding='10' heading='A Chave para os Desafios do Novo Ano de 2022* ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Manuel Rodrigues, Docente de Finanças King's College London e Conferencista na AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/02/Francisco-Vieira_AESEinsight_18FEV.jpg' attachment='73421' attachment_size='full' 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    AESE insight #57

    [av_layerslider id='2623'] [av_layerslider id='2624'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outlook 2022' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #57 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/JRM_AESEinsight_06JAN-1.jpg' attachment='87750' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11552' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A visão da Área Académica de Operações, Tecnologia e Inovação ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Jorge Ribeirinho Machado, Agostinho Abrunhosa, Joana Ogando e Nuno Biga [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']

    1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito das Operações, Tecnologia e Inovação para o ano 2022?


    A primeira e mais importante é a necessidade contínua de mais eficiência. A inflação que existirá em 2022 vai exigir a eficiência na utilização de recursos, e que vai aparecer pela continuação do processo de transformação digital pelo qual estão a passar todos os sectores.
    A segunda tendência, transversal também a todos os sectores, será a da sustentabilidade ESG. O pilar E é o que mudará mais em 2022. As duas tendências estão unidas, porque a melhoria da sustentabilidade ambiental exige a introdução de tecnologia (se não, o custo é incomportável), e tendencialmente essa mesma melhoria vai reduzir os custos globais de produção: vamos assistir à implementação de muito mais processos de economia circular no próximo ano.
    Por fim, o mundo continua a acelerar e a incerteza continuará muito elevada, o que torna o trabalho dos gestores cada vez mais difícil. Por isso, terão de se apoiar nas ferramentas de IA para decidir mais depressa, forçar a inovação incremental e disruptiva para acompanhar a evolução do mercado, repensar a estratégia de gestão de stocks – o just-in-time está moribundo –, e tudo isto num contexto em que os clientes têm de receber uma experiência imaculada e personalizada.

    2. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022?


    Há um conjunto de temas relevantes para o trabalho da Alta Direção que serão diferentes do que eram num futuro recente:
    • a inflação alta veio para ficar – o dinheiro passa a ser mais caro e a população perde poder de compra, em especial os que recebem menos;
    • a demografia mudou – há escassez de pessoas para trabalhar, e aumenta significativamente a quantidade de reformados.
    Em 2022 continuarão a ser relevantes:
    • a necessidade de termos uma economia sustentável ESG;
    • a resposta à pandemia vai continuar a ser reativa, e os efeitos de segunda ordem vão aparecer com mais força (como é o caso da saúde, física e mental, das pessoas), mas haverá remédios aprovados pelas autoridades de saúde;
    • a conflitualidade geopolítica não vai baixar, e o risco de conflitos armados nas zonas de confluência dos interesses da China e da Rússia com os países ocidentais continuará alto.

    3. E que temas dentro do âmbito específico da Operações, Tecnologia e Inovação vão requerer uma maior atenção das empresas?


    O tema da gestão da cadeia de abastecimento vai ser crucial: 
    • O just-in-time morreu, porque se percebeu que há uma necessidade inescapável de flexibilidade, de resiliência (para os dias em que o canal do Suez entope, ou faltam contentores, ou há greves… ou pandemias). As consequências serão o aumento dos inventários e reshoring. Haverá uma diminuição geográfica das cadeias, o que é claramente uma oportunidade para Portugal.
    • O efeito-chicote, que originou em larga medida a falta de produtos acabados nos mercados, terá tendência a desaparecer, desde que a informação seja muito mais transparente, os decisores não decidam sob pânico (aqui a AI/big data pode ser uma ajuda inestimável) e se acomode a realidade da diminuição das supply chains.
    No que diz respeito à implementação da transformação digital, atenção à digitalização dos processos e a inovação através da AI e data analytics; e como consequência da digitalização da vida empresaria, cresce a importância da cibersegurança, que é já o tema mais relevante para os gestores nos EUA, e precisa de ser olhada com toda a atenção pelos gestores portugueses.
    Por fim, aumenta a importância das redes colaborativas intra e interempresas, quer seja para prestar melhor serviço através da extended entreprise, quer seja para potenciar a inovação.

    4.  3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?


    AI is your friend
    Cobre os riscos: atenção à cibersegurança, à gestão da cadeia de abastecimento, à retenção do Talento, e à inflação
    Sustentabilidade: TINA[1]
    [1] There Is No Alternative

     

    [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A visão das Áreas Académicas para 2022' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' 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subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de José Fonseca Pires, Eduardo Pereira, Cátia Sá Guerreiro e Paulo Miguel Martins [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsight_DiogoCarvalho.jpg' attachment='84760' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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attachment='77219' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Política de Empresa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Adrián Caldart, Presidente do Conselho Académico e Responsável Académico de Política de Empresa da AESE Business School e Professor do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Ramiro-Martins_AESEinsight_4FEV.jpg' attachment='74099' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-57-5/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Política Comercial e Marketing ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Ramiro Martins, Professor e Responsável da Área de Política Comercial e Marketing [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos desta edição' tag='h3' style='blockquote modern-quote' 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