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AESE insight #96

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Ao conversar, seja com os alunos universitários que passam, no verão, pela Summer School da AESE, seja com a grande diversidade de profissionais e executivos com uma vida recheada de sucessos notáveis, que recorrem à escola para melhor se prepararem, muitas vezes vejo-os confrontarem-se, e confrontarem-me, com estas mesmas questões. Na verdade, raramente respondo diretamente a estas questões. Vamos conversando, falando sobre exemplos muito variados, em contextos e situações muito diferentes, do que então funcionou ou do que não funcionou. E, na maioria das vezes, há um momento em que se acende uma luz, a resposta ganha clarividência e ele próprio responde às perguntas que colocou e de forma muito mais perspicaz do que eu, provavelmente, o faria. Dito isto, considero que as orientações, muito simples, que Clay Christensen dava aos seus alunos permanecem válidas e relevantes.
Quanto à primeira questão sobre a realização profissional, Christensen aconselhava a refletir na teoria de Frederick Herzberg, segundo o qual o motivador mais forte nas nossas vidas não é o dinheiro, mas sim a oportunidade de aprender, crescer em responsabilidades, contribuir para o bem dos outros e ser reconhecido pela obra que se faz, o sucesso do que se concretiza, a marca pessoal que se imprime nas instituições por que passamos, nas pessoas com que trabalhamos. Este desejo grande, esta visão alargada do futuro profissional é importante à hora de escolher um curso, uma formação, uma profissão, um desafio profissional. Qualquer uma destas decisões não tem porque ser definitiva. Na maioria das vezes não o será. Dentro de 3 / 5 anos, quantos estaremos na mesma situação profissional? Mas, sendo sobretudo instrumental, pode contribuir para o crescimento profissional, pode abrir hipóteses e alternativas de vida, pode preparar-nos melhor para o futuro que ambicionamos viver. Daí que vale a pena ponderar, sem grande drama, mas séria e serenamente, cada uma das decisões que constroem o nosso percurso profissional.
Parênteses. Não resisto a acrescentar que Christensen considerava a gestão, quando bem exercida, uma das mais nobres profissões, por oferecer muitas oportunidades de ajudar os outros a aprender e a crescer, bem como de assumir responsabilidades, de ser reconhecido pelo que se realiza e de contribuir para o sucesso de uma equipa. Fim de parênteses.
Quanto à segunda questão - como posso garantir que a relação com a minha família e os amigos sejam uma fonte duradoura de felicidade? – leva-nos a considerar o nosso sentido de vida, que estratégia seguimos para gerir a vida e as relações que estabelecemos, a que iniciativas dedicamos o nosso tempo, energia e atenção. Ter claro um referencial de valores, um sentido, um propósito de vida é essencial, é estruturante para qualquer pessoa. A escolha e o exercício bem-sucedido de uma profissão deve ser apenas um instrumento para avançar na direção sonhada. Pelo contrário, sem um sentido, a vida pode tornar-se vazia, por muitas atividades que se realizem e sucessos que se atinjam. Para alguns estará enraizado na sua fé, para outros será a família, para outros ainda será contribuir para um mundo mais sustentável e uma sociedade mais próspera, justa e inclusiva. Mas, para todos, constituirá o sentido que preencherá e norteará a vida, desde as decisões quotidianas, às escolhas que nos exigem um maior compromisso, uma maior entrega e coragem.
A maioria destas decisões, em concreto muitas das que assumimos no dia-a-dia, não são decisões conscientes, explícitas. Não estamos sempre a pensar em como gerimos as prioridades e nas atitudes que tomamos. São habituais em nós. Fazem parte da forma como espontaneamente abordamos situações e problemas recorrentes. Fazem parte de nós e da cultura vivida no trabalho e em família. Sim, as famílias têm culturas, tal como as empresas. E essas culturas, as familiares e as empresariais, podem ser construídas conscientemente ou evoluir inadvertidamente. Se queremos que os filhos respeitem os outros, tenham espírito de serviço, brio profissional e confiança de que são capazes de resolver problemas difíceis, essas qualidades não se adquirem nem se desenvolvem por magia. Há que vivê-las no ambiente familiar desde muito cedo. E, tal como nas empresas, as competências desenvolvem-se com desafios exigentes e aprendendo o que funciona, ou não.
Este ponto leva-me a uma última reflexão. Ninguém se propõe conceber a vida ou tomar decisões para o insucesso. Contudo, muitas histórias de sucesso começaram com um fracasso. Henry Ford foi à falência antes de fundar a Ford Motor Company; Thomas Edison e os seus colegas testaram milhares de materiais antes de criarem a lâmpada de filamento de carbono; J. K. Rowling viu os seus livros serem doze vezes rejeitados antes de publicar o primeiro livro de Harry Potter, para dar alguns exemplos. O que torna histórias de insucesso em histórias de sucesso é a capacidade de aprender e aplicar o aprendido, com inteligência e persistência. Thomas Edison dizia que “as pessoas desistem porque não sabem quão perto estão do sucesso”. Em muitas situações é assim, noutras, como num exame ou numa prova desportiva que não corre como desejado, sabemos o que falhámos e porque falhámos, e temos uma ideia clara de aonde queremos chegar e do que podemos fazer para lá chegar. Em ambas as situações, o importante mesmo é refletir e aprender, seja com os sucessos, seja com os insucessos.
A resposta às questões iniciais é sempre pessoal, única. E vamos respondendo com a própria vida. Mais ainda, constituem um exame que vale a pena repetir, de tempo a tempo, sabendo que um verdadeiro determinante do sucesso pessoal é a forma como aprendemos e como incorporamos o aprendido nos nossos hábitos e na vida, tornando-nos melhores profissionais, melhores cidadãos, melhores pessoas.

Publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' 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Benito-Garcia, Joana Horta e Costa e Dário Miranda [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/96-AESE-insight-pwc-workers.png' attachment='106287' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.pwc.com/gx/en/issues/reinventing-the-future/take-on-tomorrow/upskilling-workforce-podcast-episode.html?WT.mc_id=CT11-PL1000-DM2-TR2-LS4-ND30-TTA9-CN_gx-fy23-xlos-sb-take-on-tomorrow-podcast-sb-newsletters' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] By Torbjørn Netland, Omid Maghazei, and Michael Lewis MIT Sloan Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/96-AESE-insight-mckinsey.png' attachment='106290' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/the-economic-potential-of-generative-ai-the-next-productivity-frontier' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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AESE insight #95

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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Nuria Chinchilla Professora de Fator Humano na Organização no IESE Business School e Mike Rosenberg Professor de Estratégia e Direção Estratégica no IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Trends-farms-AESE-insight-95.png' attachment='106000' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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Company [/av_heading] [/av_one_fourth][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] BY Andrea Willige, Forum Agenda [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Competitive-Advantage-AESE-insight-95.png' attachment='106002' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbswk.hbs.edu/item/three-ways-to-gain-competitive-advantage-now-lessons-from-amazon-chipotle-and-facebook' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='3 Ways to Gain a Competitive Advantage Now: Lessons from Amazon, Chipotle, and Facebook' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] By Michael Blanding Harvard Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Tip-of-the-week-AESE-insight-95.png' attachment='106007' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Tip of the week' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “Those who cannot change their minds cannot change anything.” George Bernard Shaw [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' 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AESE insight #95

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O influente Financial Times fez manchete numa edição recente com a pressão da Alemanha e Itália para que a União Europeia recue na determinação de colocar um ponto final na produção de automóveis com motor de combustão em 2035. Estes países, onde o setor automóvel tem um peso determinante nas suas economias, querem mais tempo. Entretanto, um conjunto de CEOs de empresas gigantes europeias, entre as quais a alemã BMW, assinaram uma carta onde sublinham que é impossível aplicar a nova legislação europeia dentro dos prazos definidos pela Comissão Europeia.
Nos Estados Unidos, o assunto é mais complexo e o debate mais radical. A questão das alterações climáticas e o combate às políticas de Sustentabilidade (ESG) entrou no arsenal de armamento político dos Republicanos contra os Democratas. Vários Estados republicanos têm aprovado legislação que penaliza os bancos, os fundos de investimento e seguradoras que tenham estratégias que beneficiem os “investimentos verdes”, penalizando os investimentos em energias fósseis. Dentro deste grupo está Ron De Santis, Governador republicano da Flórida e que já se posicionou para a corrida para futuro Presidente dos EUA.
Em resultado desta pressão política, alguns dos grandes bancos de investimento e dos maiores fundos de investimento mundiais recuaram nas suas promessas de privilegiarem os projetos que contribuam para a descarbonização da economia.
Os processos de transformação da sociedade e da economia nunca são fáceis, nem lineares. O tema da sustentabilidade não é novo. Desde a segunda metade do século passado que o assunto foi abordado em vários estudos, já teve diferentes conceitos antes do ESG (como “desenvolvimento sustentável”) e mereceu cada vez mais atenção por parte das instituições internacionais, como as Nações Unidas ou a União Europeia. Entre avanços e recuos, a verdade é que o tópico da sustentabilidade entrou definitivamente na agenda política e das maiores corporações, seja nos países desenvolvidos ou em desenvolvimento.
Os Acordos de Paris e as últimas reuniões da COP foram determinantes para o salto que o assunto deu. Os políticos, empresários e gestores sentem hoje a forte pressão dos diferentes stakeholders – eleitores, clientes, colaboradores, numa palavra: comunidade. O assunto entrou também na agenda mediática. Os principais media dedicam diariamente artigos à Sustentabilidade ESG e até personalidades como Bill Gates já publicaram livros sobre o tema.
Ainda assim, muita conversa sobre um assunto não é sinónimo de ação. E estamos precisamente nesse ponto. A maioria dos países e uma parte significativa das empresas já prometeu chegar ao “net zero” em CO2 até 2050, mas há um fosso abismal entre as promessas e os planos de ação concretos. As últimas análises dos especialistas das Nações Unidas mostram que as promessas de países e empresas são insuficientes para cumprirmos o objetivo de travar o aquecimento global entre 1,5 e 2 graus. E, entretanto, vivemos o perigo da Europa e os EUA retrocederem antes de alcançarmos algum resultado visível.
Ainda assim, a sustentabilidade não é somente uma moda defendida por uma elite com uma agenda pós-moderna. É um movimento transformador da economia e da sociedade, até porque os impactos negativos das alterações climáticas, como as secas prolongadas ou as chuvas torrenciais e as cheias, vão ter tendência para se agravarem.
Este movimento transformador vai impactar fortemente as empresas. Por um lado, as instituições internacionais, a União Europeia e o Governo já começaram a aprovar legislação que vai forçar alterações nos modelos de negócio das empresas e na forma como se relacionam com a comunidade, obrigando nomeadamente à divulgação de mais informação. A nível europeu, destaca-se o projeto “Green Deal” da Comissão Europeia e, dentro deste, o “Fit for 55”, que contempla um conjunto de diretivas que vão acabar por ser transpostas para a legislação nacional. Para já, merecem destaque a EU Taxonomy, a SFDR, a CSRD e, muito recentemente, a diretiva que regulamenta as ‘due delligences’ ambientais.
Mesmo envoltas em alguma polémica e com um processo legislativo que ainda está incompleto, a EU Taxonomy, a CSRD e a diretiva das ‘due delligences’ vão mudar o panorama regulatório e o contexto de negócios das empresas. A EU Taxonomy, já em vigor, define quais são as atividades económicas sustentáveis. A CSRD, que deverá entrar em vigor em 2025, definirá a informação não financeira, no âmbito do ESG, que as empresas vão ser obrigadas a divulgar publicamente anualmente. E a diretiva relativa às ‘due delligences’, que já recebeu a luz verde do Parlamento Europeu, definirá como as empresas devem “auditar” os seus fornecedores, para verificarem se cumprem os princípios da sustentabilidade. O objetivo é a alargar a sustentabilidade a toda a cadeia de valor.
Além disto, há um outro driver de mudança que resulta das modificações no sistema financeiro, que está a ser particularmente impactado pela agenda para a Sustentabilidade, nomeadamente por ação dos reguladores e supervisores. Os reguladores europeus (BCE/ MUS) e nacionais (Banco de Portugal) já produziram regulação imperativa e estão a desenvolver ações de supervisão (como os “green stress tests”) com maior frequência e com critérios mais exigentes. As instituições financeiras vão ser obrigadas a melhorar os seus modelos de risco (e de negócio), por forma a, por um lado, identificar os impactos nos seus ativos e passivos das consequências das alterações climáticas e de outros fatores associados à Sustentabilidade ESG e, por outro lado, adotar as medidas necessárias para reforçar a sua resiliência. Para isto, vão necessitar de reforçar os níveis de informação e conhecimento sobre os seus clientes e sobre o mercado relativamente aos tópicos da Sustentabilidade, o que terá um efeito em cascata sobre toda a economia, em especial em Portugal onde o sistema financeiro é a principal fonte de financiamento das empresas.
Portanto, é uma questão de tempo até que toda as empresas comecem a sentir os impactos materiais da Sustentabilidade no seu negócio. Perante isto, as empresas podem reagir de duas formas. Olharem para a nova legislação como mais um “castigo”, um “obstáculo” burocrático e um custo de contexto ao desenvolvimento da sua atividade. Ou como uma oportunidade para repensarem os seus modelos de negócio e os serviços e produtos que produzem, contribuindo para uma comunidade mais sustentável e sendo reconhecidos por isso por investidores, clientes, fornecedores e colaboradores.
Nos anos noventa do século passado, começou a onda transformadora da digitalização da economia. Também na altura, muitas organizações desvalorizaram os ventos de mudança. Hoje, as empresas mais valiosas do mundo são todas do sector tecnológico. Estamos provavelmente a viver o arranque de um movimento transformador semelhante. Quer ficar do lado certo ou do lado errado da história? A resposta a esta pergunta é óbvia para qualquer investidor, empresário ou gestor com bom senso.
A dificuldade maior é encontrar o equilíbrio certo no movimento de transformação, para não criar rupturas no funcionamento das empresas e da atividade económica. Nenhuma empresa muda o seu modelo de negócio no sentido da sustentabilidade com um estalar de dedos. Requer tempo, convicção e persistência. Porém, quanto mais tarde começar, pior. Hoje, já é mais caro não fazer nada e simplesmente aguardar. A mestria está em encontrar o ritmo correto na jornada de transformação. É isto que vai distinguir as organizações de excelência. 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and Julia Kalanik McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Decarbonizing-aviation-AESE-insight-95.png' attachment='106001' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://climatechampions.unfccc.int/decarbonizing-aviation-this-is-what-the-shift-to-alternative-propulsion-will-require/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Decarbonizing aviation: This is what the shift to alternative propulsion will require' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] BY Andrea Willige, Forum Agenda [/av_heading] [/av_one_fourth][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' 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AESE insight #94

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style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #94 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/07/Fátima-Carioca_JUN2021.png' attachment='81679' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='A dádiva de uma vida longa' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Maria de Fátima Carioca Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_JRF4.png' attachment='105486' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Transformação digital: O que distingue as boas das outras empresas' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' 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subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] By Zina Cole, Ben Mathews, Richard Steele, and Loïc Tallon McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' 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admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='These are the 5 Fastest Growing Jobs in the World' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image 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By Roberto Hernandez strategy+business Photo courtesy of Matthew Ball [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_10.png' attachment='105490' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/05/what-is-growth-why-it-means-different-things-to-different-people/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Looking within: How Walmart in Mexico changed everything for an omnichannel future' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image 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Las políticas son, en resumen, la constitucion por parte sol de la organización de la intención, decisión y acción». Dirigir, pensar e enseñar, Luis Manuel Calleja Corujedo [/av_heading] [/av_one_fourth][/av_section]

AESE insight #94

[av_layerslider id='3717'] [av_layerslider id='3716'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Quinta do Ventozelo: uma ‘nova’ empresa que nasce líder ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #94 > Thinking ahead [/av_heading] [av_heading heading='O sucesso francês no negócio do vinho do Porto' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='30' subheading_active='' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #94 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_JRF4.png' attachment='105486' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='José Ramalho Fontes' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Presidente da AESE Business School e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Muito poucas pessoas saberão que a La Martiniquaise é o líder mundial no negócio do vinho do Porto. De origem francesa, tem como marca de bandeira o Porto Cruz e a sua feliz imagem da mulher de negro, de Portugal onde o negro é cor, afirma. Menos pessoas saberão ainda que é um dos dez maiores grupos de bebidas a nível mundial e o segundo maior grupo francês de bebidas espirituosas. Esta empresa familiar tem como presidente atual Jean Pierre Cayard, filho do fundador.
Como é que esta empresa alcançou a liderança, na última década, num produto e mercado que toda a gente associa às empresas e tradições britânicas? A resposta é simples, mas inesperada. Recordemos, primeiro, que o vinho do Porto foi produzido no Douro e envelhecido nas caves de Vila Nova de Gaia, durante séculos, e as empresas britânicas – entre outras -, simples comerciantes de granel, engarrafadores e produtores engarrafadores, exportavam-no para os diversos mercados, onde era engarrafado e vendido a consumidores seletos, sem prejuízo de haver também alguns produtores e engarrafadores portugueses.
Depois, a partir dos anos 60, a grande distribuição nos países europeus mais desenvolvidos descobriu que, para além dos clientes tradicionais, havia procura para o Vinho do Porto para ser consumido em momentos festivos e celebrações, mas com preços inferiores ao prestígio e perceção do produto. Como resposta muitos operadores em diferentes países, a partir do granel conseguiram colocar no mercado produtos em que se trocava margem por volume. Foi o que aconteceu em França, onde a La Martiniquaise tinha uma grande rede de supermercados. Com vinhos do Porto estagiados por terceiros e comprados a granel, no entreposto de Gaia, a comerciantes e adegas cooperativas, muitos deles pequenos, até 1975 seguiu o modelo tradicional e engarrafava em Paris. A lógica era trabalhar com grandes volumes, com o grosso da oferta centrada nas categorias de entrada de gama para as suas lojas.
Seguindo as boas regras do marketing, criou uma marca, desenvolveu uma imagem forte e atingiu um volume cada vez mais elevado, explorando o prestígio do produto e os hábitos tradicionais. Em 1975, concentrou toda a sua operação de engarrafamento em Gaia, antecipando em cerca de duas décadas o final da exportação a granel. Nessa data, prevendo dificuldades de aprovisionamento, adquiriu a Manuel R. Assunção & Filhos, proprietária da marca Porto Cabral e com uma boa carteira de clientes nos Estados Unidos e Canadá, que passou a usar a razão social Gran Cruz Porto. Em 2007, comprou a empresa C. da Silva, com as marcas Dalva, Presidential, e com stocks de vinhos brancos velhos, começando também a vinificar na respetiva adega.
Com a morte do seu administrador histórico, em 2007, Jean Pierre Cayard, convidou Jorge Dias, em finais de 2008, à época com 47 anos, para assumir o comando da Gran Cruz. Duriense de Santa Marta de Penaguião, engenheiro agrónomo com um perfil académico, passagens pelo Governo e IVDP - Instituto do Vinho do Douro e Porto, e um dos autores da candidatura do Douro a Património da Humanidade, já tinha feito tudo no vinho do Porto, mas faltava-lhe dirigir uma empresa. Aceitou o convite!
Cayard veio a Gaia, apresentou-lhe a equipa e apresentou-o à equipa e regressou a Paris, deixando-lhe nas mãos a tarefa de transformar um punhado de empresas formatadas para o negócio dos séculos passados, num grupo competitivo e num mercado em que o vinho do Porto continuava a perder volume e faturação, embora em proporções diferentes.
Não pretendendo pormenorizar cada um dos passos dados por Jorge Dias, até à atualidade (Cf. DG-A-1796 - Como Jorge Dias deu a volta à Gran Cruz, AESE, 2023), é de destacar que procurou fortalecer a relação direta com os viticultores e, mantendo o vinho do Porto como base, aumentou a produção de vinhos DOC Douro. Por outro lado, quis abrir o vinho do Porto às gerações de consumidores mais jovens, limpando teias de aranha e oferecendo novos produtos: o Porto Pink, por exemplo, em que a Gran Cruz vende 600 mil garrafas por ano, 60% do mercado. E, também, abriu um centro de provas na Marginal de Gaia, a par de toda a concorrência, mas com um modelo diferente sem caves.
Contudo, a maior marca mundial de vinho do Porto, a Porto Cruz, não se podia esgotar na imagem elegante da mulher de negro e ficar escondida atrás de empresas com nomes incaracterístico e sem marca comercial, sem notoriedade. Para isso, ao longo de 2022, fundiu as diversas empresas numa nova - Granvinhos - e aproveitou esses movimentos para adquirir outras empresas do setor dos vinhos e diversificar regiões vitícolas, e oferecer novos produtos, como licores, por exemplo. Com estas operações, pôde apresentar-se no mercado, no final de 2022, com a faturação consolidada de cerca de 110 milhões de euros, evidenciando a sua liderança.
Contudo, esta mudança necessitava de um símbolo e aspirava a um propósito. O símbolo surgiu, maior do que o desejado, e tem o nome de Quinta do Ventozelo, adquirida em 2012. Com 600 hectares de área e 400 hectares de vinha, foi transformada no ex-libris da Granvinhos, no coração da empresa e numa joia do enoturismo da RDD, Região Demarcada do Douro.
O propósito também se apoiou na Quinta, pela constituição da associação dos Amigos de Ventozelo, um think-tank que tem como missão alavancar a RDD para outro patamar: sem desvirtuar a essência do trabalho já realizado por muitos, no passado, quer propor novos desafios que, tal como os vinhos da região, estejam constituídos por ‘uvas de vinhas velhas’ de alta qualidade, com ‘uvas novas’ produzidas de forma sustentável num ecossistema com notoriedade mundial acrescida.
Há dias, um líder de uma das empresas de matriz britânica, confessou-me que, em 2008, jamais acreditaria que a Gran Cruz atingisse a situação atual. Nessa altura, Jean Pierre Cayard tinha-lhe proposto que ele fosse o principal fornecedor de vinho do Porto da Gran Cruz, proposta não aceite pelo alto volume desejado.
A Quinta do Ventozelo central no caso da AESE, DG-A-1796 - Como Jorge Dias deu a volta à Gran Cruz, é também significativa do projeto CV3, Criar Valor na Vinha e no Vinho que a AESE vem desenvolvendo nos últimos anos para aumentar a competitividade deste ecossistema com um potencial elevado de crescimento. Simbólica, porque forneceu o vinho do jantar de celebração dos 40 anos da AESE, e significativa porque traduz o potencial escondido deste ecossistema, que se vem explicitando nos casos já produzidos – Aveleda, Lavradores de Feitoria, Mateus, Casa Ermelinda Freitas, Casa Relvas, Douro Boys, etc. – e nos vários estudos realizados sobre Hábitos de Consumo, o Mercado Americano, a Criação e Gestão do conhecimento, etc. [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' 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subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] By Zina Cole, Ben Mathews, Richard Steele, and Loïc Tallon McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_8.png' attachment='105488' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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By Roberto Hernandez strategy+business Photo courtesy of Matthew Ball [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_10.png' attachment='105490' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/05/what-is-growth-why-it-means-different-things-to-different-people/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Looking within: 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Las políticas son, en resumen, la constitucion por parte sol de la organización de la intención, decisión y acción». Dirigir, pensar e enseñar, Luis Manuel Calleja Corujedo [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]