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AESE insight #87

[av_layerslider id='3441'] [av_layerslider id='3442'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='La configuración institucional de las Empresas Familiares' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #87 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/02/4.png' attachment='101334' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5513' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Carlos Folle' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Gestão de Negócios, Política e Gestão de Empresas pela Family Business IEEM, School of Business da Universidade de Montevidéu, Uruguai e da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] La configuración institucional es clave en cualquier empresa, pero en las empresas familiares tiene connotaciones particulares que deben ser atendidas con antelación de forma de lograr su continuidad. La permanencia en el tiempo de cualquier empresa de negocios se basa en su configuración institucional —término que acuñaron los profesores Antonio Valero y José Luis Lucas—, y esta tiene tres pilares esenciales: la iniciativa, el dinero y el poder.
La iniciativa pasa por mantener la vigencia del negocio. Es decir, tener una misión clara para luego definir una estrategia y ejecutarla. En palabras de Michael Porter: “Alcanzar y sostener las ventajas competitivas que hacen que la empresa logre —y luego continúe manteniendo— su viabilidad en el mercado”. En una startup será la iniciativa emprendedora para desarrollar una idea de negocio, en una empresa ya consolidada será procurar el crecimiento y el intraemprendimiento y, en una empresa madura, será reinventarse. Sin esta “chispa” y vigilancia permanente nos quedamos sin empresa, ya que el mercado y la competencia juegan y los clientes cambian sus preferencias.
El dinero se refiere al modelo de negocios. O sea, cómo la empresa logra monetizar su actividad, cómo acompasar y controlar los flujos de ingresos y egresos para sostenerse y crecer de manera sostenible. Esto implica cuidar tanto la cuenta de resultados como el estado de origen y aplicación de fondos. También que los directivos de la empresa logren transmitir confianza a sus stakeholders y sean capaces de hacer efectiva su misión, alcanzar su visión de negocio y cumplir con sus promesas. Estamos hablando de credibilidad. Sin dinero es muy difícil hacer funcionar el giro de la empresa.
El poder se refiere al impacto de la configuración societaria, jurídica y de gobierno. Es decir, tener la autonomía para llevar a cabo las iniciativas. Sin poder no se puede dirigir la empresa con eficacia. El liderazgo con poder asociado es lo que permite que la estrategia se pueda elaborar e implementar. Para su buena aceptación requiere de capacidad de influir y motivar a las personas, unidad de mando y buena comunicación. Para mantener la vigencia en el tiempo hacen falta sistemas aceptados sobre las condiciones de acceso, y cuándo y cómo se traspasa ese poder.
Desafíos para las empresas familiares
Es frecuente observar dos conductas específicas en las empresas familiares que mantienen su vigencia en el mercado: velocidad en la toma de decisiones e identificación con la causa familiar. Entonces, ¿qué desafíos tienen las empresas familiares en estas tres dimensiones, a la luz de lo que las caracteriza?
Iniciativa. En las empresas familiares, el o los fundadores pueden haber comenzado la empresa con una iniciativa novedosa, incluso disruptiva para el momento en que se lanzó. La implementación y el aprendizaje en el tiempo la pueden haber pulido, permitiendo captar y fidelizar clientes con éxito. Sin embargo, las empresas tienen un ciclo vital. O sea que, si no procuramos “rejuvenecer” nuestras propuestas, la empresa envejecerá con nosotros. Los sectores, las industrias y los negocios cambian cuando cambian las expectativas de los clientes a los que se dirige la empresa. La frase tan conocida de que “a todos nos llega el Uber…” lo muestra con claridad. Si en la empresa familiar no se logra dar espacio para la entrada de nuevas iniciativas, o esto se dilata en el tiempo y se insiste con mantener la forma de hacer negocios del padre o del abuelo, la vigencia de la empresa se verá comprometida. Recordemos la ventaja de las empresas familiares a partir de la velocidad en la toma decisiones.
Dinero. En tiempos florecientes o de “vacas gordas” es frecuente ver que en las empresas familiares se toman discrecionalidades, por ejemplo, más días de licencia familiar, gastos de los familiares que se cargan a la empresa, etc. El problema surge cuando aparecen las épocas de “vacas flacas”, particularmente cuando hay varios integrantes de la familia que dependen de la empresa y su situación financiera personal es distinta. Recortar estas discrecionalidades o cambiar la política de dividendos puede ser motivo de grandes disputas y desmotivación, lo cual naturalmente afectará la segunda fuente de ventajas que mencionamos antes: el compromiso con la causa.
Poder. Es normal ver que el o los fundadores quieran que su proyecto los trascienda en el tiempo. La empresa “es un hijo más” para ellos. Sin embargo, implementar las transiciones generacionales a los distintos niveles (propiedad, dirección y gestión) suele ser un desafío importante. Muchas veces pasa una serie de interrogantes por la cabeza de quien tiene que traspasar el poder: si cuenta con uno o varios sucesores familiares, si están lo suficientemente preparados, si el proceso y los criterios para definir al adecuado están comunicados y compartidos, cuál será el momento de traspasar, si él o ella dice que quiere soltar, pero siente que aún está en plena posesión de sus facultades y por lo tanto la decisión se podría postergar un poco más, qué va a hacer si ya no es el verdadero jefe en la empresa, cuál será su lugar, mejor traer otros directivos no familiares… Estas y otras indecisiones pueden consumir el tiempo de quien detenta el poder y afectar las dos fuentes de ventajas competitivas: la velocidad en la toma de decisiones y el compromiso y motivación de las siguientes generaciones. Con el agravante de que si llega a faltar inesperadamente —y la sucesión no está clara— la empresa familiar podría transformarse en un centro de lucha de poder que complicará más las dos fuentes de ventajas competitivas.
En suma, la configuración institucional es clave en cualquier empresa, pero en las empresas familiares tiene connotaciones particulares que deben ser atendidas con antelación de forma de lograr la continuidad del legado del fundador en el tiempo. Y como habitualmente nos recordaba el profesor Luis Manuel Calleja: “La carencia grave de una de las tres componentes no se suple con abundancia de las otras dos”. Se necesitan las tres: iniciativa, dinero y poder. 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subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Marta Lince de Faria Professora de Fator Humano na Organização e de Microeconomia na AESE Business School, Cátedra de Ética da Empresa e na Sociedade AES /EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/02/6.png' attachment='101335' attachment_size='full' align='center' 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min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/02/8.png' attachment='101336' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbswk.hbs.edu/item/are-companies-actually-greener-or-are-they-all-talk-esg-greenwashing' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Are Companies Actually Greener - or Are They All Talk? 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Rouen Assistant Professor of Business Administration, Harvard Business School Working Knowledge [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/02/7.png' attachment='101337' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/01/skills-based-organizations-can-use-ai-to-create-the-jobs-of-tomorrow-davos23/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How skills-based organizations can use AI to create the jobs of tomorrow' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Aneel Bhusri Co-CEO, Co-Founder and Chair, Workday, World Economic Forum Image: Photo by ThisisEngineering RAEng on Unsplash [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/02/Copy-of-INSIGHT-1080x1080-px-1.png' attachment='101345' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='How to make things happen, Beatriz Muñoz-Seca' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "If you don't get it, I will (*): One of the pillars in "To manage is to serve," which consists of giving agents freedom but staying ready to help whenever needed." [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][/av_section]

AESE insight #86

[av_layerslider id='3400'] [av_layerslider id='3399'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Como foi possível acontecer isto? ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #86 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,4644' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Agostinho Abrunhosa ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diretor do Executive MBA e Professor da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Esta é a pergunta típica da administração ao diretor de sistemas ou de segurança da informação da empresa quando um ataque informático ou a fuga de dados ocorre. Nos casos mais mediáticos até já pode ser notícia nos media.
As pessoas comuns interrogam-se como é possível que empresas com recursos tecnológicos, humanos e financeiros não consigam ter proteções mais robusta. Numa época em que usamos tanto e estamos tão dependentes das tecnologias como acontece isto? E porque acontece com tanta frequência e com tantos prejuízos?
Um estudo da Gartner de 2021[1] refere que 88% dos conselhos de administração reconhece que a segurança cibernética é um risco de negócio e não apenas um problema de IT — acima dos 58% de cinco anos antes. Em 2022 o incidente da Vodafone foi um exemplo seja pelo impacto que teve na empresa, na sua rede, nas pessoas, nos seus clientes e em organizações críticas como hospitais. Foi também um caso de estudo de comunicação e de gestão da crise ao mais alto nível.
No último ano tivemos conhecimento de inúmeras organizações alvo de ataques bem sucedidos, de todos os setores, das mais variadas formas e com impactos muito diversos[2]. Muitos mais terão ocorrido sem virem a público. Inga Beale, a CEO do Lloyds Bank afirmou[3]: “Só há 2 tipos de organizações: aquelas que sabem que foram atacadas e aquelas que foram atacadas, mas não sabem”. No site Information is Beautiful é possível ver a cronologia dos principais ataques e fugas de informação[4].
A guerra da Ucrânia tem outra paralela a decorrer no ciberespaço. Já em 2017 a Maersk sofreu um rude golpe operacional e financeiro de 300 milhões, num dos maiores ataques da história, como dano colateral de um ataque russo à Ucrânia que visava interromper e danificar infraestruturas críticas[5].
Alguns defendem que o crescimento deste fenómeno está ligado à atual crise económica que leva a que muitos se dediquem a isto para ganharem dinheiro. A tendência será continuar a crescer num ciclo em que mais dinheiro vai dar origem a mais recursos num círculo vicioso muito negativo[6].
Os motivos
As motivações são variadas. Muitas são financeiras seja pelo pedido de um resgate (ransomware) para recuperar a informação entretanto encriptada e que impede a sua utilização, para evitar a venda de dados pessoais na darkweb ou para evitar as pesadas multas por não cumprir com a lei.
Outras motivações devem-se ao desejo de perturbar ou parar a operação das empresas ou organizações seja para fins económicos ou como trofeus dos atacantes (hackers) que mostraram as suas capacidades. O roubo de informação, seja de dados pessoais ou se informações industriais relevantes, é outro motivo importante. Existem também motivos de vingança, por exemplo destruir para prejudicar organizações concorrentes, atacar estados, organizações políticas ou movimentos com os quais existem fortes divergências.
Como acontecem os ataques?
Por vezes é possível saber como acontecem os ataques. No caso da fuga da Target em que os dados de 70 milhões de americanos foram expostos, nomeadamente de cartões de crédito, a porta de entrada foi por um fornecedor de ar condicionado. Os atacantes estiveram na rede durante semanas a recolher dados, fazendo as suas atividades nas horas normais para não serem detetados.
Muitas vezes a análise forense tem bastantes dificuldades em desenhar o processo de ataque porque as pistas foram cuidadosamente apagadas. Estas análises por vezes acabam por não ser possíveis porque os registos de autenticações na rede foram desligados para não consumirem espaço em disco, ou porque determinados programas não foram devidamente atualizados, ou porque não se teve a segurança e os registos como prioridades no desenvolvimento das aplicações. Por vezes os sistemas de deteção alertam para muitos falsos positivos o que leva ao desligar desses sistemas ou a não valorizar os alertas recebidos.
Assiste-se a uma sofisticação cada vez maior dos ataques e a combinação de vários métodos o que torna mais difícil a sua deteção e combate. Se antes eram indivíduos isolados, hoje são cada vez mais grupos organizados e cooperantes com outros que executam ataques concertados. A criatividade humana e o poder crescente da tecnologia estão a ser amplificados pela inteligência artificial que coloca esta questão num patamar de relevo muito significativo. Estes ataques acabam por ter implicações profundas na confiança das pessoas, das organizações e da sociedade em geral.
A confiança e a cooperação
A confiança e a cooperação são aspetos cruciais da cibersegurança. A falta de confiança pode levar as pessoas a não fornecerem informações confidenciais, a não usarem sistemas específicos, e a desconfiar das autoridades e organizações que gerem essas informações e sistemas.
Por outro lado, quando as pessoas confiam em um sistema ou em uma organização, elas podem fornecer informações confidenciais, usar os sistemas e seguir as orientações. A confiança é construída através da transparência, comunicação aberta e honesta, e a demonstração de que as informações e sistemas estão seguros e protegidos.
Além disso, a confiança é uma parte importante da continuidade dos negócios, se as pessoas não confiam numa organização ou em um sistema, isso pode afetar a sua capacidade de operar eficazmente. Assim, as organizações devem trabalhar constantemente para ganhar e manter a confiança das pessoas, através de práticas e políticas de cibersegurança sólidas e transparentes.
A cooperação é importante porque a segurança cibernética é uma tarefa complexa que envolve muitos atores diferentes, incluindo organizações, governos, e indivíduos. A cooperação entre esses atores é essencial para identificar e responder rapidamente às ameaças cibernéticas. Isso inclui a cooperação entre organizações para partilhar informações sobre ameaças e vulnerabilidades, bem como a cooperação entre organizações e governos para desenvolver políticas e regulamentos de segurança cibernética.
Reforçar a confiança nas organizações
Existem várias maneiras de reforçar a confiança nas organizações em termos digitais, nomeadamente: 1.    Transparência: As organizações devem ser transparentes sobre como os dados são recolhidos, armazenados e utilizados. É importante fornecer informações claras e fáceis de entender sobre as políticas de privacidade e segurança. 2.     Comunicação aberta e honesta: As organizações devem ser honestas e abertas sobre quaisquer incidentes de segurança que ocorram. Isso inclui fornecer informações precisas e tempestivas sobre como os incidentes foram detetados e corrigidos. 3.     Segurança de dados: As organizações devem investir em medidas de segurança robustas para proteger dados confidenciais, como criptografia, autenticação de utilizadores e proteção contra ameaças cibernéticas. 4.     Compliance: As organizações devem seguir normas e regulamentos aplicáveis, como o RGPD, HIPAA, ISO 27001 e outros, para garantir que estão a proteger os dados e sistemas de forma adequada. 5.     Formação e sensibilização: As organizações devem investir em formação, para sensibilizar, responsabilizar e seguir as melhores práticas de segurança informática. 6.     Monitorização contínua: As organizações devem vigiar constantemente seus sistemas e redes para detetar e responder rapidamente a qualquer ameaça. 7.     Certificações: As organizações podem obter certificações reconhecidas internacionalmente, como a ISO 27001, PCI DSS, SOC 2, entre outras para demonstrar o seu compromisso e resultados em segurança de dados e sistemas.
Estas são apenas algumas das maneiras pelas quais as organizações podem reforçar a confiança das pessoas em termos digitais. É importante notar que estas medidas precisam ser constantemente revistas e atualizadas para garantir a melhoria contínua da proteção de dados e sistemas.
Tipos de ataques
Existem várias formas pelas quais as organizações podem ser atacadas de forma digital, por exemplo:
1.     Phishing: Os atacantes enviam e-mails ou mensagens de texto falsas que parecem ser de fontes confiáveis, como bancos ou organizações governamentais, pedindo informações confidenciais, como senhas ou números de cartão de crédito. 2.     Ransomware: Os atacantes infetam um computador ou rede com malware que criptografa os dados, tornando-os inacessíveis, e exigem um resgate para desbloquear os dados. 3.     Ataques de negação de serviço (DoS ou DDoS): Os atacantes inundam um sistema ou website com tráfego falso, tornando-o incapaz de responder a solicitações legítimas, ou impedindo o acesso ao sistema/website. 4.     Exploração de vulnerabilidades: Os atacantes procuram e exploram vulnerabilidades conhecidas em sistemas ou aplicativos para ganhar acesso não autorizado. 5.     Ataques de engenharia social: Os atacantes usam técnicas de persuasão para obter informações confidenciais, como senhas ou números de cartão de crédito, de funcionários da organização. 6.     Ataques de APT (Advanced Persistent Threat) : Ataques onde os invasores conseguem entrar em uma rede e permanecer ocultos durante muito tempo enquanto recolhem informações valiosas, ou se preparam para causar danos, como no caso da Target.
Esses são apenas alguns exemplos de como as organizações podem ser atacadas de forma digital. É importante estar atento e preparado para lidar com esses tipos de ameaças, através de medidas de segurança robustas e de monitoramento contínuo de suas redes e sistemas.
A segurança de uma organização, e dos seus dados, é uma tarefa da responsabilidade de todos. Alguns dedicam-se a isso e está na sua lista de tarefas, mas cada um tem de a ter bem presente nos seus conhecimentos, preocupações, decisões e comportamentos. As pessoas podem ser o elo mais forte ou o mais fraco na cadeia de segurança e isso depende de nós.

^[1] https://www.gartner.com/en/articles/whose-job-is-it-to-manage-cybersecurity-hint-stop-pointing-at-the-cio ^[2] https://securityintelligence.com/articles/13-costliest-cyberattacks-2022/  ^[3] https://www.bain.com/insights/future-of-the-digital-economy-world-economic-forum-video/  ^[4] https://www.informationisbeautiful.net/visualizations/worlds-biggest-data-breaches-hacks/  ^[5] https://seginfo.com.br/2020/10/08/caso-maersk-saiba-como-o-notpetya-foi-responsavel-por-um-dos-maiores-ataques-ciberneticos-da-historia/  ^[6] https://securityintelligence.com/articles/cybersecurity-trends-ibm-predictions-2023/  [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top 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av-mini-font-size=''] Pedro Alvito Professor de Política de Empresa da AESE Business School e Diretor do Programa “Construir o Futuro nas Empresas Familiares” [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/3-1.png' attachment='100561' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/12/3-innovations-help-technology-led-transition/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='3 innovations that will help achieve a technology-led transition' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Anne T. Madden Senior Vice-President and General Counsel, Honeywell International Inc., World Economic Forum Image: Honeywell [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/4-1.png' attachment='100562' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/12/how-ai-developed-whats-next-digital-transformation/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How has AI developed over the years and what’s next? ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Max Roser Programme Director, Oxford Martin School, University of Oxford Image: Pexels/ Tara Winstead [/av_heading] [/av_one_fourth][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/5-1.png' attachment='100563' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://insightreports.iese.edu/en/retail-revolution-report/#adapt_or_perish' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Adapt or Perish' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Luis Nueno, IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/Copy-of-INSIGHT-1080x1080-px.png' attachment='100564' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='We are in the “Between Times” of AI, “after witnessing the power of this technology and before its widespread adoption.” ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Power and Prediction by Ajay Agrawal, Joshua Gans, and Avi Goldfarb [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][/av_section]

AESE insight #86

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Para quem já não se lembra ou não viveu a época, fê-lo de uma forma simples ao convencer a sociedade e os parceiros sociais de que a taxa de inflação ia baixar para valores próximos de 20%, 13% e 10% nos anos seguintes. E assim partiu para todas as negociações com os parceiros sociais com estes valores como teto, obtendo aumentos controlados e acabando por conseguir que a taxa fosse cumprida. Na altura fez disso um desígnio nacional. Tendo conseguido isso no primeiro ano foi mais fácil voltar a fazê-lo no ano seguinte e aí por diante.
A que propósito vem toda esta “conversa histórica”. Fico um pouco perplexo com os anúncios feitos pelos nossos governantes em Portugal, na União Europeia e até no Banco Central para o caos económico que se prevê para 2023. É a inflação que vai subir, as taxas de juro que apresentam valores de subida previamente anunciados pelo Banco Central, o crescimento económico que vai cair a pique e aí por diante. Com tudo isto e pelas razões atrás explicadas estamos a criar expetativas claras de crise, inflação, subida dos juros e contração económica.
Mas fiquemo-nos pelos números. A inflação em Portugal e em toda a zona euro recuou em dezembro ao contrário de todas as expetativas, o petróleo e o gás estão atualmente em níveis de preço inferiores ou próximos dos do início da guerra, o tão falado trigo está neste princípio do ano aos preços do início de 2022, antes da guerra, portanto.
Sabendo nós que tivemos problemas graves derivados do Covid 19 que motivou interrupções na produção de componentes tecnológicos a nível internacional e consequentemente gerou problemas na satisfação de encomendas, que, entretanto, foram na sua esmagadora maioria já ultrapassados. Sabendo também que toda a situação de alarme da guerra da Ucrânia passou infelizmente para o nível da habituação. E constatando que estas duas situações têm sido apontadas como os principais motivos da inflação em 2022 e do consequente aumento das taxas de juro, a minha questão é: o que se espera para 2023?
Não me venham com a conversa de que sou um otimista sem razões, até porque normalmente me apelidam do contrário, mas porquê esta histeria negativa que naturalmente vai gerar nas pessoas pessimismo e consequentemente, pelo efeito das expetativas, vai gerar resultados contrários àquilo que a realidade parece apresentar em todos os indicadores? Não deveriam os políticos e os economistas com responsabilidades em organismos internacionais criar expetativas mais de acordo com os indicadores, ou pelo menos serem mais cautelosos e menos alarmistas? Ou tudo isto serve apenas para se protegerem no momento presente e depois anunciar pomposamente resultados espetaculares alcançados devido a políticas de coisa nenhuma?
É evidente que, além das razões atrás apontadas, esta inflação foi altamente benéfica para muitas empresas que encontraram uma excelente oportunidade para colocar os seus preços num patamar superior capitalizando com isso os seus ganhos e gerando mais lucros como aliás se tem comprovado com vários exemplos da nossa praça. O facto é que já há preços a descer ou pelo menos a “ajustar”.
Há aqui claramente todo um mistério que a mim me custa perceber ou então como diria um amigo meu, acho que devo ter faltado a essa aula na faculdade… De facto, só me vem à ideia o célebre macaco Sócrates no antigo programa brasileiro “Planeta dos Homens” que dizia sempre no final dos sketches “Não precisa explicar, eu só queria entender!”. Um Bom Ano para todos. [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-86/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Como foi possível acontecer isto?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa Diretor do Executive MBA e Professor da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Pedro-Nuno-Ferreira_AESE-insight.jpg' attachment='92064' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-86-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Caeteris Paribus, Value Selling Como sair da armadilha do preço?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Nuno Ferreira Teaching Fellow na AESE Business School, Head of Automotive Financial Services e Membro da Comissão Executiva do no BNP Paribas Personal Finance Portugal [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/3-1.png' attachment='100561' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/12/3-innovations-help-technology-led-transition/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='3 innovations that will help achieve a technology-led transition' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Anne T. Madden Senior Vice-President and General Counsel, Honeywell International Inc., World Economic Forum Image: Honeywell [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/4-1.png' attachment='100562' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/12/how-ai-developed-whats-next-digital-transformation/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How has AI developed over the years and what’s next? ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Max Roser Programme Director, Oxford Martin School, University of Oxford Image: Pexels/ Tara Winstead [/av_heading] [/av_one_fourth][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/5-1.png' attachment='100563' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://insightreports.iese.edu/en/retail-revolution-report/#adapt_or_perish' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Adapt or Perish' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Luis Nueno, IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/Copy-of-INSIGHT-1080x1080-px.png' attachment='100564' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='We are in the “Between Times” of AI, “after witnessing the power of this technology and before its widespread adoption.” ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Power and Prediction by Ajay Agrawal, Joshua Gans, and Avi Goldfarb [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][/av_section]

AESE insight #85

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De entre estas tendências a acompanhar em 2023, destaco, em primeiro lugar, o processo de absorção do aprendido com a pandemia. Desenvolvemos coletiva e politicamente, uma agilidade de convivência adaptativa perante o desconhecido, seja ele uma pandemia ou uma nova realidade geopolítica, como a determinada pela invasão da Ucrânia. Exemplo disso mesmo é o ajustamento entre a globalização, anteriormente inquestionável, e a promoção da adequada localização. De facto, depois dos conhecidos problemas nas cadeias de abastecimento, a segurança na produção e o fornecimento das populações voltaram a ser prioritários e equacionados. Assistimos, assim, a fenómenos de relocalização de indústrias e de ativação do comércio internacional de proximidade. Este fenómeno é ainda agravado pela guerra comercial entre blocos, nomeadamente EUA vs China. Em 2023, manter-se-á o desafio de encontrar o desenho mais equilibrado nas relações nacionais ou internacionais, num contexto instável e incerto.
Em segundo lugar, saliento a transição para uma economia mais sustentável. Mesmo que a guerra termine amanhã, nada voltará a ser como antes: não mais se admitem níveis de dependência tão elevados de uma fonte fóssil (gás) e de uma única geografia (Rússia). E se a segurança e independência energética são uma prioridade concreta, a tendência para fontes de energia mais limpas e sustentáveis, que garantam a descarbonização da economia e o cumprimento das metas do Acordo de Paris, traduz um novo paradigma energético. Em 2023, seguiremos nessa direção, aumentando a utilização eficiente de energias renováveis e buscando novas fontes de energia (ex. fusão nuclear). É um caminho ainda longo, mas não pode deixar de ser percorrido.
A par do tema energético, a sustentabilidade da economia é também uma questão de produtividade e eficiência, exigindo uma abordagem que integre a inovação, a explosão da inteligência artificial e a evolução tecnológica e científica. A transição para uma economia de base digital, com produtos e serviços de maior valor acrescentado é incontornável, mas implicará o redesenho de muitos modelos de negócio, dos processos, do talento, da liderança e das próprias organizações. Se tal acontecer, 2023 pode muito bem ser (porque não?) o ano do desejado salto para muitas das empresas portuguesas.
Em terceiro lugar, a reorganização da sociedade, tendo em conta o envelhecimento da população e as gerações de jovens com maior preparação académica e cívica. Num mundo sem fronteiras e com escassez de talento adequado à transformação nas empresas, resta às empresas reinventar a gestão das pessoas, das que tem e das que necessitará. Mas, sobretudo, há que redescobrir o espaço e o tempo para a convivência social que gera raízes e sentido de pertença, há que redescobrir formas de acolhimento, desenvolvimento e apoio para que a sociedade seja justa e inclusiva. É esta transformação que se vem vivendo, muitas vezes com grande sentido de urgência e responsabilidade, e que certamente continuará em 2023, a bem de todos.
Poderia também comentar a inflação e os juros elevados, um cenário provavelmente mais persistente do que o desejado e esperado. Em 2023, assim será e também aqui se trata de uma mudança face aos últimos anos. Contudo, confio que a economia responda com o devido ajustamento, evitando que este cenário se torne crónico e a mudança se torne estrutural.
Por tudo isto, pela resposta ao contexto instável, pela aposta numa economia mais saudável e pela atenção colocada na construção da sociedade, 2023 será mais um ano desafiante para as pessoas, as famílias e as empresas. Mas traz também duas grandes oportunidades dinamizadoras da economia e da sociedade: a chegada dos Fundos Europeus e a realização das Jornadas Mundiais da Juventude, em Lisboa. Qualquer uma a não perder!
Por último, resta a grande questão: que poderá o novo ano esperar de cada um de nós? Cada ano que chega, não chega pré-determinado. É verdade que há muitos acontecimentos que, ao longo do ano, vão acontecendo sem a nossa influência. Mas é igualmente verdade que, cada ano, depende muito do que soubermos fazer, do que quisermos fazer e do que chegarmos a fazer, individual e coletivamente. Como ultrapassámos a pandemia? Porque não chegamos à Paz na Ucrânia? Assim também acontecerá com 2023.
Qual queremos que seja a nossa contribuição para que o novo ano seja mesmo muito bom? Vale a pena pensar grande! Para inspiração, recordo Bento XVI, o Papa emérito recentemente falecido, e as suas palavras ao terminar o encontro com o mundo da cultura, em Lisboa, no CCB, em 2010: "fazei coisas belas, mas essencialmente fazei das vossas vidas lugares de beleza".
Faço votos que tenhamos a generosidade e audácia de fazer da nossa vida, nos lugares que habitamos, em cada dia do ano, lugares de beleza. Assim, quaisquer que sejam as circunstâncias, 2023 será sempre um excelente ano.
Publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/12/Cátia-Sá-Guerreiro-2.jpg' attachment='87588' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-85-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='ESG e ODS, sinónimos? ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Cátia Sá Guerreiro Professora de Fator Humano na Organização, Diretora do Programa de Gestão das Organizações Sociais | GOS e do Programa Liderança no Feminino | OSA [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Pedro-B-Água_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76634' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-85-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Enquadrar a tomada de decisão em contextos extremos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Borda de Água Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/4.png' attachment='99839' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/12/chatgpt-ai-bot-intelligent-conversation/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Explained: What is ChatGPT?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Douglas Broom World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/5.png' attachment='99840' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.brookings.edu/blog/techtank/2022/12/09/the-digital-future-requires-making-5g-secure/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The digital future requires making 5G secure' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Tom Wheeler, Visiting Fellow - Governance Studies, Center for Technology Innovation David Simpson, Professor - Virginia Tech, Pamplin College of Business Former Chief of Public Safety and Homeland Security Bureau - FCC Brookings [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/3.png' attachment='99838' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/featured-insights/2022-year-in-review#december' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='What just happened' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] 2022 McKinsey year in review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/6.png' attachment='99841' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='"He knew the biblical and that before you can be a teacher you’ve got to be a listener.”' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Cardinal Timothy Dolan on Pope Benedict XVI [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Click here to add your own text [/av_textblock]

AESE insight #85

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Caracterizando situações de crise extrema
A complexidade é o novo normal para líderes e gestores e alguns modelos ou quadros de referência podem ser de grande ajuda no suporte à decisão em situações de crise. Geralmente, os programas tradicionais de gestão, liderança, ou até educação em engenharia abordam situações organizacionais "normais", não mergulhando suficientemente fundo no desenvolvimento de competências de gestão destinadas a liderar e decidir sob crise extrema. Tais acontecimentos poderiam ser categorizados por serem raros, mas de elevado impacto.  Desde o acidente do Piper Alpha no Mar do Norte, ao acidente da BP Deepwater Horizon no Golfo do México e ao drama nuclear de Fukushima Daiichi no Japão; estas são situações em que a incerteza e impactos potenciais que afetam vidas e ativos são extremos, e onde a tomada de decisão é uma questão de vida ou morte, muitas vezes.
Usando o drama de Fukushima Daiichi, ocorrido a 11 de março de 2011, que já causou dezenas de milhares de mortes, durante o pico da crise, o Sr. Masao Yoshida, o gestor da central nuclear, teve de lidar com muitas questões críticas simultaneamente, num contexto de confusão [1]. Tentava dar sentido a toda a situação com informação escassa e reconhecimento de padrões difícil, sobe uma tremenda pressão e tempo. Por exemplo, teve de dirigir as operações na central para o arrefecimento dos reatores nucleares e evitar uma explosão de larga escala; teve de velar pela vida dos empregados, e das populações circundantes que poderiam ser gravemente afetadas pela radiação, juntamente com a gestão e coordenação com a sede da empresa em Tóquio.
Em situações de crise extrema, os decisores devem ser capazes de reconhecer que já não operam num contexto simples e estável, quando algumas das seguintes características da  Figura 1 se manifestam.
A incerteza ou a falta de previsibilidade não precipita necessariamente o "modo de crise" por si só, e normalmente um decisor sob incerteza utilizaria alguma ferramenta simples como, por exemplo, uma árvore de decisão. Porém, quando as relações de causa-e-efeito, no desenrolar dos acontecimentos, não são evidentes, o que acontece quando os contextos se tornam complexos (por oposição a apenas complicados) ou caóticos, a tomada de decisão torna-se mais crítica - tal pode ter acontecido na central de Fukushima Daiichi, há 11 anos atrás.
O dia do Tsunami
O dia 11 de março de 2011 podia ter sido um dia normal na central nuclear de Fukushima Daiichi, no nordeste do Japão, mas nessa mesma tarde pelas 14:42 um terramoto de escala 9.0 Richter com epicentro 130 km a leste do Japão atingiu o país, provocando o encerramento automático de vários reatores nucleares [1], [2]. O pior, porém, estava ainda por vir. Menos de uma hora após este terramoto, duas gigantescas ondas de tsunami de cerca de 15 metros atingiram a costa leste do Japão, ceifando milhares de vidas, e atingindo a central nuclear. Ser o líder máximo duma central nuclear não é exatamente o mesmo que conduzir uma central termoelétrica, hídrica ou uma instalação fabril. Estar ao leme duma central nuclear exige anos, mesmo décadas, de formação, experiência e um sentido agudo da segurança e dos perigos associados à radiação, sempre presentes na mente de tais profissionais, onde a história da nação recorda o impacto de duas detonações atómicas. Portanto, quando a central nuclear de Daiichi foi atingida pelas ondas gigantescas, os primeiros pensamentos foram provavelmente confusos e talvez uma sensação de desorientação.

- Como deve um decisor proceder em tal contexto, onde vidas humanas estão em jogo, a informação é escassa ou inexistente durante algum tempo, e se está debaixo de extrema pressão do tempo?

Para responder a esta pergunta, começamos por recordar que decidimos com base em modelos da realidade que nos circunda. Por conseguinte, modelamos a realidade para decidir as nossas ações, independentemente do tipo de modelo utilizado - mental ou formal – sendo alguns modelos mais úteis do que outros (Figura 2).
Adicionalmente, decidir e agir não deve necessariamente ser visto como um processo linear, mas sim como um processo iterativo, onde na prática se mistura progressivamente decisão e ação [3]. Em contextos de crises extremas os instrumentos formais e muitas vezes matemáticos perdem a prioridade e dão lugar a abordagens mais expeditas como heurísticas e referências, que ajudam a gerir o pico da crise até que toda a situação se estabilize nalguma via controlável. Isto é especialmente crítico em contextos complexos e caóticos, onde o reconhecimento de padrões está longe de ser cristalino. Assim sendo, quando os padrões não são facilmente reconhecíveis e por vezes se trata de situações de vida ou morte:

- Como é que os decisores, em contexto de crise extrema, enquadram a sua tomada de decisão?

O modelo Cynefin de Snowden & Boone é um destes referenciais úteis a ter presentes em situações de crise extrema [4].
Uma ferramenta útil para líderes em contexto de crise extrema
Adquirir os aspetos relevantes da realidade para um modelo que apoia a tomada de decisões envolve dados, informação, e conhecimento, aos quais se acrescentaria sabedoria. No entanto, no contexto de uma crise extrema, as decisões têm de ser tomadas com informação escassa e sob considerável pressão de tempo. Em tais situações, os decisores devem operar com a mínima informação crítica disponível e estar preparados para assumir riscos. A referência Cynefin, devido a Snowden & Boone, ajuda a enquadrar decisões baseadas num de cinco contextos: (1) simples, (2) complicado, (3) complexo, (4) caótico, e (5) desordem. Cada contexto deve ser abordado com um processo distinto. Dois destes contextos - complexos e caóticos – são típicos de situações de crise extrema. Enquanto em contextos complexos os decisores podem ter algum tempo para refletir sobre a situação e utilizar um processo com a sequencia probe > sense > respond, já num contexto caótico, caracterizado pela escassez de tempo e confusão o decisor deve optar por uma sequência act > sense > respond (Figura 3).

O quinto contexto, designado de "desordem” caracteriza situações em que nenhum dos outros quatro é óbvio, e onde a melhor abordagem é sondar a situação atribuindo-a a cada um dos quatro contextos anteriores à vez e verificar se é reconhecível algum padrão que permita categorizar a situação e então usar a sequência mais adequada para a resposta.
Olhar para os eventos da Fukushima Daiichi através do modelo Cynefin?
O modelo Cynefin fornece uma lente flexível que permite abordar uma situação, por vezes pouco clara de início. No contexto do drama de Fukushima Daiichi, o decisor, provavelmente não conseguiu ter claro nos minutos iniciais, após as duas ondas gigantes terem atingido a central nuclear, sobre a natureza do contexto em mãos. Após algum tempo, porém, ele sondou, sentiu e respondeu em conformidade, quando enviou uma equipa com lanternas de mão para o escuro dentro do edifício do reator e num ambiente potencialmente radioativo [1] [2].
Masao Yoshida, também assumiu riscos, ao prosseguir com a injeção de água do mar no reator Nr.1, agindo, depois sondando, para confirmar que estava no caminho certo para estabilizar a situação de crise num paradigma mais controlável, assegurando a descida fria da temperatura dos reatores.
No final, a fusão do reator não foi evitada, e embora o resultado da situação não fosse tão grave como o desastre de Chernobyl, pode ter libertado 100 vezes mais radioatividade do que o bombardeamento de Hiroshima [1]. A sua abordagem, que pode ser enquadrada pelo modelo Cynefin, mostrou como agiu, sentiu e respondeu, debaixo duma situação de crise extrema, mesmo com consequências pessoais decorrente da sua decisão de injetar água do mar no reator 1.
Resumindo
As crises extremas podem ter impactos pesados nas organizações, ameaçando mesmo a sua existência ou, pelo menos, causando danos consideráveis. A Pandemia da COVID-19 é um exemplo que obrigou milhões ou organizações e os seus líderes a reagir e agir de formas anormais, com diferentes níveis de sucesso. A forma como desenvolvemos os nossos dirigentes e gestores deve colocar o foco no desenvolvimento de pensamento crítico, e capacidade de lidar com a complexidade, tornando-os mais conscientes de que situações de crise extrema podem cruzar-se com as organizações pelas quais são responsáveis. A forma de abordar e responder a tais crises depende do nível de complexidade do contexto. Em caso de crise grave, um modelo como o Cynefin ajuda a abordar contextos complexos e caóticos, onde inicialmente se sonda ou atua, respetivamente; em seguida se cria sentido, e por fim se seleciona a resposta mais adequada. Desta forma, os decisores estarão a utilizar as suas "bússolas" da melhor forma para mostrar a rota segura para a saída duma hipotética crise, ou, pelo menos, para conseguir um caminho estabilizado, que faça a ponte para uma solução potencial. O método do caso, característico da AESE e outras escolas de alta direção, é uma forma de desenvolver capacidades de decisão – fundamentais quando não existem “receitas” pré-cozinhadas para enfrentar uma crise extrema.

Referências [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/MFátima-Carioca.jpg' attachment='91215' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-85/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Fazer de 2023 “um lugar de beleza”' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/12/Cátia-Sá-Guerreiro-2.jpg' attachment='87588' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-85-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='ESG e ODS, sinónimos? ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Cátia Sá Guerreiro Professora de Fator Humano na Organização, Diretora do Programa de Gestão das Organizações Sociais | GOS e do Programa Liderança no Feminino | OSA [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/4.png' attachment='99839' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/12/chatgpt-ai-bot-intelligent-conversation/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Explained: What is ChatGPT?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Douglas Broom World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/5.png' attachment='99840' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.brookings.edu/blog/techtank/2022/12/09/the-digital-future-requires-making-5g-secure/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The digital future requires making 5G secure' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Tom Wheeler, Visiting Fellow - Governance Studies, Center for Technology Innovation David Simpson, Professor - Virginia Tech, Pamplin College of Business Former Chief of Public Safety and Homeland Security Bureau - FCC Brookings [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/3.png' attachment='99838' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/featured-insights/2022-year-in-review#december' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='What just happened' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] 2022 McKinsey year in review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/01/6.png' attachment='99841' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='"He knew the biblical and that before you can be a teacher you’ve got to be a listener.”' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Cardinal Timothy Dolan on Pope Benedict XVI [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]