AESE insight #55
[av_layerslider id='2588'] [av_layerslider id='2586'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Introduction to Microeconomics, um manual de microeconomia contemporâneo ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #55 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Marta-Lince-Faria_AESEinsight-13Mai.png' attachment='78873' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,63238' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Marta Lince de Faria' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professora de Fator Humano na Organização e de Microeconomia na AESE Business School, Cátedra de Ética da Empresa e na Sociedade AESE / EDP [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Durante o período em que fomos obrigados a ficar confinados por causa da pandemia da COVID-19, várias pessoas aproveitaram para se dedicar a projetos de cariz intelectual que vinham desejando desenvolver, mas para os quais não tinham o tempo e a tranquilidade suficiente. O livro Introduction to Microeconomics foi o “COVID project” do professor Luís Cabral. É um livro inovador desde vários pontos de vista: neste artigo destaco quatro.Em primeiro lugar, é um livro digital e totalmente gratuito, e é o manual de Introdução à Economia utilizado na licenciatura da New York University e na cadeira de Microeconomia do MBA da AESE, também lecionada pelo professor Luís Cabral. Este facto é relevante porque olhando para os manuais das duas maiores universidades de Nova York, a NYU e a Columbia University, podemos ver que o manual utilizado na NYU é totalmente gratuito, e o manual adotado pela Columbia University custa 399 dólares. O custo dos manuais das universidades americanas é tão elevado que alguns alunos os chegam a alugar – note-se que mesmo que o valor das propinas numa universidade americana seja muito elevado, muitos alunos estudam com bolsas totais e vivem com algumas dificuldades económicas.
O facto de o livro ser digital traz outras grandes vantagens. É um manual feito para uma geração nativa digital e adapta-se perfeitamente ao estilo de estudo desta geração: a) o próprio manual tem links para vídeos explicativos no Youtube; b) o aluno pode fazer “copy-paste” do conteúdo para os seus apontamentos de estudo e c) pode estudar no iPhone ou no iPad em qualquer sítio em que se encontre.
Em segundo lugar, o livro nasce de uma preocupação dos alunos e de um apelo que, de algum modo, deve ser lançado aos professores de economia. Durante décadas a forma de ensinar as cadeiras introdutórias de economia esteve muito relacionada com a análise positiva do mercado. Isto por dois motivos principais: por um lado, o mercado como fenómeno de criação de valor é algo extraordinário que pode e que leva muitos economistas a fascinar-se, esquecendo a importância de existirem mecanismos para depois distribuir esse valor. Por outro lado, a teoria económica é muito elegante e o estudo de modelos acaba por ocupar uma parte desmesurada do tempo de ensino das cadeiras introdutórias. Um estudo feito junto de estudantes de economia demostrou que as grandes questões que os preocupam hoje não são os vários modelos que o economistas são capazes de desenhar, mas são questões como a desigualdade social, as alterações climáticas ou a sustentabilidade[1]. Estas questões não são suscetíveis de serem traduzidas em modelos simples e elegantes, provavelmente exigirão um estudo interdisciplinar para nos podermos aproximar a elas. Por isso, a quinta parte deste livro tem três capítulos dedicados à desigualdade social (as outras partes incluem tópicos clássicos como escassez e escolha, mercados, e a situações de falhas de mercado), um facto que é totalmente inovador num manual de Introdução à Economia.
Em terceiro lugar, o autor promete continuar a desenvolver e a incluir em versões ulteriores do livro questões que preocupam as pessoas e também novas questões que começam a aparecer no mundo em que vivemos. Uma sexta-parte sobre o bem comum e o desenvolvimento já está praticamente prometida pela importância de compreender como é que alguns países avançam tanto no desenvolvimento e outros parecem ficar numa poverty trap. Mas também poderá ser interessante analisar falhas nos princípios clássicos da economia à luz de novos fenómenos a que assistimos. Na opinião do professor Luís Cabral uma das grandes falhas no princípio da racionalidade dos agentes económicos é o facto de a economia simplesmente considerar que a aquisição de um vício é fruto de uma decisão, quando na vida real todos experimentamos que há algo mais que é necessário explicar nos fenómenos aditivos. Quando temos realidades como as adições provocadas pelas redes sociais ou pelo e-commerce que começam a ultrapassar em muito a escala das adições clássicas, vemos que há aqui oportunidades para novas reflexões.
Por último, reitero o comentário que fiz ao professor Luís Cabral quando li o manual pela primeira vez. O livro é de facto fresco e jovem não apenas no formato digital, mas também na forma como flui: torna-se bastante agradável de ler, ao contrário da maioria dos manuais. O autor, no entanto, não sacrificou o rigor das fórmulas e dos modelos matemáticos: sempre que necessário para aprofundar ou sistematizar um pedaço de teoria continuam a aparecer as fórmulas matemáticas que devem ter todos os bons manuais de microeconomia. No ano passado, em que co-lecionei Microeconomia no MBA da AESE com o professor Luís Cabral, alguns dos alunos ficaram assustados com as fórmulas e os modelos. No entanto, penso que se alguém se assustar pode simplesmente ler os textos que tornam a teoria compreensível através das discrições dos modelos e dos exemplos. Recomendo vivamente a sua leitura a qualquer interessado em sistematizar os seus conhecimentos básicos de microeconomia.
[1] https://www.economicsobservatory.com/what-do-economics-students-see-todays-biggest-challenges
Download do livro do Prof. Luís Cabral [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 9 de dezembro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/12/Afonso-Barbosa_AESEInsight_09dez.jpg' attachment='87111' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-55-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Como tornar relevante a indústria de gestão de ativos em Portugal? ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Afonso Barbosa, Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/José-Fonseca-Pires.jpg' attachment='86512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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[/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/12/Science-of-climate-change_AESEInsight_09dez_.jpg' attachment='87114' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://theconversation.com/the-science-everyone-needs-to-know-about-climate-change-in-6-charts-170556' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The science everyone needs to know about climate change, in 6 charts' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' 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AESE insight #55
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Uma tão elevada discrepância relativamente à média europeia sugere a existência de causas profundas, potenciais desafios competitivos estruturais. A clarificação das causas mais plausíveis possibilitará endereçar soluções que se configurem num novo “caminho estratégico” para o setor em Portugal.
O Desaparecimento do Cliente Particular
O aforrador médio português é pouco atraído por alguns dos instrumentos de aplicação de poupança mais disseminados na realidade europeia, focando-se em produtos tradicionalmente de baixa rentabilidade como depósitos bancários, certificados de aforro e do tesouro (no final de 2020, estes totalizavam um valor próximo de €200 mil milhões).
Não se tratando de um problema de capacidade competitiva na gestão de investimentos – as rentabilidades dos produtos geridos em Portugal não são muito distintas das registadas pelos seus congéneres europeus – é relevante entender os fatores que originam ou justificam estas discrepâncias.
Conservadorismo. Um fator normalmente apontado é o conservadorismo médio dos aforradores portugueses e o seu reduzido horizonte temporal de investimento. Mas não será a explicação primária para uma diferença tão grande face à média europeia, porque o perfil conservador existe em outros países e porque não é um argumento consistente com o gradual interesse dos portugueses em diversificar os investimentos[2].
Procura de financiamento estatal. Uma outra explicação está relacionada com as elevadas necessidades de financiamento que o Estado e, em parte, o setor bancário nacional tiveram na última década, concorrendo com o asset management português pela captação de recursos de aforradores nacionais. Mas dificilmente explica uma tão baixa penetração dos produtos de gestão de ativos na poupança nacional pois, por um lado, este reduzido peso é uma realidade estrutural e, por outro, nos anos mais recentes as necessidades de acesso ao financiamento interno pelo Estado e banca reduziram-se muito.
Outras razões. Outras possíveis razões são, de forma recorrente apontadas, os aspetos culturais e fiscais.
É conhecida a propensão dos portugueses para o investimento em ativos imobiliários. Mas se essa realidade sustenta a distorção, como se justifica a reduzida expressão de fundos imobiliários nos produtos de asset management (apenas €10,2 mil milhões em junho 2021)?
A arquitetura fiscal em Portugal não é favorável à poupança e investimento, tendo piorado nos últimos 10 anos. Mas elevadas cargas tributárias existem noutros países e não justificam, por exemplo, a reduzida expressão dos fundos de pensões (apenas €23,3 mil milhões e com elevada proporção de fundos fechados), segmento específico onde a fiscalidade potencia a atração de poupanças de longo prazo.
Um Questão Estratégica do Modelo de Negócio
Embora os fatores ou condições de contexto acima comentados possam explicar parcialmente uma tão reduzida presença de produtos de gestão de ativos na poupança nacional, julgo que a principal explicação do fenómeno depende de fatores intrínsecos ao próprio setor, relacionados com temas de posicionamento e proposta de valor dos players portugueses. Isto é, a causa estará na estratégia de negócio da indústria nacional de asset management.
É assim relevante analisar a estratégia do negócio, com uma ótica prospetiva, tendo em conta que o setor enfrentará nos próximos anos um contexto onde retornos potenciais pouco atrativos (consequentes às baixas taxas de juro) e uma incerteza económica acima da média, coexistirão com consumidores cada vez mais exigentes, mudanças geracionais e concorrência crescente de novos e maiores players.
Estes desafios irão gerar (i) maior dificuldade nas propostas de valor de produtos com crescentes rácios custos de gestão / retornos potenciais, (ii) instabilidade nas quotas de mercado com as redes a adotarem arquiteturas abertas de distribuição, (iii) pressão crescente para a oferta de soluções customizadas (e não “produtos standard”) disponibilizadas através dos canais mais convenientes para o cliente. Alguns aspetos serão críticos para um novo “caminho estratégico” no setor, nomeadamente na oferta:
- Desenvolver iniciativas que potenciem a captação de recursos na atual base de investidores será tão relevante quanto identificar os fatores críticos de captação de futuros clientes da geração Millennial, antecipando diferentes interesses e formas de “consumir” produtos financeiros;
- Focar o desenvolvimento nas áreas de fundos de investimento e de fundos de pensões abertos, considerando o potencial para geração de volume e/ou margens. Naturalmente, os principais intervenientes não poderão descurar a proteção de outras áreas, como a de gestão discricionária, mas apenas aquelas duas endereçam todos os fatores críticos de crescimento no longo prazo;
- O desenvolvimento das duas áreas estratégicas deverá responder a desafios específicos: (i) por um lado, compensar pela tecnologia de investimento os baixos retornos potenciais dos ativos e (ii) por outro, responder às necessidades dos aforradores que prefiram expor-se às dinâmicas dos mercados, mas são desencorajados pelo comissionamento dos produtos tradicionais;
- Nestes produtos - e com adaptações às características intrínsecas - os desafios e as opções que potenciam a captação de recursos forçarão o reposicionamento das propostas de valor em direção aos “extremos”, por exemplo com uma oferta com objetivos de retorno absoluto (por contraponto aos produtos geridos contra um benchmark), conjuntamente com oferta que replique a performance de mercados alicerçada em serviço dinâmico de aconselhamento e alocação de poupança. A Figura 1. sintetiza os racionais para o reposicionamento da oferta do setor:
Figura 1: nova abordagem à proposta de valor na indústria de Asset Management
Estes desenvolvimentos são incontornáveis quando o mercado força os intervenientes a optar entre concorrer pelo preço com qualidade razoável ou concorrer pela diferenciação com um preço premium, deixando todos aqueles que não o fizerem sem uma vantagem competitiva sustentável. No asset management, a dinâmica que mais contribuirá para o reposicionamento deriva do contexto estrutural de taxas de juro e rentabilidades potenciais muito baixas.
Este reposicionamento da oferta core não inviabilizará a manutenção de propostas oportunas em outros produtos, mas apenas em áreas onde cada player tiver vantagens competitivas materiais.
Também incontornável será o desenvolvimento de uma estratégia comercial, que assegure capacidade de interação com os principais canais (isto é, as redes bancárias) e o desenvolvimento de canais alternativos de distribuição (direta), proporcionando um equilíbrio adequado entre a potencial geração de margem bruta e a resolução dos desafios operacionais subjacentes à estratégia.
Reconhecendo que os bancos de retalho estão a evoluir para um paradigma digital, as “fábricas” de produtos necessitam de uma abordagem distinta, apoiando os seus distribuidores com ferramentas de gestão dinâmica de poupanças, de análise de padrões comportamentais de clientes, entre outras.
Devem também desenvolver canais digitais para distribuição direta – porque potencia a retenção de margem e, não evitando algum suporte físico (a distribuição “pure click” só é possível com elevada confiança e familiaridade com produtos e processos), evita o investimento de significativos recursos no desenvolvimento e controle de redes de consultores comerciais, ou similares.
Impactos no Modelo Operativo
Estas opções estratégicas geram implicações relevantes na organização e gestão das áreas de investimentos, operações e tecnologia das sociedades gestoras.
Nos investimentos, as implicações derivam de diferentes categorias de produtos necessitarem de diferentes tecnologias de gestão. Tais diferenças vão gerar a necessidade de reorganizar as equipas de investimentos, o reforço das áreas de research com superior apoio de métodos quantitativos de análise, o reforço de competências e mandato das equipas de gestão de risco e a necessidade de recrutamentos seletivos em áreas como as de modelização ou risco.
Por outro lado, alterações na oferta e nos processos de investimento, bem como nas dinâmicas de marketing e comercialização, implicarão o redesenho de processos operacionais, investimentos em tecnologia e, em muitos casos, a revisão do foco em serviços partilhados.
Estas alterações geram a necessidade de desenvolver projetos transversais, de pendor tecnológico, tais como os de integração front-to-back office (incluindo de software de gestão de riscos), de desenvolvimento de canais digitais transacionais e sua interligação operacional, de desenvolvimento de ferramentas de analytics e machine learning de suporte à distribuição, entre outros. Este esforço é hoje facilitado pela disponibilidade no mercado de soluções modulares, que geram flexibilidade na decisão e na sequenciação dos investimentos e evitam custos avultados de desenvolvimento orgânico.
Considerando as pressões competitivas e os investimentos necessários, será mais fácil endereçar estes temas com escala de negócio. A captação, no longo prazo, de uma fatia adicional das poupanças existentes, poderá aconselhar, no curto ou médio prazo, a implementação de medidas de concentração ou de parceria entre alguns players na indústria, que facilitem a partilha dos esforços de investimento e de reposicionamento do negócio.
Estas iniciativas de reposicionamento estratégico prepararão o setor para os desafios, porque tornam os seus players mais ágeis e resilientes às mudanças no contexto competitivo. Mas posicionam também o setor para o aproveitamento das oportunidades resultantes da procura de longo prazo por opções de poupança e investimento decorrentes das crescentes assimetrias de rendimentos e riqueza, do envelhecimento da população e da pressão crescente sobre os sistemas de segurança social.
[1] “Asset Management in Europe - an Overview of the Asset Management Industry”, EFAMA - European Fund and Asset Management Association, nov.2020
[2] Conforme 3º Inquérito à Literacia Financeira da População Portuguesa, da responsabilidade do Conselho Nacional de Supervisores Financeiros (CNSF), jun.2021 [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 9 de dezembro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Marta Lince de Faria, Professora de Fator Humano na Organização e de Microeconomia na AESE Business School, Cátedra de Ética da Empresa e na Sociedade AESE / EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/José-Fonseca-Pires.jpg' attachment='86512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-55-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] 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AESE insight #55
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Esta vulnerabilidade, se bem entendida e enquadrada, mais do que uma debilidade que corrói a autoridade do líder, pode ser a base de uma liderança mais realista, próxima e agregadora.
Nesta última década, na literatura científica sobre liderança, temos assistido a um aumento sustentado de estudos e reflexões sobre “Liderança compassiva”. O papel da compaixão como competência directiva abre perspectivas de reforço do componente humanizador e humanizante da liderança e do líder.
Entende-se por compaixão, a articulação em círculo virtuoso de quatro componentes: dois mais de características psicológicas, captar e empatizar; e dois mais de cariz de gestão: entender e ajudar.
Perante situações difíceis, dolorosas, stressantes, exigentes (ou seja, perante quase todas as situações…), o líder deve ter a sensibilidade de um “radar” para as captar, ser sensível a elas, assinalá-las; mas não como algo que não lhe diz respeito ou que não o impacta: pelo contrário, deve conseguir mostrar empatia, isto é, deixar que essas situações exigentes o afetem, colocando-se na pele (ou nos sapatos) de quem está a viver e a sofrer essa situação. Até aqui, os dois componentes são sobretudo psicológicos: captar e empatizar.
Mas para um líder, embora necessárias, não são suficientes. Deve acrescentar os dois componentes de gestão, entender e resolver. Primeiro entender, isto é, aplicar a razão para ir às raízes da situação, perceber antecedentes e componentes. Depois, ajudar, ou seja, tomar decisões e actuar de forma a resolver ou pelo menos minimizar a dificuldade ou o sofrimento contido na situação Neste vídeo pode ver um exemplo que ilustra a relação entre compaixão e inovação.
E o alvo da liderança compassiva é, em primeiro lugar, o próprio líder: a auto-compaixão. Aceitar as próprias debilidades. Não como quem se entrega preguiçosamente a um destino infausto ou a uma sina, mas antes, aceitar-se com paciência, tolerância, realismo e humildade, com a convicção e o impulso de quem quer melhorar, dando tempo ao tempo e abrindo-se também à ajuda que outros lhe possam prestar.
Depois, aplicar a liderança compassiva às equipas, à sua gente: ganhar consciência dos outros e das suas circunstâncias, promover a escuta activa que lhe permite um discernimento profundo dos problemas e dilemas dos outros, garantindo assim um clima e uma relação de segurança psicológica, valorizando as equipas e as pessoas num clima organizacional imbuído de respeito.
A liderança compassiva tem um potencial enorme na transformação das organizações: constrói relações de elevada qualidade entre os membros da organização; cria ligações interpessoais baseadas na confiança e fortalece a partilha de valores; promove o compromisso. Tudo isto permite aumentar a capacidade de cooperação e de integração na organização.
Mas a liderança compassiva tem uma condição exigente: deve ser autêntica e consistente, pois de outra forma aparecerá como insincera e manipuladora.
Temos diante de nós a oportunidade histórica de aproveitar as lições humanizadoras da pandemia, que também as há. 1 - https://www.aese.pt/aese-insight-42/
Leituras recomendadas:
Artigos
- Atkins, P. W. B., & Parker, S. K. (2012). Understanding individual compassion in organizations: The role of appraisals and psychological flexibility. Academy of Management Review, 37(4), 524–546.
- Dutton, J., Lilius, J., & Kanov, J. (2007). The transformative potential of compassion at work. Handbook of Transformative Cooperation: New Designs and Dynamics, (January 2007), 107–124.
- Gilbert, P., Catarino, F., Duarte, C., Matos, M., Kolts, R., Stubbs, J., … Basran, J. (2017). The development of compassionate engagement and action scales for self and others. Journal of Compassionate Health Care, 4(1), 4.
- West, M., Eckert, R., Collins, B., & Chowla, R. (2017). Caring to change: how compassionate leadership can stimulate innovation in health care. London: The King’s Fund.
- Zulueta, P. C. De. (2016). Developing compassionate leadership in health care : an integrative review. Journal of Healthcare Leadership, 8, 1–10.
- Compassionate Leadership: Sustaining Wisdom, Humanity and Presence in Health and Social Care, 2021 by Michael A. West
- Compassionomics: The Revolutionary Scientific Evidence That Caring Makes a Difference>, 2019 by Stephen Trzeciak, Anthony Mazzarelli, et al.
AESE insight #55
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modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #55 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/12/Supply-chains_AESEInsight_09dez_.jpg' attachment='87113' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.project-syndicate.org/commentary/prevent-future-supply-chain-disruptions-using-ai-models-by-michael-spence-2021-11' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Why Are Supply Chains Blocked?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' 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radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Cátia-Sa-Guerreiro.png' attachment='83506' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,85714' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O setor do silêncio' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Cátia Sá Guerreiro, Professora de Fator Humano na Organização, Diretora Programa de Gestão das Organizações Sociais (GOS) e do OSA – Liderança no Feminino [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 9 de dezembro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Marta Lince de Faria, Professora de Fator Humano na Organização e de Microeconomia na AESE Business School, Cátedra de Ética da Empresa e na Sociedade AESE / EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/12/Afonso-Barbosa_AESEInsight_09dez.jpg' attachment='87111' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-55-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Como tornar relevante a indústria de gestão de ativos em Portugal?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Afonso Barbosa, Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/José-Fonseca-Pires.jpg' attachment='86512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-55-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Vulnerabilidade e liderança' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] José Fonseca Pires, Professor de Fator Humano na Organização da AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' 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admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,27' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Short Programs' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]AESE insight #54
[av_layerslider id='2084'] [av_layerslider id='2085'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='O poder da inovação disruptiva' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #54 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,4644' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Agostinho Abrunhosa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Disrupção, tecnologias disruptivas e inovações disruptivas são termos usados indistintamente e isso leva, em geral, à ambiguidade e à confusão. Há um uso excessivo da palavra disrupção que é muitas vezes usada com o significado de “muito, grande[1]” e radical. Segundo Christensen (1997)[2], as tecnologias disruptivas são tipicamente inovações em tecnologia, enquanto as inovações disruptivas mudam radicalmente mercados e essa é a principal diferença: as consequências destas últimas e as ameaças que representam, ou podem representar, têm um impacto maior e são sentidas mais profundamente e por mais pessoas.Tecnologias e inovações disruptivas
Uma tecnologia é considerada disruptiva quando afeta um modelo de negócio existente e/ou os valores centrais da organização onde a tecnologia será implementada. As tecnologias ou inovações disruptivas não aparecem repentinamente ou no vácuo. São o resultado da evolução das necessidades dos clientes ou de uma necessidade significativa de mudança.
Por exemplo, no final do século 18 os feriados foram introduzidos em muitos países. Operários fabris e de serviços tinham mais tempo para atividades de lazer, como ir à praia ou ao campo, mas muitas vezes não tinham como comprar o seu próprio meio de transporte. Ao mesmo tempo, à medida que as cidades cresciam e o comércio se desenvolvia entre cidades e países, novas e mais eficientes formas de transportar mercadorias e pessoas para o trabalho ou para os destinos de férias tiveram que ser inventadas: navios a vapor, charretes e comboios.
Quando, em 1885, foi inventado o automóvel Benz, foi inicialmente considerado uma inovação tecnológica revolucionária, mas ainda não era uma inovação disruptiva, porque apenas os ricos tinham hipótese de comprar carros. Demorou anos até que a indústria automobilística criasse a disrupção no negócio das carruagens puxadas por cavalos. Diz-se que a inovação disruptiva só aconteceu com a introdução da linha de montagem do Modelo T da Ford que permitiu a massificação do automóvel. Alguns perderam seus empregos, outros aprenderam um novo ofício (como ser motorista) e novos empregos foram criados (mecânicos, etc.).
Anos antes os comboios foram os primeiros a criar a disrupção, pois tornaram-se o meio de transporte preferido dos mais pobres: eram rápidos, relativamente seguros e acessíveis. Para responder a essa nova onda de turistas, começaram a surgir hotéis, pousadas, piscinas, cafés e restaurantes. Os mais ricos compraram terras e construíram casas de férias, o que por sua vez ajudou a criar e desenvolver o imobiliário.
Tecnologia como enabler dos modelos de negócio e da evolução
Christensen defendeu no livro The Innovator’s Solution (2003)[3] que raramente é a tecnologia em si que é intrinsecamente disruptiva, mas sim o modelo de negócio que a tecnologia permite que cria o impacto disruptivo. Por outras palavras, são os usos que as empresas ou pessoas fazem dela e as demais inovações que a tecnologia permite realizar. É também o uso que as pessoas fazem da tecnologia que muitas vezes parece desencadear o declínio de um produto ou serviço.
Um exemplo clássico foi a comercialização do modelo 914 da Xerox explicado por Chesbrough e Rosenbloom (2002)[4] em que o que fez a diferença não foi a tecnologia, que tinha um custo elevado na compra, mas um modelo de leasing com uma mensalidade aceitável para o cliente. Havia valor potencial na tecnologia e o que marcou foi a forma de fazer chegar esse valor ao cliente. Sabe-se que tecnologias que não vingam num certo modelo podem explodir noutro. Um artigo que recomendo a quem se interessa por estes temas.
A invenção da impressora por Gutenberg no século 15 foi uma tecnologia disruptiva antes de se tornar uma inovação disruptiva. Gradualmente, tornou obsoleta a cópia manual de manuscritos e começaram a surgir novos trabalhos, por ex. impressora de tipo móvel, à medida que esta indústria se desenvolvia, melhorava e expandia.
Hoje os telemóveis substituíram os telefones fixos e os e-mails são enviados em vez das cartas. Os telefones públicos desapareceram das ruas e os correios ou bibliotecas públicas tiveram que repensar seus serviços e modelos de negócio. Outro ponto importante que vale a pena mencionar é que certos elementos particulares de uma mudança tecnológica podem ser mais ou menos perturbadores e o nível de perturbação pode diferir e impactar em maior ou menor extensão diferentes/áreas específicas, dentro de vários períodos, mais curtos ou mais longos.
A teoria do atraso cultural de William Ogburn (1964)[5] descrita em On Cultural and Social Change, sugeria, por exemplo, que os impactos de uma tecnologia não eram visíveis aos atores sociais durante algum tempo, após sua introdução na sociedade, ou seja, eram necessários períodos de incubação ou maturação, semelhantes a um vírus. O que vemos é que essa maturidade é cada vez mais rápida e abrangente.
Um exemplo de uma possível reviravolta interessante na indústria da arte é o uso de big data em galerias e museus para identificar e compreender o comportamento do público (customer journey), projetar exposições futuras e mensagens personalizadas para os smartphones dos visitantes.
Durante séculos, o conhecimento e a memorização conduziram a aprendizagem e o ensino nas universidades sendo necessários meses de árduo esforço humano para copiar um livro. A imprensa promoveu a propagação mais rápida de novas ideias, a alfabetização e o rápido desenvolvimento das ciências, filosofia, medicina, educação, artes e religião em toda a Europa medieval. Isso mudou a natureza e o acesso ao conhecimento. Os livros impressos, apesar do alto custo original, agora podiam ser lidos (por quem sabia ler), guardados, vendidos, transmitidos, transportados e partilhados.
A tecnologia como enabler do saber e da aprendizagem
A ‘revolução tecnológica’ do século 20, com o começo e rápida expansão da Internet, a democratização dos PCs e dos telemóveis alterou, mais uma vez, o acesso e o controlo do conhecimento e da informação. Ambos são hoje acessíveis em qualquer lugar, a qualquer hora por meio de dispositivos móveis cada vez mais acessíveis, por (quase) qualquer pessoa, literalmente (quase) de graça. A dificuldade é a sua organização e seleção. Daí que a “Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful”.
O memorizar vem sendo substituído pelo “googling”: um acesso rápido à informação sem a necessidade de a fixar. Quando o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) publicou em 2002 seus primeiros cursos online por meio de sua plataforma MIT Open Course Ware, foi visto como revolucionário: o conteúdo de uma universidade de elite ficou repentinamente e amplamente disponível para todos com acesso a um computador, quase sem custo. Entretanto a Coursera, Udacity, edX e FutureLearn foram lançadas para oferecer aulas universitárias gratuitas online, os MOOC - Massive Open Online Courses, em parcerias inéditas com escolas de topo, porque em última análise, “as pessoas querem aprender”[6].
Para se manterem competitivas as empresas devem alinhar a sua estratégia com a evolução do contexto e a tecnologia é um poderoso driver de inovação. Para se prepararem algumas investem, investigam, experimentam e até desenvolvem modelos de negócio paralelos que assentes em tecnologias emergentes criam propostas de valor inovadoras. O gestor deve conhecer os drivers da mudança, as restrições à evolução do modelo de negócio e os facilitadores internos e externos dessa transformação.
[1] Nas palavas do Prof. Adrian Caldart. [2] Christensen, C.M. (1997) The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston. MA: Harvard Business School Press. [3] Christensen, Clayton, and Michael Raynor. The innovator's solution: Creating and sustaining successful growth. Harvard Business Review Press, 2013. [4] Chesbrough, Henry, and Richard S. Rosenbloom. "The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin‐off companies." Industrial and corporate change 11.3 (2002): 529-555. [5] Ogburn, W. F. (1964) On cultural and social change: Selected papers. Chicago: University of Chicago Press. [6] Silberzahn, P. (2014) MOOCs: Because people want to learn. eCampus News [online]. Disponível em: http://www.ecampusnews.com/top-news/moocs-people-learn-177 [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 25 de novembro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/SReiche_AESEinsight25nvo_site.jpg' attachment='86296' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-54-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='El poder de ceder' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Sebastian Reiche, Professor of Managing People in Organizations, IESE Business School and Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Stress_AESEinsight25nov_site.jpg' attachment='86298' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=2445&ar=20&idioma=1' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Claves para dirigir sin estrés' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Fuente: Resilience, una nota técnica de Nia Plamenova y Alberto Ribera, IESE Business School (septiembre 2020). 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[/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Circular_economy_examples_AESEinsight25nov.jpg' attachment='86310' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2020/12/circular-economy-examples-ikea-burger-king-adidas/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Circular economy examples - how IKEA, Burger King, Adidas and more are investing in a circular economy' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' 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AESE insight #54
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Podría haber ido de un modo muy distinto. Otro directivo estadounidense insistió, en cambio, en hacer las cosas a su manera y no hacer caso de su equipo, también chino. Se consideraba un líder experto e iba a hacer lo que quisiera, a pesar de sus subordinados. Al cabo de un año, lo despidieron.
Estos dos resultados tan distintos dependen de la misma pregunta vital: ¿en qué medida un líder debe ceder ante la experiencia de sus subordinados?
Contar con el buen juicio de los subordinados forma parte de una práctica de liderazgo clave: la deferencia con los de abajo. Los líderes que ceden ante la experiencia de sus trabajadores, con menor poder, e intentan reducir la distancia social entre ellos, obtienen mejores resultados y más promociones respecto a aquellos que no practican la deferencia.
Esta deferencia no es solo una cuestión de mejora del rendimiento. Es también una necesidad, sobre todo para los líderes que trabajan en mercados extranjeros, donde cuentan con poca experiencia y redes e influencia limitadas. Aquí explicamos las condiciones y los resultados que harán de la deferencia con los subordinados una práctica de éxito.
Durante un tiempo limitado, puedes acceder gratuitamente a la versión completa de este artículo, publicado en la revista IESE Business School Insight 158.
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subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' 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src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Calleja_AESinsight25nov.jpg' attachment='86312' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,86325' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Acto Académico In Memoriam Prof. Calleja (1947-2020)' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Palavras de José Luís Simões, Presidente do Grupo Luís Simões e Alumnus do PADE da AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' 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AESE insight #54
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[/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Conor-Neill_AESEinsight25nov_site_.jpg' attachment='86309' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.youtube.com/watch?v=7M9DQi8H-Cw' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Everything Important Takes Time: Taking a Long Term View on Life' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Conor Neil, Senior Lecturer of Managing People in Organizations at IESE Business School and President of Vistage in Spain. 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa, Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/SReiche_AESEinsight25nvo_site.jpg' attachment='86296' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-54-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Claves para dirigir sin estrés' color='' 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[/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,27' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Short Programs' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]AESE insight #53
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Este desajuste pode levar o cérebro humano a criar simplificações que, em vez de melhorar a sobrevivência humana, cria atalhos inconscientes que influenciam a tomada de decisões, muitas vezes com resultados desastrosos. No processo de tomada de decisão, as dinâmicas do contexto criam incerteza adicional que, além de aumentarem a complexidade e a pressão de tempo, podem ainda ser afetadas por fatores cognitivos e processos de pensamento conducentes a falácias mentais. A tomada de decisão num ambiente inóspito, como seja o mar, onde o tempo é um fator crítico que pode afetar o bem-estar ou a sobrevivência do grupo, pode trazer dificuldades acrescidas.
Ambientes complexos, a nova normal, podem tornar-se especialmente nocivos para as organizações, ambiente e vida humana. No artigo Mental Traps Behind Maritime Accidents, recentemente apresentado na Conferência Human Factors and Systems Interaction, integrada na AHFE 2021, que teve lugar em Nova Iorque, no passado mês de julho, é chamada a atenção para a necessidade de um melhor entendimento sobre a temática das armadilhas psicológicas, a qual pode acarretar perigos consideráveis em envolventes e operações complexas, como sejam as que têm o mar como palco.
Este artigo, publicado pela editora Springer, no livro Advances in Human Factors and System Interactions [1], e que foi galardoado como AHFE 2021 Best Paper Award, resultou dum estudo conduzido por três autores com experiência ligada à envolvente marítimo-naval.
No sumário lê-se: “A maioria dos acidentes, alguns resultando em desastres ditos ‘tecnológicos’, têm fatores humanos como causas subjacentes. Alguns destes são enviesamentos mentais relacionados com limitações cognitivas, enquanto outros dizem respeito a processos de tomada de decisão em grupo. (…) Os resultados dos acidentes marítimos que envolvem sistemas sociotécnicos - navios e infraestruturas marítimas - podem ser classificados como graves, se não catastróficos. A análise de catástrofes marítimas conhecidas sensibiliza para a necessidade de prevenção, bem como de melhores processos de gestão de crises. Os incidentes cujas causas estão identificadas no conhecimento explícito [disponível] podem ser controlados. No entanto, quando tais causas, resultam de enviesamentos da mente e de processos subconscientes, torna-se difícil prever o desastre potencial e criar as medidas preventivas adequadas.”
Como surgiu este estudo?
Este estudo surgiu da necessidade de clarificar a taxonomia associada à temática dos enviesamentos mentais, ou mental bias, como são designados em inglês. Diversas têm sido as áreas de conhecimento, desde a biologia, à economia, gestão, sociologia, psicologia, filosofia e até matemática, que se têm dedicado ao tema. Sendo uma área claramente transdisciplinar, não é de estranhar que tal corpo de conhecimentos esteja disperso, gerando confusão adicional decorrente, por exemplo, da utilização de terminologia diferente para conceitos semelhantes. Estão identificadas cerca de duas centenas de estereótipos de falácias mentais, contudo o peso ou importância dada a cada uma parece depender do domínio de conhecimento que a aborda. O artigo a que se faz referência propõe uma classificação e homogeneização de dez falácias consideradas importantes, quer pela sua frequência de ocorrência, quer pelos impactos que historicamente têm tido ou poderão vir a ter.
Este estudo aborda mais de trinta casos, cobrindo uma extensa diversidade cronológica e tipológica, focando no contexto da ocorrência, consequências e o modo como as decisões foram tomadas; finalmente, foram identificadas as potenciais falácias mentais por detrás das decisões que conduziram aos desfechos desastrosos conhecidos. Uma amostragem dos casos estudados é apresentada na Tabela 1.
Tabela 1 - Amostragem de acidentes e consequências relacionadas [1].
| Desastre | Ano | Geografia | Consequência |
| Armada Invencível | 1588 | Ao largo da costa da Irlanda | 51 Navios afundados; 20.000 vidas perdidas |
| Vasa | 1628 | Suécia | Navio afundado; 50 vidas perdidas |
| Titanic | 1912 | Atlântico Norte | Navio afundado; mais de 1.500 vidas perdidas |
| Batalha de Midway | 1942 | Pacífico Norte | O Japão perdeu quatro porta-aviões, um cruzador, 292 aviões; sofreu 2.500 baixas. |
| Sheffield | 1982 | Ilhas Falklands/Malvinas | Navio afundado; 30 vidas perdidas |
| Herald of Free Enterprise | 1987 | Bélgica | Navio afundado; 188 vidas perdidas |
| Poço Macondo, BP Deepwater Horizon | 2010 | Golfo do México | 11 vidas perdidas; Desastre ambiental de proporções elevadas |
| Central nuclear de Fukushima Daiichi | 2011 | Fukushima, Japão | Mais de 15.000 mortes relacionadas com radiação. Os cientistas prevêem 30.000 - 60.000 |
| Costa Concordia | 2012 | Costa de Itália | Navio afundado; mais de 32 vidas perdidas |
| Sewol | 2014 | Águas sul-coreanas | Navio afundado; 304 vidas perdidas |
Quais as principais ideias abordadas neste estudo?
Vários desastres ocorridos, poderiam ter sido evitados, se alguma atenção tivesse sido dada aos enviesamentos cognitivos. Desde o afundamento do Titanic, atrás referido, ao derrame petrolífero na plataforma Deep Water Horizon, no Golfo do México, onde vidas se perderam juntamente com danos tremendos para o ambiente, muitos desastres poderiam ser evitados com uma abordagem mais consciente das limitações cognitivas e processos mentais associados. A identificação das principais falácias em jogo, a sua classificação e análise, fornecem uma aproximação para recomendações relativas a melhores abordagens aos fatores humanos e à tomada de decisão em contextos complexos.
Os acidentes marítimos, tal como muitos temas que confrontam a alta direção de organizações caracterizam-se por uma baixa probabilidade de ocorrência, mas por consequências severas se determinados riscos se materializarem. O erro humano é a principal causa dos acidentes marítimos e muitos em ambiente industrial, podendo estar associado a condições de trabalho, procedimentos, organização, formação ou fatores individuais, que determinam as ações e a tomada de decisão dos agentes envolvidos.
A própria natureza dos sistemas sociotécnicos complexos com o seu comportamento dinâmico associado, aumenta a incerteza e o medo associado, o que vai contra a natureza humana, criando mal-estar e stress. Decisões que vão contra as crenças sociais ou intrínsecas ao indivíduo, provocam conflitos internos, inconsistências e dissonâncias cognitivas. O decisor, conscientemente ou não, encontrará argumentos artificiais para se justificar por não ter tomado a decisão correta. Os atalhos cognitivos em situações de crise podem agravar a situação, acabando em desastre. A complexidade pode ser caracterizada pela interdependência, não-transparência e comportamento dinâmico complexo ao longo do tempo. Se a tomada de decisões num ambiente "normal" pode ser afetada por fatores psicológicos, quando numa situação de crise e complexidade, existe o efeito pernicioso adicional da amplificação de tais efeitos negativos.
Os enviesamentos da razão podem ainda ser amplificados pelo “pensamento de grupo” (groupthink), resultando tipicamente em tomadas de decisão incontestadas e de má qualidade, que acabam por amplificar o risco.
Lições a tirar deste estudo?
A tomada de decisão num ambiente complexo tem elevado potencial para desastres em comparação com contextos mais estáveis e, num contexto VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), vê-se potencialmente agravada.
Tendo em conta as limitações cognitivas e o conceito de "racionalidade limitada" (bounded rationality) é legítimo questionar se é possível minimizar o efeito de tais armadilhas mentais? Até certa medida, é possível, por meio de aprendizagem e consciência sobre as mesmas, e com uma maior integração de equipes. É igualmente possível aprender a lidar com sistemas dinâmicos complexos, e com efeitos de rede, onde a incerteza é um dado adquirido.
Este estudo, com foco na envolvente marítima e naval sugere que vários desastres podiam ter sido evitados ou minimizada a ocorrência de resultados desastrosos, numa envolvente onde a pressão do tempo e os riscos são elevados. Isto exige a necessidade de reeducar os decisores que atuam em ambientes de risco, juntamente com alguma reengenharia organizacional, a fim de compensar, detetar e prevenir os efeitos de enviesamento por meio de "reparação cognitiva". Além disso, uma mudança de perspetiva centrada na pessoa, para uma perspetiva centrada no sistema (equipe) ajuda a desenvolver a compreensão das causas por detrás dos desastres, e a introduzir eficazmente medidas de segurança proactivas.
Concluindo, investir em aprendizagem sobre tomada de decisão tem elevado retorno. Pensemos, por exemplo, numa melhoria de apenas 25% na tomada de decisões, o que significaria que em cada quatro decisões, uma será melhor. Colocando em perspetiva e dependendo do nível organizacional a que tais decisões são tomadas, uma boa decisão adicional em cada quatro poderá ter um impacto fundamentalmente crítico no futuro da organização, qualquer que seja a sua tipologia.
O mar é seguramente uma envolvente que acarreta riscos, perigos e complexidade acima da média quando comparado com a maioria dos sectores de atividade. Contudo, independentemente da envolvente, o cérebro humano acaba sempre por ficar vulnerável aos enviesamentos referidos, o que acaba por ser agravado em situações de crise, envolventes de risco e pressão de tempo. Somente identificando erros passados através de processos de aprendizagem a nível individual e organizacional, é possível evitar ou minimizar as consequências de erros futuros.
A AESE oferece há alguns anos o programa Deciding from the C-Suite, focado precisamente no tema de tomada de decisão na alta direção.
[1] Este artigo é baseado em: Mental Traps Behind Maritime Disasters | springerprofessional.de
Ano: 2021, Best Paper Award, AHFE Conference, New York Linguagem: Inglês [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 11 de novembro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' 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Leão Professor de Política de Empresa e Diretor do DEEP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/LeonorCB_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85660' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-53-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Feedback 360º' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Leonor Castel Branco, Investigadora da Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/IESE-insight_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85661' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://insightreports.iese.edu/en/agenda-2030-sdg/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Countdown to 2030' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/WEF_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85662' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Daniel Gross, strategy+business [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/Tipoftheweek_AESEinsight_11Nov.jpg' attachment='85664' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.washingtonpost.com/world/2021/11/04/cop26-glasgow-climate-energy-fossil/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='More than 20 countries at COP26 promise to end financing for international fossil fuel projects' tag='h3' 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AESE insight #53
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Neste mesmo estudo, concluiu-se que os impactos da TD nas vantagens competitivas das empresas, para além de apresentarem um sinal maioritariamente “positivo” (i.e. beneficiando as empresas), sugerem um papel mais proeminente sobre as vantagens competitivas mais “clássicas” como a inovação, eficiência e redução de custos.Toda esta dinâmica de transformação recorda-nos que vivemos cada vez mais uma realidade “Schumpeteriana”, onde o famoso conceito da “destruição creativa” se vai tornando parte do dia a dia, sobretudo das empresas que lutam por alguma relevância (e sobrevivência) num ecossistema gradualmente mais dinâmico e agressivo. Emerge assim toda uma nova arena competitiva que contrasta com os paradigmas estáveis e relativamente previsíveis do séc. XX. O pensamento estratégico tradicional, assentou durante décadas fundamentalmente na escola “Industrial Organisation - IO”, tão estudada por Michael Porter nos anos 80, onde as vantagens competitivas das empresas eram meramente resultantes da estrutura da indústria e do próprio posicionamento das empresas nesta, e na escola “Resource-Based View - RBV” defendida por Jay Barney e outros autores, onde as vantagens competitivas das empresas eram consideradas como um resultado de um arranjo idiossincrático de recursos internos, difíceis de imitar[2].
No entanto, há uma falha “estrutural” das escolas de pensamento estratégico tradicionais, uma vez que todas se baseiam num contexto tecnológico clássico, de índole física e não-digital, ignorando o impacto disruptivo induzido pelas mais recentes tendências tecnológicas e pelas profundas implicações das mesmas ao nível das premissas base que têm suportado as estratégias de negócio empresariais, desafiando-as de forma dramática em algumas indústrias. Assim, as fontes de vantagens competitivas na era digital dependem agora mais de novas realidades tais como a hiper-competição, o esbater de fronteiras entre indústrias, o crescente papel dos serviços e da maior relevância do software face ao hardware.
Neste contexto, torna-se usual que empresas incumbentes, com os seus processos lentos e culturas “cristalizadas”, sejam constantemente desafiadas (e ultrapassadas) por novos players de menor dimensão, que operam de forma muito mais ágil com base em modelos de negócio inovadores.
Também no lado “humano” a TD está a desempenhar um papel decisivo ao equalizar, repensar e redefinir que competências e capacidades são relevantes para os humanos, numa realidade onde as novas tecnologias como a “Inteligência Artificial” começam a ultrapassar com larga margem o desempenho “humano” em várias áreas. Toda esta redefinição irá provocar desafios sociais no processo de adaptação do talento humano à era digital, onde os chamados soft-skills serão considerados gradualmente mais preponderantes num contexto de maior complexidade, abstração e inerente necessidade de resolução de mais problemas. Se as empresas, e a sociedade no geral, falharem a janela de oportunidade de conversão e reconversão do talento humano disponível, o impacto económico e social será tão profundo que implicará muito provavelmente um novo paradigma de sociedade.
Do lado das empresas, assiste-se agora a um fenómeno de “ascendência” da relevância da estratégia digital (ou de TI), quando tradicionalmente esta se subordinava à estratégia de negócio (ou principal), tal como a estratégias de marketing ou de finanças. Nesta era, a estratégia de TI assume-se como um pilar central da estratégia corporativa, dando origem à emergência do conceito de “Estratégia Digital”, posicionando-o como a estratégia de facto no mundo empresarial.
Todavia, é ainda usual no mundo empresarial tomar-se o fenómeno da TD como sendo meramente tecnológico, depositando excessivas esperanças em novos conceitos que pululam no novo jargão tecnológico como o Big Data, Internet of Things, Blockchain e muitos outros. Esta visão “orientada à tecnologia” falha rotundamente ao não captar o papel fundamental da TD, nomeadamente o seu carácter mais “processual”, exigindo um esforço “transformacional” mais profundo e transversal das empresas, impactando sobretudo ao nível da dimensão humana, mas também ao nível da visão, estratégia, estrutura, cultura, recursos e capacidades, modelo de negócios e competitividade. Desta forma, muitas empresas experimentam dificuldades perante os desafios da TD, acabando por seguir uma estratégia “me-too” que mimetiza meras adopções tecnológicas ao invés de reformular de o ADN das empresas numa perspectiva digital.
Torna-se assim imperativo que a academia e as escolas de negócio, em conjunto com o mundo empresarial estabeleçam pontes que lhes permitam entender o fenómeno da TD na sua devida plenitude, para conjuntamente articularem estratégias, métodos, metas e acções que as apoiem no neste longo processo transformacional que impactará definitivamente empresas, sociedade e pessoas no geral.
Adaptado de:
Leão, P., & da Silva, M. M. (2021). Impacts of digital transformation on firms' competitive advantages: A systematic literature review. Strategic Change, 30( 5), 421– 441. https://doi.org/10.1002/jsc.2459
[1] “Strategic Change”, John Wiley & Sons.
[2] Usualmente designados por VRIN – Valuable, Rare, and hard to Imitate. 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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Michael Birnbaum, Steven Mufson and Sarah Kaplan, The Washington Post [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' 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