AESE insight #28

[av_layerslider id='1916'] [av_layerslider id='1917'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #28' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='17 de dezembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Fátima-Carioca_AESEinsight-10SET.jpg' attachment='62489' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5307' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Maria de Fátima Carioca' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Todos os anos o Natal é um momento único. Mas este ano, será singular e inesquecível. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Que este seja um Bom Natal!' tags=''] A Direção da AESE deseja que, neste Natal, à semelhança de Deus que se faz presente entre nós no presépio, todos possamos criar a oportunidade de nos fazermos presentes na vida dos que estimamos: a família, os amigos, todos aqueles com quem trabalhamos diariamente e tantos outros de que nos recordamos. Com muita imaginação, seremos capazes de vencer a distância que nos separa e chegar a todos!
A todos os colaboradores e Alumni da AESE agradecemos o modo tão especial como trabalhámos e vivemos o ano de 2020.
Na mensagem do ano passado, escrevíamos que 2020 seria para a AESE um ano muito rico, intenso e de ousar fazer mais. Como foi verdade!
No ano de 2021, continuaremos a celebrar os 40 anos da AESE e a projetar a Escola numa dinâmica de futuro.
Acreditamos que a formação da AESE contribui para iluminar e superar estes tempos inéditos que requerem uma grande criatividade, visão, muita resiliência e capacidade de adaptação. Sobretudo é um tempo que requer líderes que ambicionem transformar o mundo para melhor. Líderes que queremos, e sabemos, preparar e acompanhar.
Por isso, mais do que nunca, reconhecemos o valor da nossa Missão e contamos com todos para a concretizar no dia-a-dia.

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Partindo das reflexões de académicos e executivos reconhecidos a nível mundial, este livro aborda, de forma holística, muitos dos grandes desafios com que as organizações enfrentam. Em particular, reflete sobre o papel fundamental dos CEOs na definição do propósito último da empresa, na conceção do modelo de governo, na definição da estratégia da empresa e no reforço da sua singularidade, no envolvimento de pessoas e no desenvolvimento de equipas, na reflexão sobre o impacto social mais amplo da empresa e na liderança com valores éticos para gerar confiança.
Vale a pena ler, refletir e aplicar.
Recomendação de Maria de Fátima Carioca, Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Doing-Agile-Right_AESEinight_17DEZ.jpg' attachment='69848' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://store.hbr.org/product/doing-agile-right-transformation-without-chaos/10340' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Harvard Business Review Press [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Um livro bastante interessante e útil que recomendo. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Doing Agile Right: Transformation Without Chaos' tags=''] Está repleto de exemplos e casos concretos em que o agile funciona, o que evitar e como o escalar para retirar todos os benefícios. Desmistifica os mitos e receios associados ao agile e um dos mais difundidos, e errados, é que pode ser aplicado a qualquer organização ou funções.
O livro mostra como as equipas agile podem ser realmente poderosas, tornando o trabalho mais gratificante e inovador, mas só se for implementado da forma correta. O agile não deve ser o objetivo, mas sim um caminho para conseguir operações eficazes e eficientes ao serviço do cliente. Um aspeto que se destaca é a profundidade da pesquisa realizada e a experiência dos autores.
Recomendação de Agostinho Abrunhosa, Professor de Operações, Tecnologia e Inovação e Membro da Direção da AESE Business School [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Business-Model-Innovation-Strategy_AESEinight_17DEZ-1.jpg' attachment='69852' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.amazon.co.uk/Business-Model-Innovation-Strategy-Transformational/dp/1119689686/ref=sr_1_3?dchild=1&keywords=business+model+innovation+amit+zott&qid=1606740732&sr=8-3' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Raphael Amit e Christoph Zott' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] John Wiley & Sons [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Amit e Zott, Professores do IESE Business School, têm desenvolvido nas últimas duas décadas, uma investigação académica ao mais alto nivel internacional no âmbito dos modelos de negócio. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Business Model Innovation Strategy. Transformational Concepts and Tools for Entrepreneurial Leaders' tags=''] No seu último livro, publicado há duas semanas, os autores combinam a sua rigorosa base conceptual com uma abordagem prática e pragmática do tema, incluindo exemplos de empresas de uma grande diversidade de países.
Os autores argumentam que o conceito de business model é um que merecidamente já ocupa um espaço central dentro do pensamento empresarial sobre a Direção Estratégica e exemplificam casos de inovação de modelos de negócio bem sucedidos.
Na segunda parte, o livro apresenta ao leitor uma varidade de metodologias práticas e modernas, incluindo o Design Thinking, para analisar e diagnosticar a qualidade do modelo de negócio da empresa e para inovar, criando novos modelos. Julgo que na atual conjuntura, marcada pelo profundo impacto da pandemia em quase todas as industrias, este livro constitui uma ferramenta muito útil para poder desenvolver, com lucidez, a necessária reflexão sobre como orientar estratégicamente o negócio nestes novos tempos.
Recomendação de Adrián Caldart, Presidente do Conselho Académico, Professor e Responsável da Área Académica de Política de Empresa da AESE Business School e Professor de Política de Empresa do IESE Business School [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Killing-Marketing_AESE-insight_17DEZ.jpg' attachment='69854' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.amazon.com/gp/product/1260026426/ref=x_gr_w_bb_sout?ie=UTF8&tag=x_gr_w_bb_sout-20&linkCode=as2&camp=1789&creative=9325&creativeASIN=1260026426&SubscriptionId=1MGPYB6YW3HWK55XCGG2' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Harvard Business Review Press [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Alguns livros são comprados porque conhecemos o autor, outros porque o título nos desperta a curiosidade. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Killing Marketing: How innovative Business are turning Marketing cost into profit' tags=''] Comprei “Killing Marketing” pelas duas razões: não só já tinha lido “ Epic Content Marketing “ também escrito por Joe Pulizzi , como obviamente um título como este não podia deixar de despertar a atenção, a quem, há tantos anos se dedica a aprender e ensinar Marketing.
O título sugere que “matemos” esta área de conhecimento que é o Marketing ! Mas lido o seu conteúdo, compreende-se bem que é exatamente o contrário que Joe Pullizi e Robert Rose propõem. O que ambos sugerem é que se “mate” uma certa imagem e certas ideias pré-concebidas sobre Marketing, as quais tem causado mais danos reputacionais as empresas do que se possa alguma vez imaginar.
A ideia de que Marketing compreende o “Marketing de Produtos “ mais o “ Marketing de Canais”, mais a “comunicação“está não só datada, como demonstra uma fraca compreensão e domínio das matérias.
Todas as ações ou decisões que numa empresa são tomadas, que tenham impacto na perceção de valor do que vendemos e resolvam uma necessidade dos clientes, pertence à função de Marketing. O objetivo final é aumentar o preço que o cliente estará disposta a dar pelos nossos produtos e serviços. Isto pode influenciar e fazer intervir todos os departamentos de uma empresa – e não só de marketing - porque todos de uma forma ou doutra contribuem para o aumento e perceção de valor dos produtos e serviços por parte dos clientes.
No entanto o que Joe Pulizzi e Robert Rose vem propor nesta sua obra, é a capacidade de transformar a ideia antiquada de que os Departamentos de Marketing são geradores de custos – na ideia de que são centro de proveitos
O processo que propõem e de certa forma ilustram com recurso a exemplos de empresas de diferentes dimensões e atuando em diferentes indústrias é de que a função de Marketing se transforme num negócio de Media e como tal tenha de per-si uma rentabilidade própria. Exemplos como a Red-Bull, que de um negócio de bebidas energéticas, se diversifica para o de Construtores de Formula 1 e para a industria de media, através da Red Bull Media, ou a Arrow Electronics que lança uma publicação especializada para engenheiros, mas paga e como tal catapulta as vendas dos seus produtos, mantendo as unidades de media independentes e rentáveis de per-si, sustentam o seu raciocínio.
Mas mais ainda que este raciocínio que se encontra profusamente difundido nesta obra – já interessante e valioso de per-si mas de utilidade geral eventualmente circunscrita –os capítulos destinados a focar a atenção do leitor numa metodologia de comunicação de conteúdos – “One Media Model “, são particularmente interessantes e uteis.
Recomendo a leitura deste livro como uma excelente forma de revisitar conceitos, de tomar contacto com abordagens diferentes de encarar a função de Marketing, mas especialmente para potenciar a reflexão sobre esta área do conhecimento para a colocar no patamar correto da gestão das organizações : em toda e qualquer ação – não só proveniente do departamento de Marketing - que torne claro e acrescente valor aos produtos e serviços, destinados a satisfazer cabalmente as necessidades dos consumidores.
Recomendação de Ramiro Martins, Professor e Responsável da Área Académica de Política Comercial e Marketing da AESE Business School [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Happier_AESE-insight_17DEZ.jpg' attachment='69858' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.amazon.com/dp/B003XNTU5M/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tal Ben-Sahar' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] McGraw Hill [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Happier: learn the secrets of daily joy and lasting fulfillment foi o primeiro volume de Tal Ben Shahar sobre a Felicidade. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Happier: learn the secrets of daily joy and lasting fulfillment' tags=''] Dois anos depois da publicação deste Best Seller, o autor publicou o que se poderia chamar o livro de exercícios de Happier: “Even Happier: A Gratitude Journal for Daily Joy and Lasting Fulfillment”, com 52 capítulos um para cada semana do ano. Em Abril de 2021, Tal promete publicar mais um livro da série: “Happier, No Matter What: Cultivating Hope, Resilience, and Purpose in Hard Times”. Este último tem como o pano de fundo da crise provocada pela pandemia da COVID-19 e é uma aplicação da teoria SPIRE sobre as dimensões da Felicidade (Spiritual, Physical, Intellectual, Relational and Emotional).
Happier sistematiza a espinha dorsal da cadeira de Psicologia Positiva que Tal lecionou em Harvard: a cadeira com mais inscrições na história da Universidade. Ler o livro provoca-nos uma sensação semelhante à que nos invade depois de ter uma conversa profunda com um amigo cheio de bom senso: recorda-nos coisas óbvias e importantes que já sabiamos mas que tendemos a esquecer; dá-nos um ou outro insight completamente novo e algumas boas ideas práticas por onde ir; e além disso, transmite-nos segurança em nós mesmos.
A escolha de Happier e não de Happy para o título tem uma intenção precisa. Para Ben Shahar, mais interessante do que saber se somos felizes ou não – o que nos colocaria numa situação binária – é saber como podemos ser um pouco mais felizes – o que nos coloca numa continuidade possível e sempre melhorável. Esse é o objetivo do livro: esclarecer linhas de ação que permitam aumentar de modo estável os nossos níveis de Felicidade. O livro tem essencialmente três partes: dos capítulos um a cinco vai desglosando a definição e componentes da Felicidade, nos capítulos seis a nove faz uma aplicação dos conceitos chave às àreas respectivamente da educação, trabalho e relações interpessoais e termina com sete meditações sobre aspectos práticos da Felicidade.
Recomendo o livro ou o audiobook (disponível na Audible App) para todos os que não conheçam ainda o pensamento de Tal Bem Shahar. Happier é uma boa forma de abrir o apetite para a nova publicação que está prometida para Abril de 2021.
Recomendação de Marta Lynce de Faria, Professora de Comportamento Humano e Macroeconomia da AESE Business School, Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Trabalhar_AESE-insight_17DEZ.jpg' attachment='69860' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mdvida.pt/n/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Presentes Solidários' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Movimento de Defesa da Vida [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Trabalhar numa organização social é um desafio diário, já que o terceiro sector está entre obrigações legais que a standardizam e os actuais estímulos que obrigam cada entidade a diferenciar-se, criar impacto, ser exemplo de transparência e de coerência entre os seus valores, a sua cultura e o modo com gere as suas pessoas e as actividades. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Presentes Solidários' tags=''] Foi nesse sentido que, em 2018, frequentei o 16º GOS, precisava de profissionalizar as minhas competências nas áreas da gestão Financeira, Pessoas e Comunicação. Porque queria ir mais fundo em 2019 decidi frequentar o Executive MBA, para que o MDV seja capaz, de um modo cada vez mais eficiente, levar a sua missão a bom porto.
Trabalhar no MDV significa trabalhar em equipa, tanto a nível de estrutura como a nível das equipas de terreno – só assim conseguimos verdadeiramente cumprir a missão junto de tantas famílias, de UNIR PARA CONSTRUIR.
É também, com esse espírito que temos a decorrer a campanha de presentes solidários onde sugerimos a cada um que, através da compra de um pinheiro para plantar, ou de um chá, junte a família, apoiando tantas outras famílias que precisam.
Recomendação de Mariana Mira Delgado, Movimento de Defesa da Vida, antiga aluna do GOS - Direção de Organizações Sociais e atual participante do 19º Executive MBA AESE [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #27

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #27' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='10 de dezembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' 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Professor de Política de Empresa do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Julia-Gifra_AESEinsight_9DEZ-495x400.jpg' attachment='68820' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/juliagifra/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Júlia Gifra' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretora Executiva do Encontro Setorial “Food and Beverage”, IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Anna-Akhmedova_AESEinsight_9DEZ-495x400.jpg' attachment='68821' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/anna-akhmedova-a916612b/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Anna Akhmedova' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professora de Marketing da UIC - Universitat Internacional de Catalunya [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Estamos no meio de um desses raros momentos de grandes mudanças dos quais emergem grandes desafios económicos, políticos e sociais de impacto global que exigem respostas imediatas. A nova realidade imposta pela pandemia da COVID-19 desde março de 2020 pôs à prova os governos, as empresas e as organizações sociais de praticamente todo o mundo. Nestes tempos difíceis, as pessoas esperam respostas das organizações que as ajudem a suportar com maior tranquilidade a grande incerteza que as rodeia. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='O setor alimentar e de bebidas e a pandemia da COVID-19' tags=''] No quadro desta muito ampla realidade extremamente mutável, centraremos neste artigo a análise do impacto da pandemia no setor alimentar e de bebidas espanhol. Para isso, avançaremos algumas das conclusões do estudo que iremos publicar no início de 2021, o qual reúne as opiniões de líderes setoriais obtidas através de numerosas conversas e reuniões e os dados de um inquérito respondido por mais de 170 altos dirigentes provenientes de todos os segmentos da cadeia de valor do setor.
A pandemia constituiu um enorme desafio para o setor alimentar e de bebidas, pondo à prova a sua resiliência como nunca acontecera nas décadas mais recentes. Nos já relativamente longínquos dias do começo da crise do coronavírus em Espanha, o setor demonstrou ser capaz de cumprir com a sua missão perante um nível de picos extremos da procura em produtos de primeira necessidade, sofrendo ruturas de stock muito limitadas, situando-se entre as menores do mundo ocidental juntamente com as do Canadá. Teve de gerir também o encerramento das fronteiras e conseguiu satisfazer de forma generalizada as elevadas exigências sanitárias requeridas para as suas operações industriais e de distribuição. Isto não teria sido possível se não existisse um alto grau de profissionalismo com que o setor operou nos últimos anos e a dedicação dos seus profissoinais no momento de coordenar as suas ações de modo eficaz e solidário sob a pressão dos acontecimentos, procurando cumprir com a sua função essencial na sociedade. Esta resposta foi amplamente reconhecida e valorizada pela sociedade, como o revelam numerosas sondagens de opinião.
O consumidor do pós-COVID-19
Não há dúvida de que a crise da COVID-19 criou um novo tipo de urgência para as empresas de alimentação e bebidas no seu sempre difícil trabalho de compreender e antecipar o comportamento do consumidor. Os estilos de vida e as tendências no mundo do consumo mantêm o perfil de um consumidor informado, mais digitalizado e que presta uma maior atenção ao que compra, tanto do ponto de vista do produto (ingredientes naturais, saudáveis), como dos valores que exige à distribuição e à indústria (modelos de negócio éticos, alinhados com o meio ambiente e o bem-estar animal). Observamos que, apesar da situação excecional criada a partir de março de 2020, estas tendências têm-se consolidado. Também se constata um renovado impulso do comércio de proximidade, que cresce em termos relativos em detrimento do hipermercado e o desenvolvimento do canal online, que apesar de continuar a ser incipiente, duplicou largamente o seu share a partir de abril de 2020.
Paralelamente a estas tendências já conhecidas, que parecem estar implantadas, identificámos outros temas importantes no plano do comportamento do consumidor que vieram com a pandemia:
  • O renovado foco na segurança alimentar. A Covid-19 parece ter redimensionado algumas tendências que se observavam antes da pandemia. Assim, por exemplo, a procura da experiência de compra em torno do produto e da loja com base em conceitos relacionados com o pouco tempo disponível, o prazer na compra, a proximidade ou a mistura com espaços de lazer pessoal, foi talvez secundarizada perante outras prioridades como a segurança. Esta era um valor “higiénico” antes da pandemia, que o consumidor dava por adquirido, mas converteu-se este ano num atributo referido explicitamente como a principal preocupação do consumidor.
  • Saúde e cuidados com o meio ambiente, mas a preços baixos. Paralelamente a estas novas sensibilidades do consumidor por questões ligadas à segurança e as reforçadas preferências pelas lojas de proximidade e pelas marcas locais e com valores reais, mantêm-se outras duas tendências que já se vinham a manifestar com grande centralidade nos últimos anos. A primeira é a crescente inclinação pelos produtos saudáveis, agora reforçada pelo interesse em que a dieta reforce o sistema imunológico. A segunda é a prioridade concedida a propostas sensíveis aos cuidados a ter com o meio ambiente. Apesar da confiança que o setor mostra na persistência dos valores associados à saúde e à sustentabilidade na preferência dos clientes, não podemos deixar de mencionar que os inquiridos manifestam em simultâneo um claro convencimento de que a retração económica associada à COVID- -19, que como vimos persistirá até pelo menos 2023, terá impacto nas decisões dos consumidores na variável preço e na composição do seu cabaz de compras ao procurar reduzir gastos. A tantas vezes mencionada dificuldade em incorporar os atributos de produto ligados à saúde e à sustentabilidade sem alterar os preços, leva a que nos interroguemos sobre a possibilidade real de que ambas as tendências convivam durante os dois próximos anos em termos gerais. Consideramos que, embora venham a crescer fortemente certos nichos de mercado ligados à saúde e à sustentabilidade, a crise dificultará que a procura destes produtos se generalize.
  • Do campo para a mesa. Um tema que recebeu grande atenção durante a pandemia é o possível crescimento do até então “bypass” à distribuição, devido às vendas diretas do setor primário ao consumidor que se potenciaram com o forte crescimento do canal online desde o início da pandemia. Interrogados sobre este tema, os dirigentes do setor não estão de acordo sobre o verdadeiro impacto desta medida, sendo os dirigentes da indústria os que menos importância atribuem a esta medida. Em sentido contrário, os produtores do setor primário e a distribuição concedem maior atenção a esta tendência emergente.

O setor hoteleiro e o consumidor. Sem dúvida que a grande fonte de preocupação no setor alimentar e de bebidas é o setor hoteleiro, afetado pela pandemia de modo realmente dramático e, com isso, causando um enorme impacto negativo nos fabricantes de bebidas e de alguns alimentos com grande procura neste canal. Cerca de 30 % do valor faturado pela indústria alimentar é canalizado através do segmento hoteleiro. A nossa pesquisa revela que, sem prejuízo da evidente ansiedade do consumidor em retomar os seus velhos hábitos de saída tendo em conta o cansaço imposto pelas restrições, os dirigentes do setor não consideram que seja claro que os mesmos venham a regressar a níveis comparáveis à situação pré-pandemia no futuro previsível, devido a uma combinação de uma maior aposta na segurança e a motivações económicas.
Em resumo, concluímos que o consumidor espanhol não abandonou as “bandeiras” que defendia antes da pandemia no plano de exigências para o setor. A sustentabilidade, a preferência pelo produto local de qualidade, a preferência crescente pelas marcas com valores e pelo comércio de proximidade mantêm-se e até se consolidam como valores. A estes aspetos juntam-se agora outros como a exigência explícita de segurança, que afeta tanto a indústria como a distribuição e a hotelaria, o aumento do comércio online e o seu potencial de intermediário e a inevitável sensibilidade ao preço com origem nas restrições orçamentais. Será necessário fazer novos estudos em 2021 para comprovar se estas tendências se consolidam no tempo e como se conciliam entre si.
Nota: Se tiver interesse em receber a versão completa do Relatório, a publicar em fevereiro de 2021, por favor solicite-o à Dra. Júlia Gifra - JGifra@iese.edu [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_one_full][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Pedro-Alvito_AESEinsight_9DEZ.jpg' attachment='68822' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,12158' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Pedro Alvito' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Política de Empresa na AESE Business School e Diretor do Programa Construir o Futuro na Empresas Familiares [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Li há dias, não sei onde, que um velho era apenas um jovem que teve sucesso! Frase curiosa e lapidar, mas que me levou a refletir sobre ela. Lembrei-me curiosamente das empresas familiares. Nestas empresas o sucesso mede-se exatamente por chegarem a idades avançadas ultrapassando as etapas geracionais. As outras, as que não chegaram lá e ficaram pelo caminho pertencem às estatísticas [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Jovens de sucesso' tags=''] Alguns autores defendem que uma empresa só é verdadeiramente familiar quando passa de uma geração para outra e sofre as dores do parto da sucessão. Até lá não passa de um negócio pessoal com maior ou menor sucesso. Por tudo isto se diz que a idade é um posto e que idade é sinónimo de sabedoria e de experiência. E porque é isto tão importante nas empresas?
A continuidade é algo que caracteriza as empresas familiares. Ter os olhos no futuro, com a memória no passado e os pés no presente é talvez o maior desafio para os seus gestores. Em nenhum lado como na empresa familiar se vive esta máxima. Um dono de uma empresa familiar disse-me uma vez “a empresa não é minha, eu sou apenas um possuidor temporário, recebi de meu pai e vou entregá-la aos meus filhos que a entregarão às gerações vindouras. A minha função e a minha responsabilidade é o desenvolvimento e crescimento do património familiar.”
Esta atitude marca claramente a diferença. Eu não olho para o lucro fácil de curto prazo nem faço investimentos ou deixo de fazer apenas a pensar no rendimento imediato. É o futuro que me preocupa. O que conta verdadeiramente é a sustentabilidade do negócio e a sua continuidade. Por tudo isto a forma de gerir torna-se diferente e até mais humana nas suas preocupações.
Mas porque é que a sucessão é assim tão importante? Não se trata apenas de arranjar um sucessor e prepará-lo a ele e à organização. É preciso saber aproveitar o conhecimento e a experiencia de quem passa a pasta. Não é um momento de rotura como nas empresas não familiares em que sai um presidente ou um CEO e entra outro com novas ideias e novas formas de gestão. O que é fantástico nas empresas familiares é o aproveitamento que se pode fazer desse conhecimento e experiência adquiridos não já como interveniente direto, mas como consultor e conselheiro. E aqui é tão importante saber falar como saber ouvir. No entanto a responsabilidade pelas decisões já é do sucessor, por muito que isso possa custar a quem está de saída.
Quando uma empresa muda de geração não é só o património físico que muda de mãos. Há todo um património cultural e até espiritual que é transmitido de geração em geração, um modo particular de fazer as coisas, uma ética empresarial, uma responsabilidade interna e social, um estilo de gestão familiar que não é copiável entre famílias e muito menos entre empresas.
A visão e o espirito do fundador é uma herança por vezes tão importante como o património. São eles que dão corpo à organização e lhe dão um rumo claro e objetivo. Mas afinal como olhamos nós para essa visão? Está ela presente no nosso dia a dia da organização ou é apenas um “lema” que usamos por ser bonito? Nas empresas familiares de sucesso a visão é vivida em pleno como algo que se acredita e que está intrínseco à gestão praticada.
A CEO de uma grande empresa familiar portuguesa que já vai na preparação da passagem da terceira para a quarta geração, disse-me por palavras dela, e muito sentidas, qual era a visão da empresa. Há muitos anos atrás, o fundador da empresa e seu avô, quando definiu a sua visão do negócio usou as suas palavras. Espantosamente (ou talvez não) ambos disseram a mesma coisa cada um da sua maneira. A visão estava perfeitamente interiorizada e é perfeitamente vivida nesta empresa de sucesso. Isto distingue, e muito, as empresas familiares: a sua cultura e a sua história. São formas únicas e irrepetíveis porque cada família é única e irrepetível. É toda uma carga que é passada de geração em geração e que torna as empresas familiares muito diferentes na sua forma de abordar a gestão e o mundo que as rodeia.
As empresas familiares têm cara e têm nome e têm uma visão de futuro que as faz assumir a idade como uma conquista. São em tudo jovens que tiveram sucesso! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Rui-Tomás_AESEinsight_9DEZ.jpg' attachment='68823' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/ruitomas/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Rui Tomás' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Inovação e Tecnologia da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Neste momento em que tanto se fala sobre a transformação digital e o impacto da pandemia, justifica-se uma pequena reflexão sobre o papel das tecnologias da informação nas organizações. No fundo, como podem ser utilizadas para fazer a diferença no mundo de hoje e contribuir para o sucesso de cada empresa. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='TI – mais valor, menos complexidade, mais motivação' tags=''] De uma forma resumida, identificam-se três papéis principais.
  1. Materializar a proposta de valor junto do cliente Qualquer que seja o setor de atividade, as empresas utilizam tecnologias de informação na interação com o cliente, no processo de venda ou de prestação de serviços. Além do comércio electrónico, temos exemplos nas reservas de alojamento, nos transportes aéreos ou de passageiros, no acesso a conteúdos de música e vídeo, telemedicina, etc. Quase todas a empresas utilizam canais digitais parar comunicar a sua oferta ou prestar serviços pós-venda. Mesmo quando estão numa loja física, os clientes estão a comparar preços e especificações dos produtos com outras lojas e sabem às vezes mais das características desse produto que o colaborador da loja. Por vezes vão à loja para ver e testar o produto que acabam por comprar online ao melhor preço usando sites de comparação de preços. Um dos setores onde isto é especialmente ilustrativo é nos serviços bancários. É impensável um banco hoje não ter sistemas de homebanking. Os clientes interagem muito mais com esses canais do que entram num balcão ou telefonam a um gestor de conta. É muito mais prejudicial uma indisponibilidade nos canais online do que uma falha generalizada no sistema informático dos balcões. Por esse motivo, muitos dos novos bancos arrancam sem rede de balcões ou com uma rede mínima, concentrado os seus recursos financeiros e humanos na componente tecnológica, em particular na sua usabilidade – que se torna um fator diferenciador.
  2. Reduzir a complexidade do negócio Esta foi a vertente inicial da aplicação das tecnologias de informação nas empresas: muito orientada à eficiência, com a instalação de um manancial de sistemas de informação para as diversas atividades da empresa, na área financeira, gestão de clientes, recursos humanos, etc., etc. Os ganhos foram enormes permitindo que um pequeno conjunto de colaboradores conseguisse suportar negócios de milhões. Contudo, o mundo não pára e o negócio vai-se tornando progressivamente mais complexo. Com o tempo, os clientes tornam-se mais exigentes e querem soluções mais personalizadas. Os mercados vão se tornando mais maduros e obrigam as empresas a diversificar para novas áreas de negócio ou segmentos de cliente. Mesmo as autoridades vão impondo novas exigências sobre as atividades das empresas, ao nível das práticas comerciais, respeito pelo ambiente, ou relacionadas com a segurança e direitos de clientes e colaboradores. Por seu lado, a capacidade computacional das tecnologias de informação cresce de forma exponencial e torna-se unitariamente cada vez mais barata. As tecnologias de Inteligência Artificial e, em particular, de machine learning - resumidamente, a capacidade dos computadores aprenderem com os dados e aplicarem essa aprendizagem a novos dados - desenvolveram-se extraordinariamente e banalizaram-se até à eletrónica de consumo. É possível utilizar algoritmos que estimam as vendas de uma loja ao nível do artigo, inserem um artigo no local correto de um catálogo de comércio eletrónico com base apenas na sua descrição, ou detetam erros (anomalias) nas suas caraterísticas técnicas por comparação com artigos semelhantes. As tecnologias de informação surgem assim com a forma de reduzir essa complexidade, assegurando muitas tarefas e validações de forma silenciosa, muito para além da simples procura da eficiência.
  3. Contribuir para a motivação dos colaboradores Hoje em dia, praticamente todos os colaboradores em todas as empresas, utilizam diariamente tecnologias de informação para desempenharem as suas funções. Alguns passam o dia “agarrados ao computador” enquanto outros acedem intermitentemente, por exemplo, para receção e tratamento de ordens de trabalho. A forma como estes sistemas são desenhados e as tarefas que estes sistemas lhes exigem acabam por ter uma grande influência na motivação dos colaboradores. Ninguém gosta de fazer tarefas repetitivas, interagir com sistemas que não são intuitivos ou não conseguir responder diretamente à solicitação de um cliente porque o sistema não o permite. Hoje isto é especialmente importante porque, na sua utilização pessoal, os colaboradores estão habituados aos padrões estéticos e de utilização dos smartphones e das apps móveis, que não param de evoluir, dando sempre mais funcionalidades e rapidez aumentando a exigência de todos para com as interações digitais. As tarefas repetitivas podem hoje ser automatizadas com recursos a ferramentas de robotização, retirando esse desgaste do colaborador e contribuindo para o enriquecimento da sua função. Por exemplo, é possível colocar robots a reconhecer os dados de faturas digitalizadas e a fazer a sua contabilização ou fazer o registo das faltas injustificadas entre o sistema interno de recursos humanos e o site do Fundo de Compensação do Trabalho para reduzir os encargos para a empresa.

Responder a esta realidade exige mudança sobre a forma como as empresas gerem as tecnologias de informações, algo que numa sociedade da informação não pode ficar simplesmente arrumado numa Direção de Sistemas de Informação. Deixo aqui alguns pontos para reflexão.
O primeiro é reforçar o alinhamento entre as Tecnologias de Informação e as áreas de negócio. Os projetos de Tecnologia de Informação são acima de tudo projetos de negócio e o seu sucesso deverá ser determinado pelo atingimento de indicadores de negócio, não pelo simples cumprimento de especificações e calendário. Exemplos desses indicadores podem ser percentagem de transações realizadas no canal de homebanking, o número de utilizadores ativos na App de cliente ou as unidades movimentadas por unidade de tempo numa operação logística.
A gestão continuada dos sistemas informáticos deverá seguir uma cultura de produto, com a nomeação de um gestor tal como acontece para um produto na oferta comercial da empresa. A esse gestor caberá desenvolver esse produto, isto é, o sistema informático, de acordo com os objetivos de negócio definidos e o orçamento atribuído, decidindo que aspetos deverá desenvolver entre, por exemplo, nova funcionalidade, desempenho, formação dos utilizadores, etc., etc.
Esta dinâmica também exige outras capacidades e competências ao nível dos recursos humanos. Para lá das competências técnicas que serão sempre obrigatórias, é necessário ter colaboradores que conheçam o negócio da empresa e que consigam ser empáticos com as diversas áreas da organização, incluindo clientes, colegas das linhas de produção ou diretores. É através deste entendimento sobre as necessidades últimas e interesses subjacentes que será possível desenhar sistemas de informação adequados, tanto para a organização como para os diversos utilizadores, negociando especificações e criando experiências de utilização intuitivas. A própria avaliação de desempenho destes colaboradores deverá passar a ter a contribuição dos seus principais interlocutores, seja ao nível de projetos ou gestão do dia-a-dia, de acordo com os modelos 360 graus.
Por último, a arquitetura de sistemas de informação tem de estar estruturada de forma modular e com integrações flexíveis. Este desenho permite que os diversos módulos possam ir evoluindo autonomamente sem que qualquer alteração fique presa em dependências ou atividades complexas de coordenação. Hoje existe tecnologia e metodologia (DevOps) para fazer evoluir os sistemas de informação de uma organização para esta realidade como testemunham os gigantes da Internet como a Amazon, Google ou Spotify. Ao longo de décadas foram alterando os seus sistemas sem tempos de paragem e fazem hoje centenas de passagens de software a produção todos os dias.
Esta visão para as tecnologias de informação amplia e reforça a sua importância dentro das organizações atribuindo-lhe um papel cada vez mais estratégico. O desafio é levar todas as áreas da empresa a assimilarem adequadamente as tecnologias de informação e estabelecer os mecanismos de governo e de incentivos que potenciem a sua exploração. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/João-Vaqueiro_AESEinsight_9DEZ.jpg' attachment='68824' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/jo%C3%A3o-pedro-vaqueiro-95458b4/?originalSubdomain=pt' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='João Pedro Vaqueiro' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Comercial & Marketing Director at Controlauto SA e Alumnus do PDE - Programa de Direção de Empresas [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O meu primeiro contacto com a AESE foi num seminário há alguns anos através do Eurico Nobre, e fiquei intrigado pela metodologia de ensino, o Método do Caso, onde os participantes foram desafiados a contribuir de uma forma muito preponderante no conteúdo da sessão e essa experiência levou-me a ficar com vontade de experimentar esta metodologia. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='É inspirador ver como tudo o que aprendemos é efetivamente aplicado ' tags=''] Foi por isso que, quando iniciei o meu processo de decisão de voltar a estudar, a alternativa já estava escolhida, a AESE e, tendo em conta o meu estágio de carreira, o curso também, o PDE - Programa de Direção de Empresas.
Desde o primeiro dia que a experiência na AESE foi extraordinária. A forma como a “jornada do cliente” é pensada e valorizada é brilhante e superou todas as minhas expectativas. Tudo na escola é pensado para que os alunos tenham as melhores condições para se entregarem a reflexão que a metodologia implica.
É inspirador ver como tudo o que aprendemos é efetivamente aplicado em todos os detalhes, desde o momento em que entramos na escola, na forma da sala de aula, nos intervalos ou nos brilhantes almoços. E destacar a forma como todas as pessoas da escola interagem com os alunos.
A forma extraordinária como os casos são escritos levamo-nos ter uma empatia com as personagens e, muitas vezes, sentimos que estamos nós próprios a viver aquela história. Isso acontece também pela mestria com que os professores orquestram as suas aulas e onde somos estimulados a expor a nossa opinião seja ela de concordância ou de oposição. É um ambiente seguro onde podemos ser nós próprios e partilharmos as nossas questões e visões permitindo a nossa evolução intelectual.
A nossa edição do PDE, a 73ª, teve a característica de decorrer num ano atípico, o que implicou uma enorme capacidade de adaptação quer da escola quer dos alunos e, novamente todas as minhas expectativas foram superadas. Sempre acompanhados de uma forma extraordinária pelo Jorge Ribeirinho Machado, foram criados momentos, enquanto não podíamos retornar às aulas, para nos mantermos em contacto e não perdermos aquilo que de mais importante estávamos a criar, as relações humanas. E quando voltamos as aulas presenciais comprovamos que o momentum continuava e que as nossas aulas continuariam cheias de energia e interação.
A AESE é uma escola de negócios onde aprendi imensas “hard skills” durante todo o curso e em todas as áreas de atuação da gestão, mas o que mais destaco são as “soft skills” e as relações que criamos entre todos os participantes do curso.
No estilo de vida que levamos hoje, sempre a correr, sempre a pensar no “já”, e com todas as dinâmicas que temos de ter em conta a cada decisão, chegar a um espaço onde somos convidados a reflecção e partilha é, no mínimo, revigorante.
E se ao nosso lado estiverem 28 outras pessoas, tão diferentes, mas com a mesma vontade de melhorar, de aprender, de desafiar, sempre de uma forma correta e respeitando os valores fundamentais de uma pessoa de bem, então podemos dizer que estamos num local maravilhoso.
Fui tirar um curso e sai de lá com um diploma e amigos para a vida!! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #26

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE Insight #26' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE Insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='3 de dezembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' 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de Fátima Carioca ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Dean e Professora de Fator Humano na Organização da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Esta expressão que dá nome a um dos mais recentes livros[1] de Rosabeth Mosss Kanter, Professora de Liderança em Harvard, sugere que, dada a complexidade dos problemas e a aparente insolubilidade dos mesmos, não chega pensarmos “fora da caixa“ ou, dito de outra forma, mudarmos o paradigma de pensamento. É necessário sair para “fora de portas”. Sair mesmo, literalmente, da nossa casa, da nossa empresa. Sair para a rua, respirar o ar fresco, sentir o sol, o vento e a chuva, conviver com outras pessoas para se deixar inspirar por novas ideias e soluções. Parece simples, e até mesmo agradável, mas só até certo ponto. Naturalmente gostamos de desfrutar da natureza, mas, como seres tribais que essencialmente somos, é sempre um exercício exigente imergir noutras realidades humanas para entender o mundo a partir delas. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Think outside the building ' tags=''] Sair, também e sobretudo, mentalmente, abandonando os “silos mentais” onde encaixamos os temas. Num mundo interligado, os grandes temas e desafios não se encerram nas instituições e sistemas que os representam, são eles próprios um mundo, um ecossistema. A saúde não se circunscreve aos hospitais ou mesmo ao sistema de saúde, mas pode ser também função de programas alimentares, planos desportivos, ambientes não poluídos, vivência equilibrada do stress no trabalho profissional. De forma semelhante, a educação não é apenas fruto da escola ou do sistema educativo, mas também, e em primeiro lugar, dos pais e da família e, ainda, de todos os grupos, atividades e formações que realizamos durante o chamado período escolar e ao longo de toda a vida. E com os negócios, é fácil constatar que a vida empresarial não se encerra na empresa, mas abrange a comunidade, a relação dinâmica e continuada com clientes, parceiros de negócio, locais e internacionais, e outros stakeholders.
Em tempos de confinamento, todo este panorama se torna mais evidente: a empresa já não é apenas aquele lugar onde nos reuníamos, mas saiu para fora e está agora, também, em casa de cada um dos colaboradores, e o mesmo com as escolas, com os centros de saúde, com o retalho e muitos outros serviços. E se hoje estas instituições estão nas nossas casas, no pós-pandemia, poderão mesmo acompanhar-nos até onde nós quisermos estar, sem fronteiras.
Vem tudo isto a propósito da importância de pensar “fora de portas” no novo ciclo que se iniciou com a reabertura após o primeiro período de confinamento. Se bem que muitas organizações e empresas nunca pararam, uma grande maioria reduziu a sua atividade ou, mesmo, hibernou. Mas desde junho que, em todos os setores económicos e em muitos países, assistimos à reativação de muitas instituições e empresas. Esta reabertura mostrou, contudo, umas organizações diferentes, com práticas diferentes. Todas estão a operar de forma diferente. Muitos processos complicaram-se e alguns, talvez menos, simplificaram-se. A mudança atinge toda a organização: são os cuidados de higienização e desinfeção, a reorganização das equipas, a digitalização, o redesenho da cadeia de valor, a reinvenção do próprio negócio, a reorientação a novos mercados, os investimentos necessários, etc., etc. As mudanças têm sido muitas, dramáticas (pela sua profundidade e velocidade) e massivas (pela sua abrangência).
Ao olhar para o futuro próximo, num cenário de instabilidade continuada, não há dúvida que a dinâmica de mudança veio para ficar. E é por isso um bom momento para refletir sobre o que resultou até agora, o que aprendemos e as respostas que damos hoje a algumas questões críticas.
Algumas dessas questões críticas que as empresas e instituições em geral se podem colocar são, por exemplo: Como vamos manter a capacidade para consistentemente responder às necessárias mudanças? Existem muitos caminhos diferentes para o futuro, qual é o nosso? Como vamos melhorar o nosso negócio, seja ele um restaurante, um hotel, uma escola, uma empresa, um centro de dia, a partir da situação atual? Tudo irá necessitar muito de investimento, onde o iremos encontrar e em que condições?
Para encontrar respostas, é bom resistir à tentação de nos voltarmos a entrincheirar e, uma vez que as portas se abriram, realmente pensar “fora de portas”, pensar no meio da rua, a partir da realidade quotidiana das pessoas, no meio do mundo. E por 3 razões. Em primeiro lugar, porque encontraremos pessoas e ideias novas, criativas e inovadoras que nunca conheceríamos dentro de casa e que podem muito bem ser oportunas soluções. Depois também, porque assim não perderemos nunca a adesão à realidade e a sua vida própria, permitindo que a nossa razão de ser enquanto empresa evolua e continue a responder às necessidades atuais e futuras. Em terceiro lugar, porque entenderemos melhor a nossa responsabilidade ante a comunidade de pessoas que diretamente impactamos, o mundo e a sociedade em geral.
Em relação a este último ponto, a fragilidade da sustentabilidade atual e o aumento das desigualdades sociais que a pandemia agravou ainda mais, requer a consciência responsável de todos os atores sociais, ou seja, de todos nós. As consequências das nossas ações e decisões afetam-nos e afetam muitos outros à nossa volta, seja no presente seja no futuro.
Assim, e porque de uma crise nunca se sai igual - sai-se pior ou melhor -, o que é mesmo imprescindível é aproveitarmos este momento de transição para fomentar e estimular uma nova cultura de trabalho, de consumo e de convivência social. E que as respostas que encontremos às questões que colocarmos sejam para iniciar processos, marcar caminhos, ampliar horizontes mais além do simples crescimento económico, onde tenha lugar cada pessoa, cada organização e a humanidade inteira.
[1] Think Outside the Building: How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time, HBS, 2020 [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Information-into-insight_AESEinsight3DEZ.jpg' attachment='68156' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/article/How-companies-can-transform-information-into-insight?gko=d634b' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Anil Khurana, Roger Wery, and Amy Peirce' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Strategy+Business [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] As the coronavirus pandemic unfolded, one leading global engineering and technology services company found itself well positioned to meet unprecedented challenges. The firm had kicked off a digital transformation project the year before, including investing in a data and analytics program equipped with advanced tools. For example, it enhanced digital collaboration among engineers using next-generation design software, it automated resource allocation based on skill sets, and it offered business reporting on executive mobile devices. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='How companies can transform information into insight' tags=''] Focus on six organizational elements to build a world-class data and insights capability in the post–COVID-19 world.
A few weeks into the crisis, it became clear that in several major countries in which the company operated, engineering and construction were likely to be considered essential services. The chief information officer began scenario planning. He determined that supporting remote work would be critical in the weeks and months that followed and asked regional leadership and IT teams to accelerate training programs for remote working and the recently launched digital tools. He also asked for a cybersecurity assessment to highlight vulnerabilities and risks, and had his procurement and telecommunications teams contract for additional bandwidth. As a result of these moves, employees were able to seamlessly deliver sophisticated infrastructure and architectural designs to their customers.
Other companies struggled to keep pace with the rate of change. It took the leaders of one global automotive components manufacturer nearly a month to obtain the information and insights needed to make critical staffing changes at various facilities; they later struggled to understand their suppliers’ readiness to restart production. Elsewhere, consumer goods companies lacked the ability to read signals about changing consumer preferences during lockdowns, such as increased demand for kitchen tools and home gym equipment. Some automakers had insufficient information about the financial health of their Tier Two and Tier Three suppliers, hindering efforts to accurately assess risk to assembly operations worth billions of dollars.
Although responses to the crisis and the success of those responses have been varied, a common theme has emerged: Business leaders need an effective way to capture, receive, interpret, and act on information, and to add predictive power and agility to their organization. By ensuring streamlined data availability and using advanced analytics in combining new sources of data to develop proprietary insights, leaders can reveal crises before they wreak havoc, uncover competitive pressures before they threaten market share, and surface opportunities before they become someone else’s advantage. Now is the time for companies to invest in and enhance these data and analytics capabilities as part of their broad digitization efforts.
Companies have recognized this urgency. For example, in a PwC study that surveyed more than 1,600 supply chain executives and decision makers in 33 countries between October and November 2019, 63 percent of Digital Champions — companies ahead of the curve in supply chain excellence — reported that they had already implemented an AI and advanced analytics platform, and another 24 percent said they were piloting such software. (It is worth noting, however, that Digital Champions made up just 9 percent of the overall sample.)
Our own discussions with senior executives at several major companies have revealed that even as they recover from the more immediate effects of the pandemic, leaders are rethinking their competitive strategies and how they will reconfigure their businesses to be more resilient in the future. As they adapt to a new reality and cope with the immense challenges of asymmetry, disruption, age (demographic pressures), polarization, and trust, they will need the ability to manage and draw insights from their information.
At the same time, the advancement and affordability of key technologies has dramatically enhanced the transformative power of information. Consider, for example, the proliferation of connected sensors and infinitely scalable computing and storage capabilities at price points that are compelling for a number of new use cases, coupled with the development of increasingly accessible machine learning (ML) and AI tools. The technology is there, and many companies are already using it. For instance, in manufacturing organizations, IoT solutions that include facial recognition are being used to eliminate “badge swapping,” which puts unapproved people in a tool crib or uncertified operators at the controls of a machine.
Sanjay Ravi, general manager of Microsoft’s automotive industry, observes, “Companies are now getting more real-time signals than ever before from their products, operations, and customers. This real-time information, combined with advanced AI technologies, helps companies gain critical nsights to enable more efficient ways of doing business.”
But bringing this vision to life by building a high-caliber data and information capability can’t be accomplished overnight. In fact, if there is one thing that the coronavirus crisis made clear to many companies, it’s that their information value chain had gaps that could create serious problems during challenging times — gaps not easily overcome. What may not be as clear, then, is how companies should begin their journey to data and analytics excellence.
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While the stronger-than-expected recovery aligns with the business experience of many leaders we speak with, they still wonder what drove the gap between expectations and reality — and whether it can last. To answer these questions, we need to look at various recession types and their drivers, how Covid-19 fits in, and what this cycle’s idiosyncrasies are.
Fears Unfulfilled, Hopes Surpassed As the coronavirus forced the economy into shutdown, a brutal economic contraction unfolded, breaking many (negative) records in the process. Yet, the sustained impact was broadly overestimated — both systemically and cyclically — as the intensity of the shock fueled widespread economic pessimism.
Systemic fears were captured in the popular prediction of a new Great Depression, which would bring sovereign defaults, banking system collapse, and price deflation. Yet after a wobble prices stabilized, sovereign borrowing costs broadly fell across the world despite expansive borrowing, and the banking systems has shown few signs of liquidity problems. (In fact, after hoarding capital banks are looking to return capital again.) The broader systemic fears remain unfulfilled and never looked as perilous as in 2008.
As systemic fears remained unfulfilled, cyclical fears also have proliferated. Unemployment — a cornerstone gauge of economic health — was expected to stay at high levels in the U.S. past the end of 2021. Analysts predicted waves of bankruptcies, a weakening housing market, and a potential collapse after an initial recovery in a “W”-shaped manner.
Yet, here too the surprises have been to the upside. While still unacceptably high, unemployment fell much sooner and faster than thought: By September U.S. unemployment was lower than it was expected to be by the end of 2021. Housing showed remarkable resilience — with prices barely dipping and activity and sales bouncing back to or near the highs since the housing crisis. Many parts of the U.S. economy have returned to pre-crisis levels of activity. Indeed, as the 3Q GDP release last Thursday highlighted, over the last three months growth has been the highest ever recorded. While this does not indicate that the U.S. economy has returned to health or to pre-crisis levels of activity, it is testament to an extraordinarily vigorous rebound after a historically negative second quarter.
These patterns are true around the world: Economic surprise indices, which show an amalgamation of the differences between realized and expected performance, have spiked to record highs everywhere — with the exception for China, where expectations for a full recovery were the baseline.
Why the Covid Recession Outperformed Expectations While many business leaders have seen these dynamics unfold in real time, they seek to understand the drivers that explain it in order to better see the path ahead. Charting recoveries remains exceptionally difficult (if not as difficult as predicting recessions), but there is value in thinking about the types of recession, their drivers, and impact — as well as about the idiosyncrasies that will shape the remaining recovery path.
There are three dimensions of economic recessions which – when taken together – can help frame the dynamics of recovery. The Covid recession displays distinctive characteristics within this framework that help explain much of what has been on display:
  • Recession nature. This captures the underlying force — for example an investment bust, a financial crisis, a policy error or an exogenous shock — that’s afflicting the economy. Despite its brutal intensity, the Covid shock is preferable to an investment bust or a financial crisis that were at the heart of the last two recessions (2001 and 2008/09) because it comes without an overhang of excess investment to work off, which is what delays the onset of recovery and weighs on its trajectory. Indeed, the biggest risk of an exogenous shock is that it morphs into a systemic crisis (traditionally, the fear would be a financial crisis).
  • Policy response. This decisively shapes the recovery path and is a clear silver lining of the Covid recession. The speed, feasibility, and effectiveness of fiscal policy has been demonstrated, above all in the U.S. There remains a common misperception that virus caseloads and Covid deaths are strict determinants of economic performance. In reality, the correlation is weak — precisely because a strong economic policy response effectively bridges some of the economic damage from less successful virus control efforts. Think of how U.S. efforts at virus control largely failed relative to other rich nations — in Europe, for example — yet U.S. real growth has still come out ahead. The much bolder U.S. policy effort explains that outcome. Yet, the ultimate impact of policy is to prevent a different type of contagion — household and firm bankruptcies and a wobbly banking system — and this is where structural damage comes in.
  • Structural damage. This is the key determinant of a recession’s shape. When a recession leads to a collapse in capital expenditures and pushes workers out of the labor force, an economy’s productive capacity declines. That’s what happened in the U.S. in 2008 as the financial crisis disrupted capital stock growth and made it much harder to return to pre-crisis levels. The Covid recession is more favorable in this respect as there is no “overhang” from the last expansion which did not see excesses in investment or lending that now has to be worked off. Additionally, the fast policy response — unlike in 2008 — contained bankruptcies and drove a strong V-shape recovery in capital goods orders. So far, the Covid recession looks likely to have avoided major structural damage.
It’s quite possible that we were prepared for the worst with the Covid recession because the late and sluggish recovery from the Great Recession is still on our minds. And using the drivers outlined above we can see why: It started as an investment bust that turned into a financial crisis, which in turn impaired financial sector balance sheets and household balance sheets. This was met with a policy response that was quite delayed and kicked in after significant damage was already done. If that serves as in an implicit baseline for how recoveries play out, then the better than expected Covid trajectory should not surprise us.
Can the Covid Recovery Continue to Surprise to the Upside? To gauge the next leg of recovery we need to go beyond the above drivers – think of them as the necessary foundations for a continued strong recovery – and look at the idiosyncrasies of the Covid recession for sufficient conditions that show how the strength could be delivered.
Looking at the sectors of the U.S. economy more closely, we can divide it into three parts that were impacted very differently given the nature of the virus-driven recession. This suggests the “easy” phase of recovery is exhausted:
  • Sectors unaffected by Covid, such as housing and utility consumption, financial services, and off-premise food. Using a household budget as an analogy, you can think of these as “fixed costs” that cannot be reduced easily. This amounts to about 46% of U.S. consumption and never dipped.
  • Sectors affected by lockdowns, but not by social distancing, such as autos and other durable goods. These sectors took a big hit from physical lockdowns, but once those were lifted, they bounced back strongly, often fully — and sometimes even exceeding pre-crisis levels. These sectors represent about 16% of the U.S. consumption.
  • Sectors that are directly vaccine dependent, such as transportation, recreation, and food service. Some of these sectors bounced back after the lockdown, while others remain unable to meaningfully recover to pre-crisis activity levels because of the risk of exposure to the virus. These sectors represent about 38% of U.S. consumption.

The next leg of a strong recovery thus hinges on that third group of sectors as the recovery potential of the second group is largely exhausted (and the first never dipped). This really moves the question of vaccines front and center. A timeline for the creation of a safe, effective vaccine that provides immunity for a significant time and can be rolled out quickly is fraught with uncertainty. Currently crowdsourced forecasts project a reasonable expectation that a vaccine will become available and meaningfully distributed (i.e. to those most vulnerable and those most at risk of spreading the virus) around Q2 2021.
How It Could All Go Wrong From Here Neither the necessary nor the sufficient conditions outlined above are guaranteed. A lot can go wrong, and indeed fears of another economic collapse are common in public discourse.
The truly bad scenario is often captured in warnings about a “W-shaped” recession, which would imply another phase of negative growth. In other words, after the collapse (Q2) and the very strong bounce (Q3) we would need Q4 (or Q1 2021) to be a second window of negative growth.
How likely is this scenario? It would almost certainly require a renewed surge of the virus and stringent lockdown that would hamper the second group of sectors. Hospital capacity will prove the ultimate constraint on policy makers’ balancing act between keeping economic activity high and the population safe. While another lockdown is possible, as we’re seeing in Europe, in the U.S. selective shutdowns are more likely given political dynamics, leaving room for growth to stay above zero.
And while positive growth remains our expectation for Q4 and 2021, a host of other risks lingers. A continued failure to extend fiscal stimulus measures could diminish the slope of recovery — or in the extreme turn it negative. A broader political failure — perhaps related to a contested election outcome — is also on the list of risks.
What It Means for Businesses In times of crisis it’s tempting to be pessimistic and fearful, particular if the drivers are unfamiliar or the risks pose credible systemic threats. However, this inclination to pessimism and retreat also carries risks itself and we should remind ourselves that 14% of firms across all sectors typically grow both revenues and margins during downturns. This is not just idiosyncratic luck — i.e. being in the right sector and seeing a demand boost because of the nature of the crisis — it’s driven by a firm’s ability to see beyond the acute phase of a crisis and exploit its idiosyncrasies to drive differential growth in new areas. While monitoring the overall macro landscape remains important, leaders should not underestimate the importance of measuring, interpreting, and exploiting the dynamics of their own sectors and markets in order to be able to invest and flourish during the recovery and the post-crisis period.
Leia o artigo na integra na Harvard Business Review >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Amazon-was-built-for-the-pandemic_AESEinsight_3DEZ.jpg' attachment='68162' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://fortune.com/2020/05/18/amazon-business-jeff-bezos-amzn-sales-revenue-coronavirus-pandemic/?utm_campaign=%20Futurist%20Gerd%20Leonhard%27s%20latest%20findings%2C%20links%20and%20thoughts&utm_medium=email&utm_source=Revue%20newsletter' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Brian Dumaine' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Fortune [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] If you were designing a company from scratch that could capitalize on a global crisis, it would probably look a lot like Amazon. A fearsome operating machine that inspires equal measures of dread and admiration throughout the business world, the $280-billion-in-sales tech behemoth can react with the speed of the nimblest startup when challenged. Look no further than the company’s response this year to the coronavirus, which founder and CEO Jeff Bezos described to shareholders in late April as “the hardest time we’ve ever faced.” [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Amazon was built for the pandemic—and will likely emerge from it stronger than ever' tags=''] Amazon’s leadership team recognized early on that the pandemic could be a historically disruptive event. And Bezos, who’d been spending one day a week at his rocket company, Blue Origin, quickly became more involved in Amazon’s operations, meeting daily with his “S” (for senior) team—a group of top executives, many of whom have been with the company for a decade or more. Almost overnight, Amazon ramped up its already massive online retail business to meet a huge surge in orders in the first quarter, as customers hunkered down at home and turned to the web for essential supplies. To bolster its response, the company embarked on an effort to vet and hire 175,000 additional employees.
The rapid mobilization paid off. For the three months ended in March, Amazon brought in $75.4 billion in revenue—a 26% gain over 2019. Sales at Amazon Web Services, the company’s cloud-computing business, crossed $10 billion in a quarter for the first time, as customers like streaming entertainment giant Netflix, videoconference sensation Zoom, and workplace-collaboration tool Slack experienced huge spikes in usage. Through early May, Amazon’s stock was up 25% for the year. And the net worth of Bezos, already the world’s wealthiest person, had surged to $144 billion—a leap of $29 billion in a matter of months.
As is often with case with Amazon, the extraordinary results didn’t come without controversy. The company had to respond to the thousands of shadowy sellers who began price-gouging on its site. Then, on May 1, some Amazon workers participated in a nationwide “sickout” to protest what they described as inadequate safety precautions by the company in its facilities. Amazon terminated a handful of employees this spring who were outspoken in their criticism of the company’s safety practices. (In each case the company said the firings were because of violations of company policies, not in retaliation for speaking out.) In announcing its first-quarter results, Amazon said that in the second quarter it would spend some $4 billion or more on COVID-related expenses, including increased salaries for frontline workers, protective gear, and employee testing—enough to cancel out all of its expected operating profits for the period. For Amazon, it’s a small price to pay in order to get the focus back on execution.
Amazon’s reputation for speedy delivery has suffered a little during the crisis as well. Before the pandemic, the norm for most of the company’s Prime customers was one-day delivery and same-day for groceries. Since the pandemic hit, essential items like household staples and medical supplies have taken as many as four days, and nonessential items even longer. Amazon, which is relatively new to the grocery game—it bought Whole Foods in 2017—has been deluged with food orders, and in many cities the company simply hasn’t been able to offer enough delivery slots to fulfill demand.
Despite those stumbles, the consensus on Wall Street is that Amazon will emerge from the coronavirus crisis bigger and stronger than ever—and with consumers even more reliant on its breadth of products and services. “No company can handle the kind of surge in demand that Amazon can,” says Mark Mahaney, the veteran tech industry analyst at RBC Capital Markets. “When the pandemic is really over, the physical retail competition will be weakened—and Amazon comes out of this a winner.”
As always, Bezos is playing the long game. And it’s a strategy that has produced spectacular results. This year Amazon jumped three spots on the Fortune 500 list to No. 2—its highest ranking ever. Since the company first made the list in 2002 at No. 492, its market value has risen more than 22,000%—it was hovering at around $1.2 trillion in early May—and the company’s sales have grown an average of 28% annually. Studying the formula behind that stunning growth trajectory is key to understanding just how much more powerful Amazon may become over time.
Since the day Bezos founded Amazon in 1994, it has essentially been a data-driven company that just happened to do retailing. Over that quarter-century span, Bezos built perhaps the most sophisticated and successful data-powered corporation the world has ever seen. Amazon’s online retail business is powered by algorithms that scan buying patterns second by second and adjust what the company stocks in its vast warehouses, where to stock it, and the fastest way to deliver it.
Well before the pandemic, Amazon was using its digital might to increasingly insinuate itself into our lives. Some 150 million Prime members—a number that grew by 50 million in less than two years—order clothing, staples, and electronics from the e-commerce giant, watch original Prime Video movies and TV shows, and listen to music on Amazon’s streaming media channels. Even consumers who don’t actively use Amazon’s website to shop spend much of their digital lives using services like Netflix that run on Amazon’s ubiquitous AWS servers.
Now the pandemic has accelerated these trends more than anyone could have imagined—and America’s increased reliance on Amazon’s services is likely to stick. Some have even argued that Amazon is becoming a kind of corporate Red Cross, given its essential role in providing supplies for strapped local and state governments. Gene Munster, a partner at the research and investment firm Loup Ventures, told Fortune in a recent interview: “The U.S. would be in a tighter spot if it were not for Amazon. It is a national asset.”
More opportunities for expansion lie ahead. While Amazon dominates the U.S. e-commerce market with a 38% share, it accounts for only about 5% of total retail in the U.S. Pre-COVID-19, some 90% of all retail still occurred in brick-and-mortar stores. But until scientists discover an effective vaccine—and under the best-case scenario, that’s at least months away—many shoppers will be reluctant to return to malls and department stores. That means more will keep reaching for Amazon’s buy button. Even after the virus is contained, it’s easy to imagine that Amazon’s grocery business will continue to thrive. RBC predicts the segment, driven in part by online sales, will reach $88 billion in gross revenues by 2023—nearly double the 2020 level.
Amazon also sees an opportunity to use the virus to expand into new areas. Alexa, its magical voice genie, can now answer tens of thousands of COVID-19 questions such as, “Alexa, what do I do if I think I have the virus?” Or, “Alexa, give me tips for cleaning and disinfecting my home.” The company has even patented a technology that will enable Alexa to recognize the sound of a cough. How long before Amazon enters telemedicine? (It’s already offering its Amazon Care telehealth service to its Seattle employees.)
At the same time, Bezos has jumped headlong into the autonomous electric-vehicle race. He has invested billions to build a future in which packages will be delivered by self-driving vans, small bots rolling through neighborhoods, and drones buzzing to their destinations. One thing all those delivery options have in common? They’re impervious to the coronavirus. (Though potentially vulnerable to a computer virus.)
How did Amazon adapt so quickly to the pandemic? One of the company’s great strengths is that it’s run like a federation of independent nations, each with its own leader and citizens. In Seattle, where the company is headquartered, there’s no central corporate suite for the heads of all the business units. The execs are spread throughout the city, running their own operations. Bezos, of course, is the leader of the federation, and his word on important decisions is final. But his lieutenants have more latitude to move quickly, make decisions and investments, and pursue new innovations than is typical in today’s corporations.
From the outside, this structure seems like a recipe for disaster: fiefdoms operating in separate buildings scattered throughout downtown Seattle. But it works. And for one reason only. Bezos has inculcated his business with three bedrock principles that guide all decision-making: customer obsession, extreme innovation, and long-term management. Just about any CEO worth his or her stock options claims to follow some or most of these principles—so much so that they’ve become leadership clichés. Most, however, fail to execute them consistently and over long periods. Under Bezos, Amazon does.
Bezos’s secret is what he calls his flywheel, a conceptual engine that drives his three deeply seated values. At heart, the flywheel—a concept popularized by management guru Jim Collins—is a metaphor for a virtuous cycle. Rather than focusing on the competition, Amazonians spend their every working moment trying to make their customers’ lives better. One way is to lower costs. By doing that, Amazon increases the number of customers who visit Amazon.com. That attracts more independent sellers who want to reach the growing traffic on Amazon’s platform, which leads to more revenue for Amazon. That in turn leads to economies of scale, which help further lower prices for customers. The lower prices pull in still more customers. And the flywheel keeps turning and turning and turning.
It is this flywheel concept, which every Amazon manager knows by heart, that enables the giant corporation to operate as a federation of independent nations. Employees don’t have to wonder what their role is. Their job is to push the flywheel a little harder every day.
To keep building Amazon’s momentum, Bezos understood that his company had to continually renew each element of the flywheel by innovating. This meant Amazonians had to think imaginatively. They had to ask constantly what they could do to please customers and to attract more third-party sellers. “We are eager to pioneer and invent,” Bezos said last year. “This marries well with customer obsession, because customers are always dissatisfied even if they don’t know it, even when they think they’re happy. They always want a better way, and they don’t know what that will be. I warn people that customer obsession is not just listening to customers, it’s also inventing on their behalf.”
Every new innovation—Prime membership with one-day free shipping, free video and audio streaming, the Kindle, Fire TV, the Echo smart speaker, and Alexa—is designed to attract new customers and keep current ones happy.
As for being long-term oriented, Bezos has always known that building and maintaining a flywheel is a long, hard slog. All of Amazon’s major innovations—from the Kindle to AWS to the Echo—were many years in the making. Even when Amazon failed, as in the case of its late-to-market and mediocre Fire Phone, it kept innovating. Bezos felt deeply that failures were inevitable but even flops might pay off in the long run. Some of the learning from the failed Fire Phone, for instance, ended up in the Echo.
The relentlessness of Amazon’s push for efficiency and dominance has drawn accusations that the company has at times crossed anticompetitive lines. In late April, the Wall Street Journal published an investigative report alleging that Amazon had used inside information about sellers on its platform to develop competing products and then undercut the vendors on price. That prompted Congress to request that Bezos testify before the House Judiciary Committee. Amazon has said it is cooperating with the committee, but it is not clear whether Bezos will agree to testify. In response to the Journal article, Amazon said that using pricing data to undercut vendors would violate its policies and that it has launched an internal investigation.
Over the past decade, Bezos has taken the flywheel concept to an even higher level. Amazon is now applying big data, A.I., and machine learning to the operation at an unprecedented rate—to make it spin even faster on its own. This capacity is what helped Amazon respond so swiftly to the pandemic. In his 2016 shareholder letter, Bezos explained the power of such models: “Machine learning drives our algorithms for demand forecasting, product search ranking, deals recommendations, merchandising placements, fraud detection, translations, and much more.”
Think of this new iteration as the A.I. flywheel. The tens of thousands of engineers, data scientists, and programmers whom Bezos has hired have made the A.I. flywheel a learning machine, a cyber contraption with its own intelligence that takes all the data that Amazon collects on its customers and then analyzes it in minute detail. The machine makes decisions about what items to purchase, how much to charge for them, and where in the world to stock them. As Jeff Wilke, CEO of Amazon’s worldwide consumer division, explains: “In the old days we used data to help make decisions, but humans still made the ultimate decisions. Part of what we’re doing now with machine learning is taking some of the most repetitive intellectual processes and eliminating the requirement for human decision-making. We are able to close the loop so humans no longer have to decide. We place buy orders for millions of items automatically.”
Even scarier for its competitors is how much smarter Amazon’s algorithms may get from all the pandemic-fueled activity. Unlike businesses that are cutting budgets to stay afloat, Amazon is built to optimize in a crisis. It will almost certainly emerge on the other side delivering better service, at lower prices, to its customers. And the flywheel will keep on turning.
Leia o artigo da Fortune na integra >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Value-Killers_AESEinsight_3DEZ.jpg' attachment='68178' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.amazon.com/Value-Killers-Acquisitions-Companies-Billions-ebook/dp/B07TPJ6TSX/ref=sr_1_1?dchild=1&keywords=nuno+fernandes+mergers&qid=1606747882&sr=8-1' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Nuno Fernandes ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Finanças do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A crise atual criou uma oportunidade única para novas aquisições e consolidações.No entanto, se a história antiga se repetir, muitos CEOs continuarão a embarcar em fusões e aquisições que provavelmente prejudicarão a sua organização.
A evidência passada é clara: a maioria das fusões fracassa. Elas destroem valor acionista e custam biliões às empresas. Importa sublinhar que este não é um fenómeno aleatório. Encontram-se padrões recorrentes em muitas fusões desastrosas. E, todavia, há soluções para que os CEOs e C.A. aumentem as hipóteses de sucesso nas fusões ou aquisições a que se abalancem.
Inscreva-se na sessão ALP online de dia 9 de dezembro, com Nuno Fernandes e saiba algumas das orientações práticas que abordou no seu livro, mais recente: “The Value Killers: How Mergers and Acquisitions Cost Companies Prevent It”. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Value Killers ' tags=''] In a business climate marked by escalating global competition and industry disruption, successful mergers and acquisitions are increasingly vital to the growth and profitability of many corporations. If history is any guide, 60 to 70 per cent of new mergers will fail – and will destroy shareholder value. To date, analyses of the M&A failure rate tend to focus on individual causes – e.g., culture clashes, valuation methods, or CEO overconfidence – rather than examining the problem holistically. The Value Killers is the first book based on a holistic analysis of successful and unsuccessful transactions. Based on research, interviews with top executives, and case studies, this book identifies the key causes of failures and successes and offers prescriptions to increase the odds that future transactions will deliver all the anticipated synergies.
The Value Killers offers practical advice in the form of 5 Golden Rules. These rules will help managers and boards to ensure that target companies are properly valued; potential synergies and risks are identified in advance; checks and balances are installed to make sure that the pros and cons of the transaction are rationally and objectively evaluated; mechanisms are created that will trigger termination of bad deals; and obstacles to successful post-merger integrations are assessed (and solutions developed) before the deal closes. Each chapter includes questions for executives considering future M&As to allow them to see whether they are on the right track or not.
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Sem surpresas, a ciência foi o caminho traçado durante vários anos. Mais tarde, desenvolver os outros e liderar equipas, levando ao alcance de objectivos comuns, tornou-se a minha paixão profissional. Antes de iniciar o PDE – Programa de Direção de Empresas da AESE, sentia o desejo de voltar a estudar e de percorrer caminhos de pensamento diferentes e desafiantes, além de que reconhecia a necessidade de desenvolver determinadas competências. Procurava algo de diferente, não só que me habilitasse de ferramentas para a excelência do desempenho profissional, mas que também me desenvolvesse enquanto ser humano. Fui aconselhada a consultar os programas da AESE. Na minha pesquisa, houve algo que me cativou e me fez escolher o PDE: “a arte de gerir a incerteza”, vinha escrito numa das brochuras. Seguiu-se a entrevista com o Professor Jorge Ribeirinho Machado, director de programa. Gostei da forma como avaliou as minhas necessidades e motivações e fiquei fascinada pelo conteúdo do curso – era uma mão cheia de possibilidades de saber que estavam à minha disposição. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='O sucesso das empresas é resultado do comportamento humano' tags=''] Hoje, terminado o PDE, posso afirmar que foi uma experiência transformadora. A possibilidade de interagir com pessoas de áreas e experiências tão diversas, além de imensamente enriquecedor, mostra-nos que existe uma variedade de abordagens e formas de pensamento tão certas, quanto diferentes, das nossas. Os trabalhos de grupo e debates revelam a riqueza do pensamento humano e a relevância de cada um na equipa. O debate em grupo sempre antecedido pela reflexão individual dos casos: entrar dentro das personagens, reflectir sobre elas, viver os seus desafios nas suas empresas. As personagens de cada caso não são mais do cada um de nós nas suas funções, com os mesmos desafios, os meus dilemas nas diferentes àreas de uma empresa: das finanças ao factor humano, passando pelo marketing, operações e política de empresa. E assim, ao reflectir sobre o caso, sobre cada uma delas, reflectimos sobre nós próprios e as nossas escolhas no âmbito da nossa vida profissional, na nossa empresa. O caso faz-nos escolher possíveis caminhos, em direcção a soluções, promovendo o pensamento estratégico.
O conteúdo programático e o método de ensino de pouco serviam se não estivessem entregues a conjunto de professores extraordinários. A robustez do seu conhecimento, que toca tantas àreas diferentes, aliada à sua genuína vontade de partilhar e de nos desenvolver enquanto líderes, é verdadeiramente diferenciador.
Referi que o PDE foi uma experiência transformadora. Além de ter aumentado o meu conhecimento em áreas chaves para o meu desempenho profissional, sinto que me deu ferramentas que me permitem tomar decisões, no meu dia-a-dia na empresa, mais sustentadas e num curto espaço de tempo. Este era um dos objectivos: com poucos dados, e sem ser uma especialista em determinada área, a título de exemplo contabilidade ou finanças, saber o que é relevante, focar-me no essencial e juntar os dados que me permitem a tomada de decisão. Tornei-me mais confiante com as minhas escolhas, sei melhor justificá-las porque estão bem sustentadas, e sinto que aumentei bastante o meu pensamento estratégico. Essencial na minha função é também a habilidade para a identificação de problemas no campo de operações: onde estão os gargalos de determinada actividade? Como faço mais, com menos esforço e sem aumentar recursos? Hoje consigo fazer avaliações rigorosas e análises não meramente apoiadas em percepções que, podendo não estar erradas, sentia sempre alguma dificuldade em justificar.
Termino com o que me é mais caro e sempre mais desafiante: o factor humano, as pessoas e o seu potencial. Seja qual for a àrea de saber, o caso ou o professor, é na humanidade presente em tudo o que se faz e ensina na AESE que reside a diferenciação da escola. Colocando o ser humano no centro, vamos desenvolvendo as nossas competências enquanto líderes. O que aprendi nesta àrea, aquando da discussão dos casos, através de partilha sincera de todos nós, é-me difícil quantificar. Sei sim que desenvolvi, que tenho hoje ferramentas que não tinha. Trabalho para uma empresa cujo ADN é a ciência e a inovação, onde as competências técnicas são sem dúvida muito importantes. Contudo, é também amplamente reconhecido que o seu sucesso, e o das empresas em geral, por mais tecnológicas que sejam, é resultado do comportamento humano, das decisões e opções tomadas por cada um dos seus líderes em todos os níveis da organização. Líderes que desenhem caminho na procura de soluções inteligentes para desafios cada vez maiores. Líderes que marcam o mundo, um mundo de saber. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,290' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Agenda AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #25

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #25' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='26 de novembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Jordi-Canals_AESEinsight_26NOV-495x400.jpg' attachment='67729' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/faculty-research/faculty/jordi-canals/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Jordi Canals ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor and President of IESE Center for Corporate Governance [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] The debate on corporate purpose is extremely heated. The recent IESE Corporate Governance Conference – in cooperation with ECGI - on this theme helped explain why. Purpose or mission are not new concepts, neither in management, nor in governance. Over the past decades, leading scholars have considered them as useful pillars for designing better organizations. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Do We Need Corporate Purpose to Improve Corporate Governance?' tags=''] In recent years, the debate on purpose has re-emerged, as business leaders, scholars and asset managers are considering ways to improve how companies can have net positive impact on society, beyond financial performance. The evidence on the environmental impact of companies, the role of some boards of directors on executive pay and its impact on social inequality, or the need to fix some of capitalism’s negative effects and reinvent it are, among other factors, forces driving the debate on purpose. As Harvard Professor Rebecca Henderson highlighted in the IESE Conference, society is facing serious challenges. Companies are part of the solution and purposeful companies can help drive change.
The IESE Conference covered many of these themes. I will highlight three of them which are relevant for management and governance. The first is that purpose can be truly effective when it offers a clear explanation on why a company exists and does what it does. It should express the intention to solve or tackle some customers’ needs or problems. In doing so, it offers a unifying reason for the cooperative action of the different parties -employees, shareholders, and other stakeholders-, as well as clarity on the strategy adopted and commitment on how to do things. Purpose is not a technical solution to some corporate problems. Professor Claudine Gartenberg (Wharton) explained well how purpose can help employees find meaning through their work and show a stronger commitment. As Professor Patrick Bolton (Columbia) put it during the IESE Conference, purpose is a call for ethical behavior, starting at the top of the firm.
Purpose summarizes some shared beliefs and values, and expresses the willingness to offer solutions to problems, as Professor Colin Mayer (Oxford) pointed out.  If it is authentic, it commits the company and its management to take responsibility for the actions of the firm and their effects, including the costs of the externalities in which it incurs –such as its environmental impact. But purpose needs to project some ethical values that the top management team believes in.
The second theme is how to implement purpose -the “how” of purpose. This is probably the most difficult part of it. The contribution of some CEOs and board members to this discussion in the Conference was extremely relevant. As Paul Polman (former CEO of Unilever) said, purpose needs to reflect the aspiration that the company has to create net positive value for society, not only for shareholders. Each company should do this in its own way. There is not a one size fits all solution. Besides, each company’s idiosyncrasies and particular governance structure should facilitate innovation. The experience of companies that are implementing purpose well suggests that purpose should influence corporate culture, should be integrated in the firm’s strategy, should influence the choice of indicators of performance, should be a main criterion in people’s hiring, and should be taken into account in the compensation system.
Purpose implementation is the responsibility of senior managers. However, boards of directors should debate on corporate purpose, should formally approve or refine the firm’s purpose, should make sure that the board’s major decisions are consistent with purpose, and that the CEO and top managers work in coherence with it.
The third theme is the role of shareholders in purpose. Institutional investors and asset managers also have a very relevant function. If investors only pay attention to short-term financial performance, companies will have a hard time moving towards becoming more purposeful and effective organizations. Asset managers need to consider that companies are essential for both wealth creation and social prosperity. Companies that thrive long-term are the backbone of dynamic societies.  Investors need to make sure that companies cover the costs of their own externalities. Moreover, they should trust companies that show stronger long-term orientation and a clear sense of purpose, well-integrated in their business models and that deliver results.
Some institutional investors are increasingly paying more attention to purpose, often through the perspective of ESG (Environmental, Social and Governance) factors. Nevertheless, there still is a long way to go. If investors want to improve the quality of their stewardship, paying attention to purpose is an indispensable way to do so. They can also work with companies to define their main indicators of performance -beyond financial profitability. As Nobel Laureate and MIT Professor Bengt Holmstrom expressed in the Conference, reinforcing the importance of accountability is a most relevant contribution that asset managers and rating agencies should make.
Purpose is not the final solution to make companies more effective and responsible for their impact on people, society and the planet. But purpose expresses an ethical commitment in decision-making, can be an effective driver of positive change in some companies, inspires better behavior and performance, and helps understand what a company wants to do, beyond trying to create economic value. For these reasons, purpose can help management engage the firm’s people better, offer a better customer proposition and eventually improve governance and performance. It is not an easy journey, but its benefits can be truly great. It is worthwhile that companies seriously consider the adoption of purpose and its integration with strategy. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Pedro-Alvito_AESEinsight_26NOV-495x400.jpg' attachment='67730' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,12158' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Alvito' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diretor do Programa "Construir o Futuro nas Empresas Familiares" e Professor de Política de Empresa na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Numa sociedade em que a mudança e a novidade nos atropelam a cada momento e em que a opinião generalizada é a de que o mundo muda tanto e tão depressa que não adianta olhar para trás e temos sim que ignorar o passado para melhor definir o futuro as empresas familiares cruzam este tumulto de ideias impondo uma prática que contraria tudo o que é moda. Mas terá “esse remar” algum futuro nas modernas realidades das práticas de gestão? [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Do velho se faz novo' tags=''] Alguns dos grandes estudiosos das empresas familiares defendem que o futuro das empresas familiares é desaparecer. Sendo, à partida, esta uma afirmação muito radical eles justificam-na argumentando que o desmembramento da família tradicional, o aumento da esperança média de vida, as necessidades crescentes de capital e a crescente necessidade de profissionalização das empresas são razões fortes que fundamentam a sua afirmação.
É fácil entender que este tipo de argumentação se baseia no desenvolvimento de uma sociedade futura construída com relações que sendo desestruturantes da família acabam por se transformar em situações de pessoas isoladas e porque não dizê-lo centradas unicamente na sua pessoa e nos seus interesses pessoais. O Homem isolado aparece assim como o mais apto para dirigir a empresa e o negócio porque não está “preso” a ninguém nem a nada. Da mesma forma ele ou ela torna-se descartável e substituível na medida do que for preciso.
Neste contexto teórico (será teórico?) as empresas tornam-se também posse de entidades abstratas sendo geridas pelos tais contratados, tecnocratas, “inspirados” unicamente pelo seu saber, formação, mas sobretudo vontade e interesse pessoal. Teremos assim um mundo sem rosto quer ao nível da posse, quer da gestão, quer da responsabilidade social. É evidente que esta responsabilidade dita social se torna facilmente ultrapassada porque mais importante do que aquilo que se faz é aquilo que se diz fazer – o marketing de imagem tão popular nos negócios como na política.
Diz a história que a passagem de negócio pessoal (através do qual se consegue o sustento próprio e o familiar) para negócio empresarial, em que os primeiros sinais de uma gestão profissional aparecem, é conseguido quase sempre pelas mãos da família. Fazer desaparecer a importância da família neste momento chave da criação do negócio parece-me claramente excessivo. O esforço e a dedicação necessários obrigam a “viver” mais do que a “gerir” o negócio. E disso são exemplos, eu diria, a totalidade das nossas empresas familiares que crescem e se desenvolvem à custa do esforço e dedicação do seu fundador em conjunto com os membros da família.
A profissionalização não surge também do nada. Surge de um ato de posse e de gestão consciente que avalia a situação e procura fora da família soluções mais fortes e mais eficientes que possam levar a empresa a outro patamar. A renovação não é avaliada fazendo tábua rasa do passado, mas sim baseando-se nesse passado concreto para construir o futuro.
A realidade das empresas familiares parte de uma visão do seu fundador, de uma cultura familiar transposta para a realidade empresarial e de uma prudência própria de quem gere a sua própria casa. A herança recebida tem assim um papel fundamental no negócio. O saber de experiência feito molda a gestão destas empresas permitindo um olhar para o futuro com os pés no presente e a memória do passado.
Diz o Papa Francisco na sua recente encíclica que “a própria identidade cultural aprofunda-se e enriquece-se no diálogo com os que são diferentes e o modo autêntico de a conservar não é um isolamento que empobrece.” A riqueza da diversidade constrói-se em primeiro lugar na família, e não no individuo isolado, e depois no relacionamento com a  sociedade. Um mundo de indivíduos isolados e de empresas sem rosto é claramente gerador de um futuro mais pobre. É conhecido o dito de que o homem é o único animal que cai duas vezes no mesmo buraco… às vezes até mais que duas. A memória do passado origina um manancial de conhecimentos e experiências que ao nível empresarial são imprescindíveis. Não se trata de repetir o que sempre se fez, mas de aprender com o que foi feito. Na família esses ensinamentos passam de geração em geração e são aquilo que faz as empresas resistirem ao tempo. Importa saber do velho fazer novo.
A vitalidade das empresas familiares não existe por decreto, moda ou “cultura” dominante, mas por convicção familiar. A realidade das mesmas impõe-se face às modas e às teorias dominantes que só se preocupam em olhar o futuro esquecendo que têm muito a aprender com o passado. É evidente que a sociedade está a mudar, mas o homem na sua essência não muda – ele é um animal social e o primeiro e estruturante elemento social é a família. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Pedro-Leão_AESEinsight_26NOV-495x400.jpg' attachment='67731' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,12164' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Pedro Leão' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Política de Empresa na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Mergulhados em pleno no que será previsivelmente o auge do pico da 2ª vaga desta teimosa pandemia, é hora de deitar mãos à obra e de começar a pensar o mundo “que se segue”, munidos das devidas lições (e ilações) dos momentos e das experiências vividas. É neste contexto preparatório que a Harvard Business Review (HBR) publica um interessante artigo, assinado pela Presidente da ManpowerGroup North America, Becky Frankiewicz e por Tomas Chamorro-Premuzic, Chief Talent Scientist e Professor na Columbia University, abordando um tema tremendamente actual e, como diria o Cardeal Richelieu, de absoluta raison d’état nos próximos tempos: [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A Transformação Digital tem que ver com Talento, não com Tecnologia!' tags=''] Situando o cerne do artigo num corolário inquestionável de todo este processo pandémico, no qual se preconiza uma mudança de paradigma societário, os autores postulam que o mundo pós-pandemia será caraterizado por uma rápida profusão de data-enabled services, em cada vez mais aspectos da vida do quotidiano. De primordial importância neste processo, são apontados 2 factores que, figuram entre os maiores desafios actuais da nossa sociedade, a nível empresarial, governamental e, sobretudo pessoal: – A necessidade de apostar massivamente no Reskill e no Upskill da força de trabalho, sob pena desta se tornar literalmente “obsoleta”, não em décadas mas em (muito) poucos anos. Este é sem dúvida um repto, não só do espaço Europeu, mas de todo o planeta, implicando sérias questões sobretudo a nível de sustentabilidade económica, social e até política. Populando o texto com citações intemporais de Churchill, com a sua célebre frase “never waste a good crisis” a respeito da necessidade de nos questionarmos como indivíduos e como sociedade nos momentos-chave, e até do saudoso Schumpeter, pai do Empreendedorismo, com o seu conceito de “creative destruction” a respeito da inovação constante, os autores apresentam 5 sugestões de abordagem a este “novo mundo” que se avizinha, com base num misto de ciência, experiência e de mentoring, designadamente:
  • Colocar as Pessoas em primeiro lugar;
  • Foco nos “soft-skills”;
  • Gerir a partir do topo (Liderança);
  • Atuar com base em Dados;
  • “Fail fast” ou “Succeed slowly”.
Ainda que estejamos em fase de “recolha” de aprendizagens antes do términus de ciclo, com muito por apreender e consolidar, é inegável que a Transformação Digital se tornou num processo com uma dinâmica imparável e irreversível, que irá impactar de forma transversal a vários níveis no nosso estilo de vida, seja ele de cariz Ocidental ou Oriental. Conscientes que boa parte deste impacto se irá fazer sentir na vertente Humana, torna-se imperioso que nos saibamos questionar e munir das devidas ferramentas e valências para enfrentar os novos desafios com renovada confiança e esperança, onde as boas Escolas de Negócio terão certamente uma importante e renovada missão de pedagogia e educação:
É nisso que estamos apostados na AESE Business School! Recomendação de leitura do artigo da Harvard Business School "Digital Transformation is about talent not technology" >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Miguel-Araújo_AESEinsight_26-NOV-495x400.jpg' attachment='67733' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/miguel-ara%C3%BAjo-5459297/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Miguel Araújo' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Senior Director of Operations at Baía do Tejo e Alumnus do 73º PDE - Programa de Direção de Empresas da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Mudanças e adaptações à nova realidade, a diferentes necessidades e a preocupações diárias, desafios futuros que todos nós iremos enfrentar a nível particular e nas organizações às quais pertencemos ou poderemos um dia pertencer. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Experiências e conhecimento no meio da Tempestade Covid19' tags=''] A 05 de fevereiro de 2020 iniciava-se o septuagésimo terceiro Programa de Direção de Empresas na AESE – PDE 73. Às 9 da manhã iniciaram-se as apresentações dos participantes, meros desconhecidos que partilhavam, no mínimo, um objetivo comum – participar num programa de excelência para executivos.
Nesse e nos dias subsequentes as relações humanas desenvolveram-se normalmente, distantes de um conceito que chegaria em março para designar as interações sem máscara e sem receio da proximidade, conceito esse designado atualmente por “antigo normal”.
O novo coronavírus propagou-se exponencialmente até um estado pandémico; a preocupação, a dúvida e a ansiedade invadiu o dia-a-dia de todos e habituámo-nos a viver na incerteza. Muitos permaneceram períodos longos em casa, em modo confinamento, outros a adaptarem-se mais cedo a regras de distanciamento forçado nos locais de trabalho, mas todos ausentes de alguns direitos fundamentais de relacionamento interpessoal.
A AESE, à imagem dos programas que leciona, reagiu rapidamente às circunstâncias e ao novo contexto com que nos deparávamos, vivíamos e vivemos, implementando de imediato ações para proteger tanto a vida dos participantes, como a continuidade e adaptação dos programas.
Mudanças e adaptações à nova realidade, a diferentes necessidades e a preocupações diárias, desafios futuros que todos nós iremos enfrentar a nível particular e nas organizações às quais pertencemos ou poderemos um dia pertencer.
As empresas, de igual forma, estão a tentar instituir novas políticas e processos na tentativa de sobreviver ou, em alguns casos, a indagar oportunidades para se reinventarem. Processos que se interrelacionam com visões pessoais de decisores. Recordo um caso abordado em sala, que incidia sobre valores e mudanças nas organizações – “Se queres mudar o governo, muda as corporações e o governo segue-te. Se queres modificar as corporações, modifica os consumidores.”, e permitam-me reescrever a mensagem adaptando-a ao que vivemos – “Se queremos mudar políticas de saúde, sociais e económicas, temos de mudar as empresas e as políticas seguem-nas. Se queremos modificar as empresas, temos de nos modificar como pessoas”.
Este é apenas um dos vários exemplos da minha experiência em tempo de Covid19 e acredito, com convicção, que o nosso verdadeiro bem incidirá na participação para a mudança social, como um modelo para promover e ajudar na superação das dificuldades extremas e “fazer o bem”, olhando longe e atuando da forma correta.
Esta convicção vem de alguém que pertence à geração nascida no final dos anos 70, uma geração sem vivência direta de situações extremas e disruptivas da sociedade. A geração dos meus Avós vivenciou as consequências diretas e indiretas da segunda guerra mundial; os meus Pais, com resquícios de um regime ditatorial, presenciaram a guerra colonial e a revolução de 1974.
A minha geração, como as outras que a sucederam, assistiram de longe ao acidente nuclear de Chernobil de 1986; à guerra do Golfo de 1990; ao ataque e queda das torres gémeas no 11 de setembro de 2001, e observámos, felizmente à distância, a uma guerra ao terrorismo.
Independentemente destes factos históricos marcantes, a perceção de perigo direto que condicionasse o nosso dia-a-dia não estava fortemente presente na minha geração e, em particular, na sociedade portuguesa. Essa realidade chegou em 2020 com a Covid19.
Hoje designamos a pandemia do novo coronavírus como uma tempestade, mas, no início, em março e abril, catalogaram-na como a guerra do século, uma guerra silenciosa à escala mundial.
Passaram-se sete rápidos meses e lentos dias de uma experiência em constante mutação, mas sustentados em sentimentos já padronizados. Aprendemos a viver dentro de uma tempestade e não a sobreviver a uma guerra. No entanto, continuamos em tempos de incerteza e de emergência. E se a calamidade vivida pela tripulação do Endurance durante a conquista da Antártida – tendo como exemplo mais um caso incontornável do nosso PDE, confirmou a resiliência de um grupo de heróis, o PDE 73 foi, sem qualquer dúvida, o grupo mais resiliente da longa história dos programas de direção de empresas da AESE.
Limitados num dos pilares fundamentais do programa, o relacionamento interpessoal, cheguei a Ílhavo condicionado e limitado pelas regras e medidas de contingência em vigor. O que eu desconhecia era que a viagem e a reunião do grupo iriam acalmar, em dois dias, a tempestade em que vivo (ou vivemos) e proporcionar-nos, quase na totalidade, um relacionamento normalizado entre colegas, um espírito de união que diferencia um verdadeiro grupo de um simples conjunto de participantes de um seminário.
Em Ílhavo e em Aveiro senti que já aprendi a ver sorrisos nos olhos em rostos com máscara; a sentir relações humanas mais perto; a voltar a confiar no espaço partilhado; e a observar um grupo a unir-se como um todo em prol de muitos conceitos e causas apreendidas ou relembradas ao longo das 37 semanas.
O nosso PDE 73 durou 37 semanas. Um grupo que certamente não será o melhor PDE da história da AESE, mas estou convicto que é o mais perseverante que a AESE presenciou.
Da minha parte, e por último, gostaria de salientar que foram o conhecimento de excelência partilhado pelos professores, a visão transversal e amplificada pelo método de análise dos casos, o respeito existente entre colegas, a assertividade, a simpatia e a partilha de conhecimento de todos, que me permitiram vivenciar uma das experiências mais enriquecedoras em que participei, e pela qual estou grato.
Agradeço à AESE, aos Professores, aos Colegas e uma palavra especial ao Professor Jorge Ribeirinho Machado. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #24

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #24' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='19 de novembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Javier-Estrada_entrevista-videoaeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67117' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/faculty-research/faculty/javier-estrada/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Javier Estrada' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Finanças do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O Global Executive MBA do IESE, cotado pelo Financial Times como um dos 10 melhores programas MBA a nível mundial e o 3.º da Europa, encontra-se na AESE Lisboa, de 9 a 20 de novembro de 2020. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Em conversa com o responsável académico das semanas em Lisboa' tags='']
As duas semanas do GEMBA na AESE serão focadas nos temas de Empreendorismo, Economia global, Comunicação e Liderança, Operações e Finanças.
Durante este período, terão também a oportunidade de receber oradores convidados, de destacar: Mário Centeno, ex Mnistro das Finanças e Presidente do Banco de Portugal; Luís Henriques, Chairman e CEO da AICEP; Cristina Fonseca, Fundadora da TALK DESK; Ricardo M. Ferreira, Head of Investor Relations da ALTRI; Manuel Rodrigues, ex-Secretário de Estado das Finanças e Prof. da AESE; e Chef Kiko, CEO do Grupo Chef Kiko e Alumnus do PDE - Programa de Direção de Empresas da AESE.
[/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Korn-Ferry_aeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67111' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://infokf.kornferry.com/rs/494-VUC-482/images/Korn-Ferry-Accelerating-through-the-turn.pdf?' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Korn Ferry' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Accelerating through the turn [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] There you are, speeding down the racetrack at over 150 miles per hour. You see the corner coming up fast, so you hit the brake and establish your straight line. You turn hardest through the apex, then slowly begin to accelerate out of the curve, following a new direction. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Preparing for a future beyond the crisis' tags=''] Effective leaders are like race-car drivers. They adapt quickly to changing conditions. They’re energized by challenge and not afraid to take chances. And they can see around corners, outmaneuvering the competition.
Yet the global coronavirus outbreak has veered even the most successful leaders off course. The pandemic’s scope and scale, after all, are unprecedented, and society as we know it has effectively stopped. For many leaders, it’s the most challenging crisis they’ve had to face in their lifetimes.
The pandemic, of course, will end. But the world will look much different, which means workforces, organizations, and leadership will need to be quite different. Recovery won’t be easy. Leaders will have to weigh tough choices and make even tougher decisions. And though we can anticipate the changes, a lot still remains unknown. This means that in order to accelerate through the turn, leaders will have to keep one eye on the future—and their foot on the pedal
Leia aqui o relatório >>  [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Wired_aeseinsight-19NOV-495x400.jpg' attachment='67113' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.wired.com/story/hybrid-workforce-tech-companies-future/?bxid=5cec2133fc942d3adaed471e&cndid=14135735&esrc=profile-page&source=EDT_WIR_NEWSLETTER_0_DAILY_ZZ&utm_brand=wired&utm_campaign=aud-dev&utm_content=Final&utm_mailing=WIR_Daily_103120&utm_medium=email&utm_source=nl&utm_term=list1_p2' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Arielle Pardes ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Senior writer, WIRED [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] The “hybrid workplace” is Silicon Valley’s latest buzzword, as tech companies start giving people more options for how and when and where they get stuff done. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='WFH or Work at the Office — More Tech Employees Can Now Choose' tags=''] The office has become a state of mind. It’s not a place you commute to—not for many people, not anymore—unless you count shuffling down the hallway as a commute. The morning chitchat around the coffee carafe now takes place on Slack, the daily stand-ups are seated on Zoom, and the people who once shared desk space in modern open floor plans now work cubicled inside of their individual computer screens.
For plenty of people, this has worked out pretty well. They’re more productive and satisfied with their new work-from-home lives. For other people, it has been a total disaster: poor connectivity, lack of personal space, and clamoring children have all made the home office hell. So as companies think about the future, they’re tasked with decisions regarding keeping the happy work-at-homes where they are, bringing the office-forever people back, and managing the new expectations of people who want more flexibility about when, where, and how they work. Out of this, a compromise has emerged: the “hybrid workplace.”
In the hybrid workplace, some people have a permanent desk at the office, just as before, while others videoconference in. Some people work from home several days of the week and commute for the rest, maybe desk hoteling when they do. Some people keep to the nine-to-five; others make their own hours. “It’s a model of flexibility, adaptability, and shared ownership between employers and employees,” says George Penn, a VP at Gartner, which has conducted extensive market research on remote work this year. Of course, Penn says, that’s the fairly idealistic definition. “When you break down those components, what does flexibility mean? There’s room for interpretation.” (Even the term hybrid work has various interpretations: It’s also been used to describe workplaces with more automation, or ones with more contractors.)
Granted, this model only really works for knowledge workers, or the subset of work that involves things like typing, designing, and coding. Even still, the shift toward location-flexible work is significant. In its research, Gartner has found that while plenty of jobs were “remote-viable” before the pandemic, only about 30 percent of people in those jobs ever worked remotely. Now, about 48 percent of people in those jobs expect they’ll work remotely post-pandemic, some or all of the time. “And that number is creeping up,” says Penn, as more companies give people the option to continue working where they like. “I think organizations are starting to recognize that hybrid environments are not just about sustaining performance but actually improving performance,” he says. Which means managers are likely to be more supportive in the long term.
The model has taken off, in particular, among tech companies. Microsoft is now a “hybrid” company, where employees can work remotely half the time and still keep a desk in the office, or give up the desk and work remotely forever. Twitter and Reddit now allow employees to work remotely, indefinitely, but they will maintain their respective headquarters in San Francisco for employees who wish to return to the office.
Google has also moved toward a hybrid model, extending the remote work option this year while simultaneously building more office hubs around the country and proposing new construction in Mountain View, California, where the company is headquartered. “We firmly believe that in-person, being together, having a sense of community is super important when you have to solve hard problems and create something new, so we don’t see that changing. But we do think we need to create more flexibility and more hybrid models,” CEO Sundar Pichai said at a recent event. One internal survey of Google employees, from July, found that the majority—62 percent—wanted to be in the office some days. That number had crept up from 53 percent in May.
Facebook, which gave employees $2,000 stipends to kit out their home offices earlier this year, has also fashioned itself into a hybrid company. It expects that half of its employees will work remotely in the next five to 10 years—but office space is still critical for the other half. The company has even expanded its footprint: This fall, Facebook bid on REI’s brand-new, 400,000-square-foot corporate campus in Bellevue, near Seattle. REI, which laid off hundreds of corporate employees in the spring, decided it would sell the headquarters to go “remote-first.”
In the hybrid model, companies seem to be selling a corporate vision of having it all. You can have the office, with the fancy ergonomic chairs, or you can have a stipend to buy one for your house. You can come here for your meetings and see teams in person, or you can take them at home with Zoom. You can even take a little from column A, a little from column B. Based on Gartner’s research, Penn says there doesn’t seem to be a huge difference between satisfaction among people who are always remote and sometimes remote, but the option to choose where to work does seem to have an impact. Things like productivity and work-life balance generally improve when employees have the option to decide.
Still, the promise of flexibility comes with some fine print. Consider workplace surveillance. “Back in April, less than half of organizations were tracking productivity,” says Penn. “As of August, that has jumped up to over 70 percent.” Before, managers may have kept an eye on when people came and went from the office—not exactly a scientific measure. Remote work isn’t necessarily better. Mostly, Penn says, companies are tracking metrics like virtual clocking in and out, Outlook and Calendar usage, or time spent online. Now, with the pressure to always appear online, some employees are working much longer hours or wasting time on performative productivity: things like excessively chatting on Slack or setting up useless meetings, just to show that they're there.
The model could also disadvantage employees on teams that are mostly in the office, or mostly remote, or people who want to keep different hours from the rest of their team. “Hybrid remote work perpetuates two very different employee experiences, and that can affect things like equity, inclusion, and belonging, or even career trajectory,” says Melanie Collins, the VP of people at Dropbox. Earlier this year, Dropbox found that its European employees—who had previously been the outliers on the Zoom screen—finally felt on equal footing with the Californians, because everyone was on the screen. That was a surprising upside of everyone working remotely. “Our teams in Europe have expressed how Zoom has been a great equalizer for them,” says Collins. “No one’s left out of the conversation.”
Last month, Dropbox announced that it would become a “virtual-first” company. The company plans to turn its offices into a series of meeting spaces, where teams can occasionally come together in person. Otherwise, and for the majority of the time, employees will work remotely. (It will also provide a stipend for coworking spaces, like WeWork, for employees who prefer to leave the house.) The change is significant: Before the pandemic, only 3 percent of Dropbox’s 2,300 employees worked remotely.
Collins believes that the future of work has less to do with where it’s done, and more to do with when it’s done. “Many things that were broken before feel even more broken now,” she says. “We’re working longer hours, we have back-to-back meetings, and they're all on Zoom, and that’s exhausting.” To fix that, Dropbox is also moving toward a model where employees come together for meetings and the like during “core collaboration hours”—a four-hour window of time each day—and otherwise control their own time. “That doesn’t mean our workdays are shortening,” says Collins. “We just want this to result in a nonlinear workday.”
Other companies seem to think giving up on the office is premature, or even a mistake. Box, one of Dropbox’s competitors, has decided to go for the hybrid model. “For the most part, people want to have that flexibility,” says Aaron Levie, Box’s CEO. “They don’t want to have polarized approaches—all remote and all distributed, or everybody’s going to go back to how things were.” Levie says that while remote work might suit seasoned employees, it can be disorienting for new hires, who are trying to get to know their teammates and understand company culture. Box recently surveyed a class of new hires (which, for now, is working 100 percent remotely) to ask about their preferences for an office. “Unanimously,” Levie says, “people wanted the option to come into an office.”
It’s not hard to see why that option appeals, especially with so much uncertainty looming in the future. Even people who want to get back into an office aren’t even sure yet what that office will look like: Will their desks be exactly as they were, preserved under a layer of dust, like a corporate Pompeii? Or will everything look different, the desks double-spaced and immured in Plexiglass? The hybrid model accounts for some of that uncertainty, and for now, no one has to make any real commitments about what their personal future of work should look like. One thing that is certain: As companies in the tech world adopt the hybrid model, other industries are sure to follow.
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Faltava mais qualquer coisa, e em boa hora entendi que este era o momento para concretizar um sonho antigo, contudo ano após ano adiado, fazer um MBA. O MBA da AESE foi o caminho que decidi fazer com o propósito de consolidar conhecimentos, reforçar competências e acima de tudo desenvolver um pensamento estratégico e organizado. Num mercado competitivo, exigente e em constante mudança, foi um privilégio realizar o Executive MBA na AESE e adquirir ferramentas adequadas à gestão do cumprimento dos objectivos e à capacidade de analisar, decidir e liderar, centrada em valores éticos e humanos sem os quais o sucesso das organizações não é possível.
A AESE é uma escola de negócios fantástica. Para além de ser a mais antiga e a melhor do nosso País, com 40 anos de história, a AESE proporciona instalações e material pedagógico e académico da melhor qualidade e proveniente das melhores fontes. Um sublinhado muito especial para o corpo docente da AESE. É muito importante reconhecer a dedicação e a qualidade humana e profissional dos Professores que nos leccionaram em Lisboa, em Nova Iorque e em Ahmedabad, mas o destaque maior vai para a profundidade do conhecimento que demonstraram, robustecendo em larga medida o meu conhecimento e contribuindo definitivamente para ampliar horizontes permitindo-me hoje conseguir ver mais longe e chegar mais depressa.
Outro aspecto muito importante do MBA na AESE é a base de ensino estar sustentada no método do caso, uma metodologia que através de casos reais de organizações ou situações de negócios promove o debate entre os alunos sobre as decisões tomadas ou a tomar. Ou seja, a sala de aulas torna-se um palco onde nós os alunos somos os actores e em que o Caso é o guião. Esta foi, sem duvida a pedra de toque que me fez optar por esta escola de negócios em detrimento de qualquer outra. Quando a visitei, quando olhei pela primeira vez para a sala de aulas, quando me falaram do método do caso e a forma como funcionava, não hesitei, foi amor à primeira vista! Não poderia estar em melhores mãos.
A AESE é uma escola que forma lideres, é uma escola que marca quem por lá passa e que contribui inevitavelmente para uma sociedade mais justa e humana. Ninguém fica indiferente a esta escola e quem aqui conclui uma formação fica com vontade de voltar.
Relativamente aos meus colegas e a mim próprio, é por demais evidente a transformação que quase sem darmos por isso teve no nosso crescimento não só enquanto pessoas, mas essencialmente enquanto profissionais e lideres. Ao mesmo tempo em que muitos falam e a maioria da população vive assustada, mergulhada numa total incerteza sobre os dias de amanhã, nós estudávamos e preparávamo-nos para enfrentar novos desafios e identificar novas oportunidades num mundo e numa sociedade em constante mudança, que vive nos dias de hoje, em termos globais e de forma simultânea, talvez a maior mudança de que temos memória.
É com muita saudade que recordo algumas sessões (aulas) de plenário, exemplarmente conduzidas pelos professores da AESE e com excelentes intervenções dos meus colegas que vou recordar para a vida. O estudo de largas dezenas de casos, individualmente ou em equipa e o seu debate em plenário ao longo de dois anos, permitiu que um grupo de ilustres desconhecidos passasse a ser um fantástico grupo de amigos. A ajuda permanente, a partilha de histórias, de problemas, de alegrias, de dificuldades pessoais e profissionais bem como as viagens a Nova Iorque e a Ahmedabad, contribuíram e fomentaram a cumplicidade e a amizade dentro do grupo. Este é outro dos aspectos chave deste MBA que importa sublinhar.
Quando alargamos o nosso conhecimento e integramos na nossa rede de contactos próximos, pessoas provenientes das mais diversas áreas de negócio ou industrias, pessoas com diferentes percursos profissionais e académicos e desenvolvemos com elas relações de amizade robustas, ficamos certamente mais enriquecidos e essa é de facto uma mais valia do MBA da AESE. Cultivar a fraternidade e a amizade social faz de nós melhores lideres e obriga-nos a cumprir um propósito.
Em resumo, fiz o meu MBA, atingi todos os objectivos a que me propus e levo uma experiência de vida única que jamais esquecerei. Em boa hora o MBA da AESE entrou na minha vida contribuindo decisivamente para o meu enriquecimento pessoal e profissional.
A todos os professores, staff e colegas que tive o privilégio de conhecer, o meu profundo reconhecimento. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #23

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[/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='As empresas familiares e a crise atual – uma análise' tags=''] Comparativamente às empresas não familiares, as empresas familiares diferenciam-se em algumas características que lhe são específicas. Destacaria, entre todas, o facto de, precisamente, combinarem as duas instituições: a empresa e a família. Esta convivência acarreta muitos desafios, mas também muitas vantagens:
  • Potencia uma Motivação maior: Os membros da família que trabalham na empresa familiar, têm, naturalmente, motivações vitais semelhantes a todos desde a compensação económica ao sentido de realização pessoal. Contudo, adicionalmente, sabem que com o seu trabalho estão a construir, manter e entregar um legado, uma herança tangível e intangível que partilharão com as pessoas que mais amam.
  • Uma Missão que faz parte do ADN: Na empresa familiar, a missão é alavancada na própria família. Está na sua cultura e maneira de fazer. A missão da empresa, aquilo que dá sentido ao que fazem na empresa no dia-a-dia, é sempre baseada em alguns valores explícitos que vêm da própria família.
  • Reputação: Construir uma identidade diferenciadora é mais fácil quando atrás da empresa há uma família com uma personalidade característica e uma maneira única de fazer as coisas. Para o cliente final, a sensação de proximidade que produz ter ouvido falar da família, ou até mesmo a ideia de que os conhece porque a sua reputação os precede, acarreta um extra de confiança que por vezes é bastante vantajoso.

Em momentos de crise estas 3 características – uma maior motivação pessoal, a missão da empresa estar impregnada de valores sólidos e familiares e a empresa gozar, no mercado, de um extra de confiança – são trunfos extraordinários para enfrentar e ultrapassar a crise.
Paradoxalmente, a relação entre a empresa familiar e a família empresária pode também revelar-se uma desvantagem. Em concreto, quando não existe unidade no seio da família proprietária, o futuro da empresa estará sempre em jogo. Ora, tempos de crise são propensos a desentendimentos e mesmo conflitos sobre a estratégia para a empresa, de distribuição de dividendos, etc. Nesse momento, aí mesmo, a desunião começará a minar a família e a empresa.
Há ainda a salientar uma vantagem importantíssima para enfrentar momentos de crise: a existência do chamado “capital paciente” como alguns autores o apelidam. Ou seja: os acionistas, por serem membros da mesma família, suportam melhor os tempos de crise e a menor distribuição de dividendos porque olham para os resultados da empresa a longo prazo, a medida são gerações, e não apenas anos fiscais.
Quando se trata de empresas cotadas com desempenho sistematicamente bom, é possível identificar determinadas capacidades intrínsecas: grande eficácia na estratégia, sistemas e processos eficientes e talento a diverso nível. As empresas familiares cotadas aliam a estas capacidades as vantagens acima citadas nomeadamente uma visão empresarial de longo prazo e de continuidade.
Qualquer empresa pode perder a sua posição de sustentabilidade, devido ao contexto de mercado, ao cenário de crise, a dimensão e escala. Quando se trata de uma empresa familiar, é conveniente que a família esteja vigilante de forma a responder a esse tipo de situação o mais rápido possível para evitar que os bens da família sejam perdidos ou afetados. Contudo, apegar-se ao próprio negócio porque é trabalho ou legado de família é um instinto compreensível. Além disso, por vezes os processos de cedência da propriedade e governo são emocionalmente dolorosos. Contudo, a regra de ouro é sempre “gerir a empresa como empresa e tratar a família como família”, daí que, seja para bem do negócio e da empresa, seja para salvar o património familiar, podem existir razões que levem a movimentos positivos de consolidação. Serão, certamente, situações muito mais aconselháveis ​​do que a falência e o fim da empresa.
No panorama mundial, as empresas familiares tiveram uma maior propensão para lançarem programas de apoio dirigidos à comunidade em geral, já as empresas não familiares apostaram mais em programas de apoio a trabalhadores, clientes e fornecedores que as não familiares. A razão destas diferentes abordagens pode estar no fundamento da responsabilidade pessoal solidária com o Bem-comum enquanto o conjunto das condições da vida social que permitem, tanto aos grupos como a cada membro, viverem com dignidade e desenvolverem-se. Ou seja, sem diluir a identidade única de cada um, a dimensão é comunitária e não individual. Uma família é disso exemplo e muitas decisões e gestos familiares estão subordinadas a este princípio.
É provável que uma família empresária possa, no seu atuar, transportar mais facilmente esta noção de responsabilidade solidária e que o faça num contribuir para o bem-comum da comunidade.
Artigo escrito a partir do estudo “The Family 1.000: Post the pandemic”, do Credit Suisse, divulgado em Setembro 2020. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Rafael-Franco_AESE-insight12NOV-300x300.jpg' attachment='66754' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='post,5334' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Rafael Franco' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Contabilidade da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Para começar, vamos colocar-nos na posição de um administrador: na posição de alguém que administra um património, que compra e vende, que pede emprestado e dá crédito, que investe e desinveste e em que nada é propriamente seu. Vamos colocar-nos na posição do administrador que tem de prestar contas aos proprietários desse património sobre sua gestão. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A arquitetura do sistema contabilístico' tags=''] A contabilidade procura transmitir de forma estruturada a situação financeira de uma organização. Por situação financeira entendemos os valores (património) que determinada entidade efetivamente possui, ou tem direito a possuir, e as suas obrigações, ou seja, o que deve a quem lhe deu crédito — incluindo os sócios ou acionistas. A situação financeira de uma entidade é muito volátil e, por isso, está constantemente a alterar-se. Sempre que a entidade tem atividade com impacto nos «números», tal deve ser registado nas suas contas. Daqui decorre que temos sempre de colocar um referencial, uma data, de quando fazemos esse «balanço» da situação financeira.
Para começar, vamos colocar-nos na posição de um administrador: na posição de alguém que administra um património, que compra e vende, que pede emprestado e dá crédito, que investe e desinveste e em que nada é propriamente seu. Vamos colocar-nos na posição do administrador que tem de prestar contas aos proprietários desse património sobre sua gestão.
Se nada é do administrador, então todo o património (ativo) sobre a sua gestão ou sobre o seu controlo que tenha um valor real, ou seja, a possibilidade real de se transformar em euros ou dólares, não lhe pertence pessoalmente. Tudo o que esse administrador venha a receber e que pertença à entidade, deve ser entregue aos credores dessa entidade (passivo) ou aos seus proprietários (capital próprio). Se essa entidade for liquidada ou encerrada, o administrador tem o dever de prestar contas e repartir os bens (ativo) pelos credores (passivo) e proprietários (capital próprio) dessa entidade.
Assim, podemos apresentar a primeira e mais importante igualdade do sistema contabilístico:
Ativo = Capital Próprio + Passivo
Neste processo, é importante considerar ainda um certo equilíbrio temporal e a neutralidade do administrador. Numa perspetiva relativamente ao passado, todo o dinheiro que o administrador investiu nos ativos teve origem nos sócios ou nos credores. Numa perspetiva relativamente ao futuro, todo o dinheiro que entrar pela venda dos ativos (saída do balanço) terá de ser entregue aos sócios ou aos credores. Resumindo, quando o administrador em nome da entidade recebe algum ativo (dinheiro ou bem) de alguém, fica com a responsabilidade de o entregar mais tarde a esse alguém.
Da mesma forma, sempre que o administrador em nome da entidade entrega algum ativo (dinheiro ou bem) a alguém, fica com a responsabilidade de o exigir mais tarde a esse alguém.
Quando paga ou recebe essa dívida, respetivamente, o assunto fica encerrado, e depois de tudo cobrado e pago, o administrador fica a «zeros», ou seja, sem ativos nem passivos. A contabilidade regista estes factos, por um lado, para poder relatar os direitos e as obrigações da entidade em cada momento; por outro, para comunicar aos sócios ou acionistas o valor que esses têm a receber e se está a aumentar ou a diminuir.
É ao comunicar aos sócios ou acionistas que o valor que estes têm a receber está a aumentar (diminuir) que o administrador está a dar boas (más) notícias sobre os lucros (perdas) da entidade durante um certo período. Assim, uma vez decorrido um dado período (semana, mês, trimestre ou ano), se o administrador reporta aos sócios que estes têm direito a receber mais (sem terem colocado durante esse período qualquer valor adicional na entidade) do que no início, então o que lhes está a dizer é que provavelmente tiveram lucro. Essa informação encontra-se ao calcular a diferença entre o total dos capitais próprios no final e no início do período.1
Essa diferença (se for o resultado económico do período) é explicada na demonstração dos resultados, onde são agrupados e resumidos todos os proveitos (rendimentos) e custos (gastos) da entidade nesse período em análise.
Estes rendimentos e gastos são conceitos económicos e nem sempre coincidem com as receitas e despesas de caixa e bancos desse período.
Por exemplo, sempre que a entidade fatura um bem ou um serviço a um cliente considera isso um rendimento — independentemente de o ter recebido a pronto pagamento. Essa dívida do cliente é de facto um ativo para a entidade, porque é um direito efetivo a receber esse valor de outra entidade e que o administrador terá mais tarde de entregar a alguém — credores ou sócios. Essa dívida do cliente terá de estar refletida nas contas (no ativo), assim como deverá estar refletido quem um dia terá direito a receber do administrador esse valor (e.g., fornecedores, bancos ou sócios).
O mesmo se passa com os gastos. Sempre que a entidade consome um bem ou um serviço (e sai dos seus ativos pela redução do valor do respetivo ativo ou é faturado por um fornecedor) , considera-se isso um gasto — independentemente de ter sido pago nesse período. Essa fatura (por pagar) do fornecedor é de facto um passivo para a entidade, porque é uma obrigação efetiva a pagar um valor a outra entidade; e por isso, o administrador deixará de canalizar, em última análise, para os sócios. Essa dívida da entidade para com o fornecedor terá de estar refletida nas contas da entidade (no passivo), assim como deverá estar refletido que os sócios deixarão de ter direito a receber do administrador esse valor (impacto negativo nos capitais próprios).
Resumindo-se a contabilidade à dinâmica entre estes três grandes blocos ao longo do tempo, e considerando que tudo começou do «zero» e que um dia tudo voltará a «zeros», importa perceber como se vai registando o que vai acontecendo.

Recomendamos o livro Contabilidade Descodificada aos gestores que necessitam de ler, analisar e comunicar a situação financeira das suas organizações. O principal objetivo deste livro é explicar de forma simplificada o funcionamento da contabilidade e a sua linguagem.
Não é um livro para os profissionais da contabilidade; destina-se principalmente àqueles que necessitam de perceber o funcionamento da contabilidade. Neste sentido, a teoria e os aspetos técnicos e normativos serão usados apenas nas situações em que são imprescindíveis para facilitar a compreensão e a generalização. A linha de orientação e o fio condutor são essencialmente práticos e utilizará sempre que possível uma linguagem corrente.
O livro está organizado em duas partes: na primeira, iremos recorrer a um caso prático para orientar e facilitar a aprendizagem. Na segunda, usaremos a fundamentação técnica para justificar o que foi feito na primeira parte e proporcionar uma generalização dos conceitos e das técnicas para outras situações de aplicação da contabilidade financeira.
1Esta abordagem é simplificada, uma vez que o total dos capitais próprios pode aumentar devido a reavaliações dos ativos fixos, aumentos de capital ou outras rubricas que não sejam o resultado líquido do período.
Autores: Rafael Franco, Professor de Contabilidade da AESE Business School Rafael Dolores, Diretor Serviço de Auditoria Interna no Centro Hospitalar Lisboa Norte Comprar o livro >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/MIT-Sloan_AESE-insight-12NOV-300x300.jpg' attachment='66755' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://sloanreview.mit.edu/article/how-companies-are-winning-on-culture-during-covid-19/?og=Covid+19+Resources+Tiled' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Donald Sull and Charles Sull' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] MIT Sloan Management Review [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] At first glance, you might expect COVID-19 to be a disaster for corporate culture. The widespread shift to remote work — half of employees in the U.S. were working from home in April — decreased the face-to-face interactions that reinforce organizational culture.1 The economic downturn in many industries and a spike in layoffs threaten to unravel the social fabric that holds companies together. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='How Companies Are Winning on Culture During COVID-19' tags=''] Employees give leadership high marks for communication and integrity in the first six months of the pandemic.
At first glance, you might expect COVID-19 to be a disaster for corporate culture. The widespread shift to remote work — half of employees in the U.S. were working from home in April — decreased the face-to-face interactions that reinforce organizational culture.1 The economic downturn in many industries and a spike in layoffs threaten to unravel the social fabric that holds companies together.
Our ongoing analysis of 1.4 million employee-written reviews on Glassdoor, however, tells a very different story. To examine how the pandemic has influenced employees’ perceptions of corporate culture, we looked month by month at how workers at Culture 500 companies rated their employer for the five years through August 2020. When current or former employees review a company, they are asked to rate its culture and values on a five-point scale, from “very dissatisfied” to “very satisfied.”
We found that the average culture rating across the Culture 500 companies experienced a sharp jump between March and April 2020. (See “Company Culture and Values Ratings Before and During COVID-19.”) The months of April through August 2020, which saw widespread lockdowns, shifts to remote work, and layoffs, occupy the top five spots in terms of average culture ratings during the five-year period.
To understand what was driving this positive spike in culture ratings in the COVID-19 era, we analyzed how employees discussed more than 200 topics in company reviews during the 12 months before the coronavirus pandemic. Our natural language processing platform identified which topics employees mentioned in the free text of their Glassdoor reviews and whether they talked about them positively or negatively. We then compared how often and how favorably those topics were discussed pre-COVID-19 with results from reviews written during the pandemic.2
For most topics, there was little difference in sentiment before and during the coronavirus pandemic.3 But one important theme that does stand out in the months of the pandemic is the quality of communication by leaders. Employees of Culture 500 companies gave their corporate leaders much higher marks in terms of honest communication and transparency during the first six months of the coronavirus pandemic compared with the preceding year.
Employees were twice as likely to discuss the quality of communication by top leaders in positive terms during the months of the pandemic than they were a year earlier. In fact, they were 88% more likely to write positively about leaders’ honesty and transparency (46%). Employees also expressed more positive sentiment about transparency (42%) and communication (35%) in general. (See “Employees Gave Companies High Marks for Communication and Integrity During COVID-19.”) Companies on our Culture Champions list, including HubSpot, Hilton, Ultimate Software, Nordstrom, and HP Inc., scored particularly well on transparent communication during COVID-19.
The theme of transparent communication is relatively rare among official corporate values. In an earlier study of the corporate value statements of more than 500 larger companies, we found that only 12% listed transparency or communication among their official corporate values. Because it is relatively rare in corporate culture statements, transparent communication is not included among our Big 9 values measured in the Culture 500.4 During times of crisis, however, the quality of communication is central to how employees evaluate corporate culture.
This importance of communication and transparency in the Glassdoor data is consistent with findings from other studies. In late April 2020, we asked over 400 HR leaders an open-ended question about the most meaningful thing their organization did to support the transition to remote work during COVID-19.5 High-quality communication was the top answer, mentioned by nearly half of all respondents. A separate survey found that employers were the most trusted source of information on the coronavirus, ahead of government officials, traditional news outlets, or social media.6
In their Glassdoor reviews, employees spoke highly about the level of integrity that their leaders, and their company as a whole, displayed in dealing with the COVID-19 crisis. Employees were 57% more likely to talk positively about ethical behavior during the pandemic and 51% more positively about the company’s compliance with regulations. Integrity is the most common official corporate value, listed by 65% of companies we studied, and is included among the Big 9 values. Culture 500 companies also received positive reviews regarding leaders treating employees fairly and embodying corporate values in the midst of the pandemic.
Financial services companies, including The Hartford, U.S. Bank, and TIAA, were among the leaders in integrity during COVID-19, along with SAP, Marriott International, and Lockheed Martin.
Of course, not everything was good news. Culture 500 employees spoke more negatively about their company’s lack of agility during the first six months of COVID-19 than they did in the preceding year. Employees spoke more negatively about the level of bureaucracy, the complexity of processes, the speed in responding to changes, and a lack of entrepreneurship. (See “Employees Give Companies Low Marks for Agility During COVID-19.”) While employees, on average, believed that their leaders responded ethically and communicated well during the crisis, they were less positive about their employer’s flexibility in responding to the global pandemic as well as to the recession, economic uncertainty, political unrest, and widespread protests.
Read the full article here >> [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/Madelena-Reis_AESE-insight-12NOV-300x300.jpg' attachment='66756' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/madalena-reis-19a287114/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Madalena Reis ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretora de Desenvolvimento e Comunicação na Centro Cultural de Belém e Alumnae do PDE - Programa de Direção de Empresas [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] «We regret to inform you that the Metropolitan Opera has made the extremely difficult decision to cancel the entirety of the 2020–21 season, based on the advice of health officials who advise the Met and Lincoln Center.» [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='We are ready when you are' tags=''] «We regret to inform you that the Metropolitan Opera has made the extremely difficult decision to cancel the entirety of the 2020–21 season, based on the advice of health officials who advise the Met and Lincoln Center.» Foi desta forma brutal e definitiva que a Metropolitan Opera anunciava a suspensão temporária da sua atividade, para a temporada 2020/21, até que haja imunidade de grupo ou esteja disponível uma vacina para que uma instituição daquela escala e envergadura possa voltar a receber centenas de artistas e milhares de espectadores, em condições de segurança. Uma decisão certamente difícil e muito ponderada, que acarreta custos enormes para uma instituição que vive de financiamento privado, e que logo se apressou a lançar programação online – com Opera on demand, streamings e concertos ao vivo – mas também com uma campanha para angariação de fundos intitulada «The Voice must be heard – Support the Met now and protect its future.»
Quase em simultâneo, do outro lado do Central Park, em Nova Iorque, o Metropolitan Museum, um dos principais museus do mundo, reabre as suas portas, após estar encerrado durante cinco meses. Max Hollein, Diretor do Museu, falava da excitação de reabrir as portas e convidava o público a explorar os mais de 5 mil anos de arte, cultura e história. «Desde o encerramento, em março, que toda a equipa do museu zelou pela conservação das coleções e esteve a preparar o regresso tão esperado, implementando um conjunto de novas medidas para garantir o bem-estar e segurança de todos os visitantes», diz na sua mensagem de boas vindas. E lança o convite: «A arte tem o poder de entusiasmar, confortar e inspirar, e dá-nos um sentido de interligação e comunidade. We are ready when you are.»
Esta interpelação, generosa, compreensiva e responsável, é exatamente aquilo que queremos ouvir de uma instituição cultural. Queremos que nos digam que estão prontos para nos receber, quando nós estivermos preparados para os voltar a visitar. Mas os tempos são tão incertos que hoje o medo – e não necessariamente a falta de meios – pode transformar-se no maior inimigo da cultura.
O mundo das empresas ensina-nos que onde há uma ameaça, existe sempre uma oportunidade. E sabemos que é assim. Para qualquer sector de atividade, a inovação com vista ao crescimento pode ser trabalhada em gabinetes de estratégia e desenvolvimento, grupos de inovação, etc., ou pode simplesmente ser provocada por alterações externas à organização. A verdade é que os estímulos – provocados ou «infligidos» sobre as organizações – são absolutamente necessários nos processos de mudança, e não devem ser temidos.
Este tempo oferece desafios mais ou menos imagináveis em todos as áreas, e o sector cultural não é diferente. Aliás, foi o primeiro a ressentir-se com a ausência de trabalho, e também o primeiro a reagir à enormidade que vivemos em março deste ano, com o confinamento obrigatório.
Escritores, artistas plásticos, atores, músicos, poetas, filósofos, bailarinos e tantos outros artistas deram voz, corpo, palavra e expressão àquilo que a maioria de nós não conseguia exprimir. Multiplicaram-se na televisão e no universo digital os concertos espontâneos, assinalámos o Dia Mundial da Dança com as salas de espetáculo fechadas, vimos exposições em museus e monumentos através de visitas virtuais, e através da arte foi possível refletir e encontrar formas alternativas para continuar a alimentar o nosso espírito, que parecia desorientado e, mais do que nunca, sedento de propostas artísticas que nos elevassem a alma.
Coincidência ou não, no Dia Internacional de Museus (18 de maio) o sector cultural começou a reabrir as suas portas. A pouco e pouco, foi possível retomar a atividade, com lotação reduzida dos espaços e medidas de segurança apertadas, quer para os artistas e profissionais, quer para o público. A experiência de encontro com a arte e os artistas foi profundamente alterada, mas já não estava interrompida. Mas também é certo que ficaram os hábitos entretanto adquiridos de consumo cultural através de outros veículos, nomeadamente através do mundo digital, no qual se pode criar e partilhar novas e antigas criações, com audiências igualmente atentas. E este adquirido já não se irá perder. Ganhou-se um espaço novo.
Numa entrevista inflamada, Gilberto Gil, músico e ex-ministro da Cultura do Brasil afirma: «Cultura não é uma coisa extraordinária. Cultura é ordinária, é feijão com arroz, é necessidade básica, tem que estar na mesa, tem que estar na cesta.» E conclui: «Tudo é cultura, toda a acumulação de um povo, de realizações múltiplas de um povo, tudo isso é cultura.»
Esta ideia fundamental de que precisamos da cultura e da arte para viver parece hoje tão real, quanto ameaçada. A crise financeira e o desinvestimento vão colocar em risco projetos, instituições e muitos profissionais da área cultural. Mas não pensemos que o financiamento para a cultura chega apenas através dos apoios estatais ou das empresas, porque cada um de nós pode e deve ser um veiculo de apoio ao sector cultural. Desde que tenhamos hábitos de consumo cultural. A cultura hoje (e sempre, em boa verdade) tem que ser apoiada e tem que ser praticada. Cada um de nós, individualmente, está a apoiar o sector cultural sempre que for ao cinema, aos museus, aos monumentos e aos teatros. Estaremos a dar um sinal e por isso somos responsáveis diretos e parte ativa nesta delicada equação.
O Plano Nacional das Artes, uma Estrutura de Missão criada pelo Ministério da Educação e o Ministério da Cultura, numa espécie de carta aberta, afirma a importância do ensino e da educação, em tempos excecionais. «Esta éora de provar que a cultura, as artes e o património não são um luxo extracurricular, mas uma necessidade vital para a concretização da missão da escola. Que a cultura, as artes e o património são elementos nucleares naperacionalização das componentes curriculares e assumem um lugar central na educação e no desenvolvimento integral dos alunos, fomentando o exercício de uma cidadania esclarecida e responsável, que interpreta (e interpela) o contexto onde se insere, que valoriza as culturas locais e globais, contribuindo assim, para a construção de dinâmicas sociais e educativas mais enriquecedoras.  “Este é o dia, esta é a hora (...)” (Ricardo Reis)»
Num encontro online organizado antes das férias de verão, o Papa Francisco falou sobre a importância da resiliência nos períodos de crise, do trabalho na educação e «do papel da gratuidade, sentido e beleza», recorrendo a um filme, uma pintura e um livro: o louco, de A estrada, de Fellini, O chamamento de Mateus, de Caravaggio, e O idiota, de Dostoiévski. «Nunca se esqueçam destas últimas três palavras: gratuidade, sentido e beleza. Podem parecer inúteis, sobretudo hoje em dia. Quem se põe a fazer uma empresa buscando gratuidade, sentido e beleza? Não produz, não produz. E, no entanto, desta coisa que parece inútil depende a humanidade inteira, o futuro. » [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #22

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Este momento e este momentum estão a desafiar ou acelerar as grandes tendências da humanidade. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Digitalização e Humanização em tempos de COVID-19' tags=''] A globalização, que provavelmente tem acelerado a disseminação do vírus SARS-CoV-2, tem conservado as vantagens no que respeita à disseminação de informação e conhecimento, acesso a bens e serviços, entre outras. Por outro lado, a deslocação física de pessoas entre países e regiões vai ser cada vez mais refletida e ponderada. As novas formas de encontrarmos pessoas e lugares vão impregnar a nossa cultura ao mesmo tempo que voltámos a apreciar mais as pessoas e os lugares que temos por perto. No entanto, a circulação de bens e serviços continuará, embora a pandemia nos tenha alertado para a necessidade de autossuficiência em termos de bens críticos.
A digitalização foi drasticamente acelerada e tem tido claramente o seu momentum. A transformação digital que estava quase em risco de passar de moda, foi a arma secreta de empresas, de escolas, universidades e até famílias que, de um momento para o outro, se viram impossibilitadas do contacto humano regular. Nunca na história da humanidade a adoção de tecnologia foi tão rápida e abrangente. Também no setor da saúde a transição digital foi acelerada, com um aumento exponencial de consultas feitas por telemedicina, triagem realizada telefonicamente e doentes monitorizados à distância. Continua presente o grande desafio da interoperabilidade de sistemas e integração de dados, assim como a sua proteção adequada. A digitalização traz ainda consigo a grande oportunidade de aumentar eficiências, substituindo as rotinas burocráticas, amplificando a capacidade humana de análise e projeção de dados o que pode reservar espaço, tempo e dinheiro para o investimento mais racional na saúde e bem-estar de todos. Por outro lado, traz consigo o desafio da requalificação de pessoas e a proteção social adequada na transição digital.
Para surpresa de muitos, a digitalização abre outra grande oportunidade: a da humanização. Em primeiro lugar, ao permitir um contacto à distância, desnuda o risco da despersonalização e cria o vazio necessário para voltarmos a sentir necessidade de sermos o que somos: humanos. Por outro lado, ao ser uma oportunidade para aumentar a eficiência com que realizamos as nossas tarefas, cria tempo para a humanização. Na saúde, se conseguirmos substituir muitas das tarefas burocráticas hoje realizadas por profissionais de saúde através da tecnologia, estes terão mais tempo para olharem nos olhos o seu doente, perceberem os seus receios, o seu enquadramento pessoal e social e por isso, as suas verdadeiras necessidades quando a eles recorrem. Os próprios profissionais conseguirão ter certamente vidas mais equilibradas e preenchidas emocionalmente, o que terá também um impacto positivo na forma como prestam serviço aos seus doentes.
Mas a digitalização não chega! É preciso dotar os médicos, enfermeiros, psicólogos, assistentes operacionais, gestores, administradores e todos aqueles que trabalham no setor da saúde de novas competências e reforçar outras: liderança, trabalho em equipa, gestão de operações, digitalização e humanização. É preciso re-definir descrições de funções de acordo com o que os doentes (pessoas) necessitam e não apenas para respeitar leis ou regulamentos algumas vezes pouco atuais. É necessário ser mais exigente na seleção de candidatos a licenciaturas na área da saúde uma vez que esta, ao ser concluída, conduz diretamente a postos de trabalho na assistência às pessoas. É preciso valorizar mais a componente humana e integral da formação complementando a exigência científica e tecnológica.
Em conclusão, este momento e este momentum são uma oportunidade de fazer evoluir a humanidade concentrada nos seus valores fundamentais e ao mesmo tempo aproveitar de forma racional todos os avanços tecnológicos e científicos que a ela própria criou. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/MariaJoãoCarioca_AESEinsight05NOV-300x300.jpg' attachment='66272' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/maria-jo%C3%A3o-carioca-40643a3/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria João Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Vogal do Conselho de Administração e da Comissão Executiva da Caixa [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pedro Rosa Ferro tem traçado um caminho entre a Economia e a Política, com um marcado percurso académico nestas duas áreas. Partilhamos a base de formação de uma Licenciatura em Economia, no seu caso na Universidade Católica e, no meu caso, na muita mais perigosamente liberal Universidade Nova… mantendo a Academia sempre por perto. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Na base de qualquer visão e prática política está sempre uma ideia e uma teoria sobre a pessoa humana' tags=''] Pedro Rosa Ferro, terá talvez partilhado da consciência de Frost e escolhido tomar “the road less travelled”, doutorando-se em Ciência Política e lançando-se num percurso de reflexão no qual este livro parece cumprir uma nova e desafiante etapa.
Ao ler este Política, Ciência e Consciência, com que nos brinda, e em que logo nas primeiras páginas nos provoca com a dificuldade de “tirar uma selfie ao momento presente”, não pude deixar de pensar “estas páginas não são pop-ups”. Está cada vez mais na moda a prática do tweet, da escrita rápida, da imagem curta. Que pode ser divertida, mas não é sólida, nem dá frutos. Ao contrário, este livro é um trabalho de reflexão amadurecida. E é um trabalho de erudição, citando bibliografia recente e apropriada.
São nove capítulos-ensaios nos quais o autor discorre sobre temas da atualidade e se projeta no futuro. Os temas estão na ordem do dia e são-nos trazidos com a sagacidade política que nos recorda enunciada por Edmund Burke como capaz de “distinguir entre “os clamores e reivindicações populares que resultam da geral debilidade da nossa natureza, e aqueles que revelam a particular desordem e perturbação do nosso tempo”. Preocupa-o o Ocidente Cristão e os caminhos que têm vindo a ser tomados, preocupa-o o radicalismo, condena o relativismo, estuda e debate o liberalismo. Coloca, como já antes o vimos fazer, questões que nos convocam de forma irrecusável: depois de nos desafiar a questionar “quem deve governar?” na sua tese de doutoramento, trás agora à discussão as causas do “cansaço da democracia liberal”. Fá-lo à luz da Ética e do papel do indivíduo. Fá-lo iluminado da paixão da Fé e da crença em Deus.
Logo nas primeiras linhas afirma que “na base de qualquer visão e prática política está sempre uma ideia e uma teoria sobre a pessoa humana: sobre a sua dignidade, razão e liberdade e, de algum modo, sobre os seus fins e o seu bem, que são o alicerce último dos seus direitos e dos seus deveres”. Acrescentando “dessas questões primeiras dependem todas as outras”.
A importância da política fica-nos bem clara quando diz que é “lugar do debate, da persuasão, da negociação e do consenso, entre pessoas de igual dignidade e valor, com ideias, propósitos, interesses, bens e direitos conflituantes”. É uma bela definição de política. Mas é também um belo enquadramento do que é a Liberdade e da tolerância que lhe está subjacente e uma absoluta recusa da inevitabilidade de uma democracia liberal contemporânea que produza um tipo humano “vazio, amorfo, conformista e não particularmente interessado na sua comunidade e humanidade”
Pela afirmação dessa Liberdade passa a nossa afirmação e a recusa da imagem da decadência. Daí que frise (na página 55) que, “mais do que os inimigos de fora (…) são os inimigos de dentro que devemos enfrentar”. Daí que sublinhe a necessidade de combater a imagem de decadência que tantas vezes coletivamente transmitimos.
Pedro Rosa Ferro recorda-nos a visão bíblica do ser humano como filho e imago Dei, mas reconhece que vivemos tempos de autoflagelação. Tempos em que as objeções de fundo a um discurso sobre a verdade acentuam uma perceção externa da nossa decadência. Tempos em que o Capital Social padece de muitos dos mesmos males que tantas vezes discutimos no Capital Financeiro ou no Capital Humano – e perdoem-me as expressões mais grosseiras.
O relativismo, que o nosso autor várias vezes critica, enfraquece a coragem e erode Capital Social. Retoma aí o pensamento de Popper, que amiúde lhe serve de referência e nos alerta que “a principal doença filosófica do nosso tempo é o relativismo moral” e insta-nos com a deliciosa expressão de Curchill a ser “kind but fierce”.
Um desafio de monta, que me leva a trazer aqui uma muito recente iniciativa de estudantes da Brown University, uma das Ivy League. Creio que a situação sublinha e dá importância à argumentação de Pedro Rosa Ferro. De que se trata? Nem mais nem menos que uma iniciativa no sentido de remover do campus as réplicas das estátuas de dois imperadores romanos, Augusto e Marco Aurélio. A argumentação é rebuscada, instando-se as autoridades académicas a substituir ambas a estátuas por novas obras de arte encomendadas a artistas, locais negros ou indígenas. Parece-me curioso, e aqui duplamente preconceituoso, o uso da palavra indígena. Em todo o caso, sublinhava-se que “estes monumentos foram trazidos para o campus com o objetivo de enaltecer os ideais da “perfeita” forma branca, da civilização branca, da supremacia branca e o colonialismo, ideias que são incompatíveis com a Brown de hoje”. A verdade não é necessariamente o que é comummente aceite. O “moralismo intolerante, censório e dogmático, precisamente em nome da tolerância, da inclusão e da neutralidade moral”, para o qual nos alerta na página 77, é bem presente nos nossos dias.
Uma parte importante do que escreve é, precisamente, repito, um combate ao relativismo, nas suas várias facetas.
Pedro Rosa Ferro fala muito em política, mas poucas vezes (apenas 4, se o meu domínio das ferramentas tecnológicas me serve bem) usa a palavra ação. Tal como nunca utiliza a palavra “reflexão”. Não era necessário, de resto. Todo o livro é uma longa reflexão e contém, se não propostas diretamente enunciadas, princípios e ideias que remetem, terão de remeter, para uma ação futura ou, pelo menos, para princípios morais que enquadrem essa ação. Vejamos o que está escrito na página 100:
“Deveríamos afirmar e lutar pelos nossos valores, sem perder de vista os bens significados no governo democrático e politicamente responsável, na imprensa livre, em tribunais independentes, nos direitos pessoas, na liberdade sob a lei etc”. É uma ideia necessária, porque baliza princípios e esses princípios vão, mais tarde, ser vertidos em ações concretas. Creio ter sido essa necessidade de afirmação que levou à escolha da imagem da capa do livro, só por si muito significativa. Trata-se de uma pintura de António Di Biagio, pintor florentino de finais do século XV [fui obrigada a fazer esta pesquisa…]. Retrata um dos triunfos do político Marco Fúrio Camilo, que viveu entre 446 e 365 antes de Cristo. Os triunfos celebravam vitórias e eram momentos de grande afirmação pessoal que afirmavam também o poderio da Cidade. Ou seja, eram uma afirmação de valores, tal como Pedro Rosa Ferro defende também que façamos, democrática e livremente. E de forma a combater a tentação autofágica da decadência. Marco Fúrio Camilo era um político e um homem do Estado. A visão que Pedro Rosa Ferro nos apresenta não é, naturalmente, a desse Estado. Ou seja, assumo que defende os nossos valores e os nossos princípios, mas não na lógia de triunfo do militar romano. Até porque, como diz, “o Estado não pode (não consegue) e não deve ambicionar garantir o bem comum integral, mas apenas o bem comum político, parcial, restrito à ordem da liberdade, justiça e paz”.
Aos dirigentes políticos, a esses sim, pede um papel maior e recorda o enunciado de Václav Havel que os convoca a “assumir a sua quota parte de responsabilidades pelas perspetivas de longo prazo do nosso mundo (…) e imbuir as suas ações de uma dimensão espiritual (…)”.
Por todo o livro perpassa uma ideia de modéstia, de contenção, diria mesmo de probidade. Em pano de fundo, sempre presente, está Deus. Ao poder do Estado responde o ministério espiritual da Igreja, promovendo nos corações humanos a Cidade de Deus, a santidade e a salvação eterna. O autor assim pensa e assim o diz. Sem proselitismo. Não é um trabalho de missionação. Embora seja sua convicção que sem Deus não há verdade moral nem nada que seja absoluto. O papel libertador que o Cristianismo Antigo teve, conforme sublinhou o Cardeal Ratzinger, tem seguimento no que o livro defende, ao sublinhar o primado da Fé, enquanto fator de mudança, de revelação e pela influência que tem, ao iluminar e ao julgar as atividades políticas e económicas. Não exagero ao dizer que há aqui uma clara condenação da amoralidade ou da presunção, sempre falaciosa, da neutralidade.
Não é neutro, mas tampouco radical, seguramente. A forma como pensa as empresas revela ponderação e prudência. Quase no final do livro defende que a pluralidade de modelos e a diversidade institucional – empresas tradicionais, com fins lucrativos, ONG, instituições de solidariedade social, as novas formas de empreendedorismo social – talvez possam melhorar o capitalismo e o nosso mundo. Saúde-se essa clareza de pensar as coisas e de as dizer de forma direta e exposta ao debate. Para concluir, e aqui cita José Luis Lucas Tomás, “a vida empresarial é verdadeiramente um mundo de esforço e entusiasmo silenciosos, de criação, de riqueza, postos de trabalho e perspetivas profissionais, de inovação e investimento”. Esse é um aspeto que me toca de perto, na minha atividade quotidiana.
A forma descomprometida, porque livre, com que os assuntos são abordados está, também aqui, patente na crítica ao poder das megaempresas que se tornam, pelo seu poder excessivo, “perigosas para o futuro do capitalismo democrático”. Bem como na constatação que o princípio da maximização dos lucros em situação de monopólio não tem justificação económica ou social.
Que Pedro Rosa Ferro tenha participado num Congresso sobre a Morte com uma comunicação sobre “Morte e política” (e que é um dos capítulos deste livro) faz lembrar um episódio que terá ocorrido entre dois historiadores do século XX, algures no norte da Europa. Hesitando entre visitarem um museu ou uma moderna gare ferroviária, optaram por esta última. Justificaria um deles mais tarde “sou um historiador, olho o passado, mas amo a vida”. Claro está que os museus já não são vistos como túmulos. Mas interessa-me enfatizar aqui o interesse pela vida. Este livro é sobre a vida. Parte da experiência acumulada, lê o presente mas, principalmente, equaciona o futuro antes de ele existir e problematiza, em função desse mesmo futuro, as opções que no presente se tomam.
E termino como Pedro Rosa Ferro, afirmando “E isso vale a pena”. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/JavierEstrada_AESEinsight05NOV-300x300.jpg' attachment='66274' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/faculty-research/faculty/javier-estrada/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Javier Estrada' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor of Finance at IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Forget the ‘experts’ and their forecasts; do not obsess with a future that neither you nor anyone else can predict; and with patience and discipline consider implementing the ten ideas below. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Low Rates? Ten Ideas to Consider' tags=''] You are likely to be surprised by the current low level interest rates. And even more surprised if you have the bad habit of paying attention to the forecasts of the ‘experts,’ who for the last two years have been predicting that rates will go up. This leads to a first lesson: Financial forecasts exist only to make weather and astrological forecasts look respectable.
In any case, it is obvious that current interest rates are very low. At the beginning of this year, more than 50% of sovereign bonds were yielding less than 1%, and currently you have to pay to lend money to some countries. (Yes, you read that right.) Given this context, it is natural to worry about what to do with your savings. In this article we will discuss ten ideas, although many of them are not likely to be the ones you would like to listen or implement.
First, forget about forecasts. The evidence against our ability to predict is massive, and one of the most typical mistakes when building a portfolio is to do so based on what you believe, or someone else believes, that will happen in the future. Huge mistake.
This brings us to a second point: Build your portfolio on the basis of the variables you control and do not worry about those you do not. Focus on the assets you will include in your portfolio, how long you will keep them, and how much you will pay in fees and taxes; do not worry about the short- term return of the assets in which you invest.
Third, define the goal of your portfolio, which will lead you to ask why you are investing and for how long. An investor that does not have a goal and a holding period for his portfolio is simply shooting in the dark.
Fourth, evaluate your ability to tolerate losses, which depends on your financial situation and risk tolerance. Do not take more risk than that you are prepared to bear, or sooner or later you will bail out of your portfolio, and usually you will do it at the worst time.
Fifth, implement an asset allocation (the proportion of stocks, bonds and other assets) consistent with the two previous points; that is, with the goal of your portfolio, your holding period, and your ability to tolerate losses. A portfolio holding 80% in stocks and 20% in bonds may be very appropriate for some investors and totally inappropriate for some others; a portfolio may be very appropriate for the next 12 months and totally inappropriate for the next 20 years.
Sixth, diversify broadly within each asset class. And remember, the Spanish equity market is less than 2% of the world equity market; appropriate diversification implies also investing in the remaining 98%, which currently is easy and costs very little. A proper global diversification will lead you to invest in funds, not in individual stocks or bonds, which would render diversification extremely costly in terms of time and money.
Seventh, invest in passive products that aim to simply track the performance of broad and well-known indexes. Exchange-traded funds (ETFs) are ideally suited for this purpose and have very low fees. The evidence clearly shows that managers that aim to outperform their benchmarks rarely succeed in the long term; the only certainty is that they will charge your more than what you would pay for an ETF.
Eighth, pay very close attention to fees. No bank or fund management company (with the exception of Vanguard) will tell you this, but fees are one of the most critical determinants of performance. Remember, the more you pay for a fund, the less money you keep in your pocket. The evidence clearly shows that higher fees imply lower returns in the pocket of the investor.
Ninth, you do not need a complicated portfolio. It is difficult for an advisor to charge for advice if he recommends a simple portfolio, but the idea that what is complex is good and what is simple is bad cannot be further from the truth. You can have a perfectly appropriate portfolio for your goals with only two or three funds as long as they are broadly diversified and have low fees. If you do not believe the previous point, pay attention to the instruction that Warren Buffett gave to the trustee of the money he will leave to his wife: Invest in just two assets, 90% in a passive product that tracks the performance of the equity market and 10% in short-term government bonds.
Tenth, rebalance your portfolio once or twice a year. In other words, having determined an appropriate portfolio for your goals, a couple of times a year make sure that it does not stray too far away from the one you started out with. If any asset has a much higher or lower weight in the portfolio than what you decided at the beginning, simply revert to the initial proportions.
In short, forget the ‘experts’ and their forecasts; do not obsess with a future that neither you nor anyone else can predict; and with patience and discipline consider implementing the ten ideas above. Paraphrasing John Bogle, the founder of Vanguard, this may not be the best strategy to manage your savings but the number of worse strategies is infinite! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/LuisMMartins_AESEinsight05NOV-1-300x300.jpg' attachment='66276' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/luismiguelnunesmartins/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Luís Miguel Martins ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] CFO, Manpower Group Alumnus e co-Presidente do 18 Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Acredito que todas as pessoas que pretendem fazer ou fazem o MBA são ambiciosas e por isso aspirar a novos desafios é natural e saudável e, obter formação é sábio e um passo no caminho certo, embora não seja uma garantia e é preciso ter disso consciência.
A minha motivação para fazer o MBA foi sempre em primeiro lugar alargar horizontes, ser melhor pessoa e profissional. Naturalmente que está ligado ao desejo de novos desafios, sobretudo saindo da minha zona de conforto e de áreas onde tenho feito a minha carreira profissional. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A minha experiência MBA' tags=''] Decidi falar da minha experiência MBA a partir de 4 perguntas que acredito serem comuns a muitas pessoas.
Existirá um tempo para fazer o MBA? Durante vários anos, o MBA foi sendo um projeto adiado, por diversas questões. Quando considerei que tinha as condições mínimas disse para mim mesmo e tendo em conta os meus 42 anos na altura - «é agora ou nunca». E fui comunicando na Empresa e na família como um facto consumado o tempo em que ía estar ausente ou mais ocupado.
Encontrar colegas dos 30 aos 50 mudou a minha perspectiva. Apesar de se tratar de um executive MBA, e por definição, para pessoas com mais experiência, não contava com uma dispersão de idades tão grande, o que tornou as conversas, os trabalhos de grupo e as aulas ainda mais ricas com diferentes níveis de experiência e maturidade profissional.
Mas o mais interessante foi perceber que embora existindo um aspecto comum – valorização pessoal e profissional – cada um iria fazer “o seu” MBA independemente da idade e experiência.
As pessoas que fazem um MBA querem mudar de emprego? ...ou ascenderem a uma posição de maior responsabilidade na organização onde estão.
Acredito que todas as pessoas que pretendem fazer ou fazem o MBA são ambiciosas e por isso aspirar a novos desafios é natural e saudável e, obter formação é sábio e um passo no caminho certo, embora não seja uma garantia e é preciso ter disso consciência.
A minha motivação para fazer o MBA foi sempre em primeiro lugar alargar horizontes, ser melhor pessoa e profissional. Naturalmente que está ligado ao desejo de novos desafios, sobretudo saindo da minha zona de conforto e de áreas onde tenho feito a minha carreira profissional.
Como escolher onde fazer o MBA? No meu caso não foi difícil. Após saber que tinha de fazer o MBA em Portugal, a escolha natural e única foi a AESE. Já antes tinha feito um programa na AESE que me alargou horizontes e me deu ferramentas, sobretudo através do método do caso, que me ajudaram no concreto das minhas tarefas e decisões.
O método do caso coloca-nos no cenário de dilemas reais e concretos e ajuda-nos a pensar de uma forma cada vez mais global sobre como abordá-los, sendo que esta reflexão é feita não de uma forma aleatória, mas tendo em conta ferramentas que podemos usar mesmo após o MBA. O facto de termos professores experientes no meio académico mas sobretudo fora dele, permite um diálogo com maior profundidade e entendimento da realidade empresarial e que vivemos diariamente.
Ao escolher o MBA é importante ver quais as ligações que as escolas têm, quer com as empresas quer com outras escolas internacionais. E no caso da AESE, sendo uma escola associada do IESE e tendo alunos de algumas das principais empresas em Portugal, é um motivo de enorme riqueza. E estas ligações são de facto efetivas, não apenas um mero instrumento de marketing.
Destaco ainda as 2 semanas internacionais em que pude participar, com duas realidades totamente distintas – Nova Iorque e Ahmedabad – mas complementares e muito ricas.
Por fim, é importante ver as áreas de estudo e como está organizado o MBA nas diversas temáticas e ofertas (coaching, procura de emprego, construção de planos de carreira, semanas internacionais, projecto final de plano de negócio,...). Existem seguramente muitas áreas comuns nos diversos MBA, mas um olhar atento à organização e à preponderância de cada um no plano de estudos diz muito sobre a visão e os valores da escola. No meu caso já tenho organizadas todas as áreas de estudo e tenho-as muito perto da minha secretária porque sei que me vão ser muito úteis.
Fazer o MBA é exigente? Acredito que somos um só e o “eu profissional” não está dissociado do “eu pessoal”. O MBA não pertencendo a nenhum destes dois campos está em ambos, o que reforça a minha crença.
A exigência do MBA vai além do estudo e dos exames. Para os que, tal como eu e são a maioria, fazem o MBA em simultâneo com a vida familiar e a actividade profissional deparam-se constantemente com escolhas, e é fundamental ter o apoio familiar.
Além do natural cansaço que vai aumentando ao longo dos 2 anos, muitas coisas aconteceram do ponto de vista pessoal e profissional a muitos de nós, umas boas e outras desafiantes. Por isso, manter o ritmo e o entusiamo da novidade das primeiras semanas não foi fácil. Os grupos de trabalho iniciais e que se mantêm até ao final, são pilares essenciais no suporte às dificuldades, à partilha das alegrias, à manutenção da vontade e ao empenho para que ninguém fique para trás desde que queira chegar ao fim.
O MBA também se faz de convívio e celebração e, no nosso caso, os diversos jantares e convívios ao final das aulas nas tarde de sexta-feira foram um ponto de descompressão e de aproveitar conhecermo-nos num contexto mais informal.
Por fim, o MBA tal como eu o vejo é um período de tempo em que estamos em MBA, mais do que fazer o MBA. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #21

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Embora tenha nascido nos anos 60 tornou-se recentemente portátil e amplamente disponível. O Pokemon GO é um exemplo conhecido. A Shopify revelou recentemente que as interações com produtos com RA mostram um rácio de conversão 94% superior face a produtos sem RA. Antes a RA era vista como um recurso interessante, mas está a tornar-se numa tecnologia cada vez mais importante. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A realidade aumentada disparou na pandemia' tags=''] Em termos simples, a RA permite que os conteúdos digitais sejam sobrepostos e misturados com o mundo real. Além de objetos 2D e 3D que se podem esperar outros ativos digitais, como arquivos de áudio e vídeo, informações textuais e até mesmo informações olfativas ou táteis, podem ser incorporados na experiência dos utilizadores.
A RA está a surgir nos media (por exemplo, notícias, entretenimento, desporto) e noutras áreas (por exemplo, no e-commerce, viagens, marketing e vendas) de maneiras tangíveis e emocionantes seja para atividades profissionais (acesso a documentação técnica) seja para atividades lúdicas (como jogos ou atividades em grupo). Vários relatórios indicam que a RA virá a ser usada amplamente nos campus universitários.
Segundo o relatório IBM 2020 US Retail Index, a pandemia acelerou em 5 anos a mudança para as compras digitais e numa pesquisa global da Neilsen de 2019, os consumidores indicaram que as principais tecnologias para os ajudarem no dia a dia irão ser a realidade aumentada (RA) e virtual (RV). Pouco mais da metade (51%) afirmou estar disposta a usar essas soluções para avaliar as compras.
A RA no retalho
As empresas buscam sempre novas formas de envolver e interessar os clientes potenciais e o setor do retalho traz-nos alguns exemplos do uso da RA. Durante a pandemia o uso da RA disparou com experiências virtuais de "experimente antes de comprar", que vão da virtualização de móveis e artigos domésticos de marcas como a Ikea, até à experimentação virtual de moda de luxo, como Louis Vuitton e Gucci.
A RA pode ajudar e muito os consumidores nas jornadas de compras. Com a reabertura de muitas lojas a higiene e a segurança são a prioridade. Em resposta à pandemia as lojas da Sephora ou Ulta proibiram a experimentação dos seus produtos. Os retalhistas viraram-se para a RA para ajudar os seus clientes a testarem virtualmente os produtos e a influenciar a decisão de compra. Lançada há 4 anos, a ferramenta de beleza experimental da Ulta, a GLAMlab, cresceu durante a pandemia. O envolvimento aumentou 7 vezes e mais de 50 milhões de tons foram escolhidos digitalmente com a app post-covid.
Os vendedores também estão a usar a tecnologia de RA para mudar a experiência de compra digital nas lojas virtuais. Em maio, a Kohl’s colaborou com o Snapchat para criar o AR Virtual Closet da Kohl. Usando um smartphone e o Snapchat, os clientes podem entrar num camarim de RA, misturar e combinar itens e comprar sem nunca saírem do aplicativo (ou de casa). Os itens disponíveis no AR Virtual Closet Kohl são continuamente atualizados com base nas necessidades dos consumidores.
A Asos lançou o Virtual Catwalk, projetado para ajudar os compradores a  visualizar os produtos Asos Design. O recurso funciona quando um utilizador aponta a camara do smartphone para uma superfície plana adequada e clica no botão ‘RA’ na página do produto. Embora esse recurso não ajude a combater a questão das devoluções, dá vida ao produto de uma forma que é muito mais eficaz do que uma fotografia ou vídeo online. Ao trazer o modelo (e o produto) para o espaço do cliente, a experiência de compra online torna-se muito mais íntima e envolvente.
A próxima fase da compra ampliada poderá ser uma experiência social gamified. A Burberry fez recentemente uma parceria com o Snapchat para um jogo de realidade aumentada em loja. É possível expandir o conceito para montras de lojas digitais e roupeiros virtuais onde se pode jogar, explorar e fazer compras com amigos.
As empresas de moda e beleza que aplicam esta abordagem de entretenimento digital estão a beneficiar por se ligarem a novos e jovens clientes. “Sabemos que eles vivem num ambiente cada vez mais gamificado, tanto online quanto offline, e estamos entusiasmados por eles se juntarem à comunidade Burberry”, disse Mark Morris, vice-presidente sénior de comércio digital da Burberry.
Um potencial enorme ainda por desenvolver
Muitos outros setores estão a olhar para a RA como forma de criar novas e ricas experiências, entregando valor a os seus utilizadores e clientes. Na educação e formação é já possível aceder a conteúdos visualizados em 3D de diferentes perspetivas. Conteúdos esses para os quais pode ser difícil ter uma experiência em primeira mão como sejam a astronomia ou a geografia. É possível criar um ambiente de aprendizagem mais autêntico e adaptado às necessidades de cada um, estimulando a criatividade e a imaginação ao ritmo de cada um e nas mais variadas geografias.
Os sistemas de RA podem ser usados para que arquitetos, designers, trabalhadores, clientes e empregadores percorram um edifício real e visualizem virtualmente nele as alterações ou equipamentos que irão ser instalados e como irão funcionar. A tecnologia também pode ajudar no planeamento da construção, permitindo que os trabalhadores vejam representações visuais de cabos eléctricos ou tubagens.
Eletricistas e outros profissionais que trabalham interdependentes podem ver de forma unificada como as coisas devem ser ligadas ou onde outros equipamentos, tubos e similares devem ser colocados. Existem inúmeras maneiras em que o uso da RA pode economizar tempo e dinheiro, bem como reduzir problemas, no campo da arquitetura e da construção.
A Toyota lançou a app Hybrid AR, para permitir aos clientes entenderem melhor como funciona o seu novo modelo C-HR. O aplicativo funciona sobrepondo imagens do funcionamento interno do sistema de transmissão híbrido com veículos físicos. Os clientes podem interagir com o aplicativo para descobrir mais sobre os principais recursos do carro, como o motor, bateria e tanque de combustível. Para as marcas automóveis, a tecnologia está a tornar-se uma parte fundamental do processo de compra, permitindo que os clientes obtenham insights sobre o produto de maneiras novas e envolventes - e idealmente levá-los mais longe no caminho da compra.
O potencial é enorme, e nos mais variados campos, mas há também muitos desafios que passam, por exemplo, pela criatividade para desenvolver soluções que entusiasmem os clientes e que entreguem real valor, aceder ao talento muito escasso nestas matérias, os custos iniciais de desenvolvimento e a massa critica necessária para diluir esses investimentos, garantir a continuidade do desenvolvimento, aceitação e utilização destas soluções pelos decisores, etc.


* * *

As regras de como vemos e interagimos no mundo real continuam a mudar e, em muitos casos, a pandemia tem sido um catalisador para essa transformação digital. O retalho, a educação, o lazer, a informação, a construção e muitas outras áreas dos negócios e das nossas vidas vão ser impactadas pela RA que já provou pode agregar um enorme valor.


A RA pode parecer ficção científica, mas é uma tecnologia que as organizações viradas para o futuro já estão a usar hoje. Oferecem às empresas uma forma clara de melhorar o desempenho, reduzir custos e aumentar a satisfação do cliente. A única incerteza é se as equipas de gestão terão a visão para começar a capitalizar nestas ferramentas ou se irão ceder o futuro aos seus concorrentes. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/PedroBAgua_AESEinsight_29OUT-300x300.jpg' attachment='65804' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='post,5466' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Borda D´Água ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política de Empresa na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A dinâmica económica pré-covid já estava difícil, onde era visível um abrandar das grandes economias. A pandemia veio agravar a situação e as velhas e fracas formas de recuperação, como o cortar de custos a todo o “custo” aparentam desgaste, deixando a inovação como alternativa de força motriz no fomentar do crescimento económico.
“Victory belongs to those that believe in it the most and believe in it the longest…” Lt. Col. Jimmy Doolittle [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Governo da Inovação e Competitividade. Uma reflexão em tempos de pandemia.' tags=''] A inovação poderá ser o principal mecanismo de fomento do crescimento no actual contexto de pandemia e no pós-pandemia, cujas consequências económicas, quiçá, não sejam ainda de todo claras. Não será necessário ler Schumpeter para termos consciência de que a inovação é um dos fatores mais suscetíveis de impulsionar a eficácia, eficiência e sustentabilidade das organizações, independentemente do seu setor de atividade. Inversamente, a ausência de inovação pode afetar a organização de várias formas, como o sejam por exemplo o desperdício de oportunidades para uma maior eficácia operacional e melhoria da eficiência dos processos internos, com reflexo negativo na motivação dos recursos humanos - os principais depositários do conhecimento, valores e cultura institucional. Organizações inovadoras geram um forte sentimento de pertença nas suas fileiras e transmitem uma imagem de eficácia no cumprimento da missão.
Mas como melhorar a maturidade de inovação das organizações? Tem o tema tem tido a devida atenção? Estão as empresas bem organizadas para inovar? E estará o tema ao encargo das pessoas mais adequadas?
Entre as tarefas mais importantes dum Conselho de Administração está a seleção do diretor geral, ou vulgo CEO, para usar um americanismo. A inovação tem sido normalmente deixada ao encargo do CEO. Contudo, em épocas de crise e turnarounds, a inovação não é o tema mais urgente na agenda do CEO, que estará geralmente mais preocupado com o reduzir de custos e foco no curto prazo, do que com a inovação na organização – inovação que será o garante não só de resultados no médio e longo prazo, como igualmente no curto prazo. Pense-se na quantidade de inovações que têm surgido devido ao desafio da actual pandemia, desde vestidos de senhora com máscaras “integradas”, até tecidos e materiais que supostamente repelem o próprio COVID-19. Assim, o papel do onselho de administração durante tempos de recessão talvez não seja apenas o de escolher entre um CEO fixer, que é empossado para reduzir custos, ou um CEO grower, que em geral é um promotor da inovação na organização, mas adicionalmente o chamar a si uma maior responsabilidade sobre o “governo da a inovação”, dado que o seu CEO já estará demasiado ocupado a manter o “navio” a flutuar. Neste contexto, havendo uma maior intervenção ao nível do governo corporativo, podem salvar-se muitas ideias inovadoras, que estarão ligadas à presente e futura competitividade da empresa. Se no passado o conselho de administração da KODAK tivesse sido mais proactivo quando do surgir da ideia (inovadora) da máquina fotográfica digital e assumisse uma maior intervenção pelo governo da inovação, talvez a KODAK tivesse decidido investir na fotografia digital e com isso ganho uma posição competitiva robusta. O conselho de administração é o órgão de maior responsabilidade na empresa, mas há que ir mais longe. Diversos são os autores de referência na área de governo corporativo a chamar a atenção para a necessidade do conselho de administração, seus comités, ou administradores diversos terem um maior envolvimento na vida das empresas pelas quais são responsáveis [1].
Mas que critérios pode um conselho de administração eleger para garantir uma  melhor organização para a inovação?
Um primeiro passo poderá ser o adotar do Modelo de Política de Empresa como marco de referência conceptual, para trazer visibilidade sobre as quatro áreas de governo da empresa, e estabelecer assim uma relação entre a capacidade de inovação e cada uma destas áreas (Tabela 1). Tabela 1 –O Modelo de Política de Empresa (MPE) e organização da Inovação
Área de Governo Relação da inovação com as áreas do MPE
Negócio A atividade de uma organização consiste em prestar serviços para alcançar a sua missão. Por isso, é importante especificar como organiza a sua atividade, mais ou menos articulado com um potencial de inovação.
Estrutura Diretiva A estrutura explicitará os responsáveis pela execução de funções específicas. Assim, a organização da inovação será afetada pela estrutura e, simultaneamente, afetará essa mesma estrutura.
Convivência Profissional Uma das principais responsabilidades dos dirigentes é fazer com que os recursos humanos se empenhem da melhor forma na prossecução dos objetivos da organização. Conceber mecanismos de incentivo adequados, garantem as adequadas motivações extrínsecas e intrínsecas e alinham o fator humano para a obtenção de uma organização mais inovadora.
Configuração Institucional Iniciativa, Financiamento e Poder são as três principais dimensões da Configuração Institucional de qualquer organização. Afetam e são afetados pelas inter-relações sistémicas em jogo quando promovem uma nova arquitetura que engloba toda a organização.

Seguindo uma abordagem de Política de Empresa no desenhar duma arquitetura de inovação adequada, é possível alavancar a organização para a inovação. Mas que pilares estão subjacentes a uma tal arquitetura de inovação. Miller & Wedell-Wedellsborg [2] apresentaram um modelo dotado de cinco Fatores Críticos de Sucesso considerados relevantes para desenvolver uma arquitetura de inovação adequada. Esses fatores são (Figura 1): (1) Focar, (2) Conectar, (3) Ajustar, (4) Selecionar, e (5) Furtividade. O fator “furtividade” pretende caracterizar a necessidade de as ideias estarem alinhadas com a estratégia e políticas internas da organização, minimizando a resistência à sua aceitação no viajar dentro da mesma. Figura 1 –Pilares de uma arquitetura de inovação eficaz. Fonte: Autores.
Além destes cinco fatores críticos de sucesso, aqueles autores sugerem que a “persistência” é uma condição necessária para alcançar uma maior maturidade organizacional para a inovação.
Uma estratégia eficaz com vista a estabelecer uma arquitetura de inovação deverá especificar como interligar tais fatores; as suas fases sucessivas de desenvolvimento e, como ultrapassar os obstáculos organizacionais na prossecução duma organização mais inovadora.
Com estes cinco fatores em mente pode-se então utilizar o Modelo de Política de Empresa como apoio ao desenho duma arquitetura para a inovação, nomeadamente através do colocar de questões pertinentes (Tabela 2). Tabela 2 - MPE como ferramenta de apoio à organização da inovação.
Área de governo Questões relativas às áreas de governo e inovação
Negócio Quais as condições necessárias para uma organização ser mais inovadora? Que condições asseguram o melhor desempenho na realização dos objetivos e missões? Como aumentar o número de ideias na organização? Como melhorar a qualidade das ideias geradas? Como se assegura o alinhamento entre as ideias geradas e a estratégia da organização?
Estrutura Diretiva Como é que a estrutura diretiva vai estabelecer os responsáveis pela realização das tarefas específicas para fomentar a inovação e torná-la uma capacidade organizacional intrínseca?
Convivência Profissional Como é que os intervenientes, em toda a estrutura hierárquica, vão estar motivados, de forma a gerar e contribuir com ideias inovadoras? Como é que se irão tornar cada vez mais conscientes da necessidade de mudança do paradigma de inovação em toda a organização?
Configuração Institucional Como institucionalizar a nova arquitetura da inovação, estabelecendo-a como uma política permanente, e característica cultural da organização?

A partir destas questões e outras semelhantes podem-se desenhar políticas concretas, mediante utilização de ferramentas adequadas, com vista a especificar medidas concretas. No seu recente artigo “Innovation Governance in Practice” [3] os autores, apresentam uma análise mais detalhada desta abordagem, apresentado algumas soluções pragmáticas orientadas para a ação, reforçando a importância do conselho de administração no facilitar proactivo e vigilância da capacidade de inovação da empresa.
Finalizando, as empresas que sairão vitoriosas do desafio actual e que estarão melhor preparadas para a era pós-pandemia serão as que terão tido o cuidado de ter os mais altos responsáveis a pensar adequadamente as suas arquiteturas de inovação e que coloquem mais esforço e persistência no tema, e acreditem mais e durante mais tempo no elevar do nível de maturidade organizacional para a inovação. Referencias:
[1] Nueno, P. (2016). El Consejo 2020. Madrid: Ed. LID.
[2] Miller, P., Wedell-Wedellsborg, T. (2013). Clearing the Path to Innovation. IESE Insight. First Quarter 2013, Issue 16.
[3] Água, P. B., & Correia, A. (2020). Innovation governance in practice: A business policy approach. Corporate Board: Role, Duties and Composition, 16(2), 54-64. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Career_AESEinsight_29OUT-300x300.jpg' attachment='65833' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='post,65787' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Career Management' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diogo Pereira Dias, Member do Executive Board da Sumol+Compal, Cristina Mesquita, Diretora geral da Euromadi Portugal Filipe Janela, Diretor de CPS da Roche Filipa Mota e Costa, Managing Director, da Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Jonhson [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O encontro online do "Career Management - Landscape throughout sectors" reuniu líderes de diferentes setores de atividade, que partilharam as suas experiências de negócio e de gestão da trajetória profissional. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Landscape troughout sectors ' tags=''] Diogo Pereira Dias, Member do Executive Board da Sumol+Compal, considera que estas sessões “têm um papel fundamental de partilha de conhecimento. Iniciativas, como esta, nas quais se ouvem as empresas, acrescentam, na minha ótica, realidade a uma partilha de conhecimento, que assim fica melhor estruturada.”
Cristina Mesquita, Diretora geral da Euromadi Portugal e Alumna do PADE da AESE, encontra nas sessões de Career Management da AESE “uma oportunidade de enriquecer os executivos de várias áreas de negócio.”
“Estas iniciativas são fundamentais”, afirmou Filipe Janela, Diretor de CPS da Roche e Alumnus do Executive MBA AESE. “Ajudam-nos a construir dois aspetos muito importantes da nossa vida e da nossa carreira. Por um lado, a lógica de contínua aprendizagem, de procura incessante por novo conhecimento, que os oradores nos trazem. São pessoas com uma vivência diferente da nossa, que nos podem aportar toda essa riqueza de conhecimento e experiência, e também de partilha de boas práticas. Por outro lado, a visão multisectorial é muito rica.” Ao participar, diz Filipe Janela, “aprendo sempre algo novo, que levo comigo.”
Filipa Mota e Costa, Managing Director, da Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Jonhson, considera “as sessões muito boas para nos exporem a esta diversidade imensa de carreiras e não nos limitarmos àquilo que conhecemos.
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E não o refiro apenas porque o programa permite um desenvolvimento de competências profissionais, não obstante a sua vital utilidade para o exercício de qualquer função de liderança.
O PADE vai bem mais além.
Convida o participante a imergir no seu sistema de crenças e valores, desafiando-o a desafiar-se, ao facultar-lhe um horizonte de caminhos para a sua vivência como dirigente e ser humano, numa lógica de Ética e Responsabilidade.
Combinando uma docência que mescla enorme conhecimento e larga experiência, um grupo de participantes heterogéneo e criteriosamente seleccionado e uma metodologia de partilha de conhecimento, em que o Método do Caso é claramente diferenciador, o PADE obriga à interacção de opiniões, abordagens e ideias em busca de soluções para problemas tão concretos como complexos.
A troca de pontos de vista, alicerçada nas experiências complementares e no respeito pela visão de cada participante, é transformadora e geradora de uma riqueza, fundamental e indissociável da dimensão holística do indivíduo - eixo essencial do PADE e da própria AESE.
No momento em que escrevo estas palavras, ainda não terminou o PADE 45, fruto da situação de pandemia em que o país se encontra. Contudo, e porque mesmo as maiores crises contêm focos de luz, este grupo ao qual me orgulho pertencer tem potenciado os ensinamentos do PADE para a gestão dos mais diversos desafios profissionais e pessoais com que se deparam.
Sendo verdade a não existência de “jurisprudência” ou obra literária passada produzida para apoio de um dirigente na gestão de um tema como o COVID, são estes momentos que obrigam à partilha, inovação, reinvenção, desafio de crenças e - porque não dizê-lo - disrupção de formas de pensar na gestão dos recursos disponíveis num ambiente totalmente desconhecido.
Paradoxalmente, sendo certo que o COVID nos obriga ao distanciamento físico, estou firmemente convicto numa necessidade de proximidade cada vez maior, imbuída pela singela emoção de estar com o outro e da troca de experiências e dos novos desafios de cada um. Este “especial” PADE 45 tem sido disso exemplo.
Muitas pessoas me perguntam “o que mudou na tua empresa com o COVID?”. Imediatamente pergunto em qual, dado que trabalho na mesma empresa mas em duas geografias, sociedades civis e ambientes corporativos (Espanha e Portugal) completamente distintos. Mas, após a resposta inicial (que sendo bem verdadeira, admito ser irreverente), costumo responder “Espero que algumas mentalidades”.
Tornou-se necessária a adopção de medidas conducentes a uma maior eficiência - amiúde, a forma mais rápida e diplomata de dizer “redução de custos” - em diversas áreas da organização.
Por outro lado, foi mandatoriamente implementada a prática do tele-trabalho que rompe mas não elimina dogmas e pré-concepções de controlo presencial existentes, como se o output de um profissional estivesse directamente associado à proximidade física do seu (literal) chefe.
Foram ainda desenvolvidos e reforçados os indicadores de controlo da actividade core e de suporte, no sentido de permitir dar resposta rápida às volatilidades do actual mercado.
Numa empresa de prestação de serviços como a Konica Minolta, e num cenário de procura crescente das empresas para a transformação digital, tornou-se também necessário o incremento ainda mais acelerado das competências comportamentais e técnicas das equipas.
Muitas vezes entendida como medida não compaginável com o objectivo de redução de custos, é um facto que a formação de conteúdo, devidamente direccionada e segmentada terá sempre de ser vista como um investimento na continuidade do negócio, da empresa e dos colaboradores.
Não obstante, e por melhores intenções que um dirigente assuma nas suas tomadas de decisão, o momento actual é caracterizado por um crescente sentimento de stress, ansiedade e insegurança das pessoas, o que por si só representa mais um desafio para quem tem a responsabilidade de dirigir.
Também aqui o PADE cumpre brilhantemente o seu papel como referência incontornável no processo de transformação. Desta vez não é digital. É “apenas” do ser humano. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #20

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #20' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='22 de outubro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Mike-Rosenberg_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65544' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.iese.edu/faculty-research/faculty/mike-rosenberg/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Mike Rosenberg' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor of the Practice of Management in the Strategic Management Department of IESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] An intro to the Alumni Lifelong Learning Session of the 29th of november with Mike Rosenberg on the "The geopolitical situation in the new normal”. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='The Geopolitical Situation Prior to the 2020 American Election' tags=''] During the first presidential debate in 1960, Senator John F. Kennedy explained his view that the struggle between the United States and other liberal democracies against communist Russia and China could only be won though economic prosperity in the West and the example that the US. and its allies would set for the world.
For much of the next 40 years Kennedy would be proven correct as the prosperity of the West and what came to be called the Washington Consensus dominated the world spreading free market capitalism and some form of elected government to many countries.
Along the way, the Soviet Union collapsed under its own mismanagement and inability to provide such prosperity to the citizens of Russia and the Eastern block.
As the USSR faded, China began what would be its economic, political and geo-political revival under the leadership of Deng Xiaoping. Deng’s legacy would be pursued by a series of Chinese leaders including its present Premier Xi Jinping.
After the financial crisis of 2009, the endless war in Afghanistan and the disastrous situation in post war Iraq, however, the idea that the United States was the model for the rest of the world has become an open question. Restored, to some degree, under the leadership of Barak Obama, Donald Trump has eroded the image of the United States in the rest of the world by turning his back on traditional and new american allies, coddling dictators such as the North Korean Kim Jon Un and Russian President Vladimir Putin, and allowing hundreds of thousands of Americans to die from SARS-CoV-2.
As the world enters the 2020s, the Chinese example seems to offer a counterpoint to the United States for countries across Asia Pacific and Africa. China’s one Belt, One Road initiative offers investment capital for infrastructure projects and Chinese companies offer their equipment and services backed by low interest loans form the Chinese Development Bank and other institutions. China has controlled the virus and its economy is back on track.
The other beacon of liberal democracy, The European Union is deeply struggling with its own issues, the virus, and the exit of the United Kingdom from the Union.
At the same time, there are a number of critical situations around the world including:
  • Tensions in the South China Sea and East China Sea
  • Ongoing tensions between North Korea and the United States
  • Conflict between India and Pakistan and India and China
  • Ongoing war in Afghanistan
  • Conflict between Iran and Saudi Arabia and the United States
  • Conflict between Armenia and Azerbaijan
  • Politcal instability in Iraq, Egypt, and Lebanon
  • The Israeli - Palestinian conflict
  • Civil War in Libya
  • Civil war in Syria
  • Tensions between Turkey and Rojava, the Kurdish state in Northern Syria
  • Civil war in South Sudan
  • War int he Eastern Ukraine
  • Armed groups such as Boko Harum in Nigeria and Al-Shahab in Somalia
  • Violence in the DRC
  • Institutional conflict in Venezuela
  • Criminal violence in Mexic

As if all of this was not enough, the world faces the very real threat of climate change which requires concerted action by all of the countries involved and the United States and China in particular.
The historian Niall Ferguson says that we are already in the middle of cold war 2.0 between the U.S. and China and the former Dean of the Harvard Kennedy School, Graham Allison, published a book recently asking if the U.S. and China were destined for war?
The next few years will be critically important on a number of issues and the role of the United States, and whoever turns out to be its president from 2021 - 2025 will certainly be decisive.
Four more years of Donald Trump will further erode the United States’ standing in the world as he continues to pursue his zero sum version of realpolitik. A Biden presidency, on the other hand would stress multilateral solutions to the world’s problems and bring the U.S. closer to its traditional allies in Europe, Asia, The Middle East, and Africa. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Agostinho-Abrunhosa_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65545' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,4644' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Agostinho Abrunhosa' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Este artigo que recomendo fala-nos de 4 grandes forças tecnológicas que estão a mudar as nossas vidas: IoT, AI, Big data e 5G. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='When AI meets IoT technology' tags=''] Recordo-me de há uns anos alguém dizer num caso “sou um sortudo por ter nascido numa época tão avançada tecnologicamente”.
Hoje ficaria surpreendido com o que a tecnologia permite e de forma acessível.
Este artigo que recomendo fala-nos de 4 grandes forças tecnológicas que estão a mudar as nossas vidas: IoT, AI, Big data e 5G.
Cada uma delas é um enorme salto em frente, mas a sua interligação permite potenciarem-se e criar aplicações que nos vão surpreender.
Esta integração e a crescente densidade digital leva a modelos de negócio inovadores que iremos ver surgir nos próximos tempos. https://www.visualcapitalist.com/aiot-when-ai-meets-iot-technology/ [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/IESE_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65549' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='José Luis Nueno' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Profesor Ordinario del Departamento de Dirección Comercial y titular de la Cátedra Intent HQ de Cambios en el Comportamiento del Consumidor, IESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] ¿Cómo evolucionarán las ventas online del gran consumo en los próximos años? ¿Cuál es el futuro de las tiendas físicas? ¿Cuántas marcas tradicionales venderán directamente al consumidor? ¿Qué oportunidades ofrece el nuevo escenario a las startups? ¿Cuáles son las claves para tener éxito? [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='DTC: cómo llegar al consumidor cuando desaparecen las tiendas' tags=''] ¿Cómo evolucionarán las ventas online del gran consumo en los próximos años? ¿Cuál es el futuro de las tiendas físicas? ¿Cuántas marcas tradicionales venderán directamente al consumidor? ¿Qué oportunidades ofrece el nuevo escenario a las startups? ¿Cuáles son las claves para tener éxito?
El libro Directo al consumidor, de José Luis Nueno, analiza la revolución que va a vivir el retail en los próximos cinco años por el auge en el mercado de los millennials y las marcas DTC (siglas de "direct to consumer"). Estas marcas verticales eliminan los márgenes de los intermediarios, son más ágiles gracias a una cadena de suministro externalizada y extraen más valor a través de la relación directa con miles de consumidores finales.
El autor vaticina que van a provocar la desaparición de muchas empresas tradicionales y que también se verán afectadas por esta revolución las infraestructuras, las plataformas, las agencias y centrales de medios y los especialistas de marketing, así como las tiendas y las calles comerciales.
Los hechos parecen avalarlo: en 2018 cerraron sus puertas más tiendas físicas que en ningún otro año desde el nacimiento de la distribución moderna a finales del siglo XIX. Y la crisis provocada por la COVID-19 no hará más que acelerar el proceso.
Los secretos de las marcas DTC El libro analiza algunos ejemplos DTC en el sector del mobiliario, la cosmética, la alimentación o las ópticas, y propone una categorización de esas marcas en tres modelos de negocio principales: compra directa, suscripción y compra de servicio.
El primer modelo sigue la mecánica de cualquier marca online, con ofertas de productos a los que se puede acceder a través de internet; el segundo, el de suscripción, permite suscribirse a una marca que sirve regularmente la cantidad del producto que necesita (por ejemplo, un pienso hecho a medida para su perro); y el tercero son ventas de producto que incorporan un elemento de servicio, como la aplicación en el caso de un cosmético.
Los casos prácticos de Tails.com, Hubble, Dollar Shave Club, Nespresso, Starbucks, Blue Apron, LoMonaco, Brandless y Ametller Origen permiten observar cuáles son las características del modelo DTC y las lecciones aprendidas por las empresas pioneras en esta categoría, además de comprobar la pérdida de relevancia del tamaño como factor competitivo clave. Las estrategias de marketing, operaciones y financiación de este tipo de marcas son algunos elementos clave sometidos a análisis.
Finalmente, el libro explica con un ejemplo cómo construir una marca DTC, aportando información detallada en cuanto a la inversión, las herramientas de software y sus estrategias de lanzamiento, y concluye con unas recomendaciones sobre la estrategia de futuro para las marcas de gran consumo.
Omnicanalidad Conviene tener en cuenta que un elemento clave en el futuro del retail es la omnicanalidad. Cada vez más compras en las tiendas se realizan después de haber estado comprando digitalmente y una de cada cuatro compras digitales se hace después de haber comprado en una tienda física (algo que probablemente se acentuará tras la pandemia de COVID-19).
Las transacciones DTC están haciendo perder su hegemonía al modelo físico, que es sustituido por múltiples fórmulas híbridas en las que se transacciona entre las tiendas físicas y el e-commerce puro.
Como consecuencia de todo ello, las grandes marcas tradicionales están llevando a cabo adquisiciones de marcas DTC, como Native por parte de P&G (por 100 millones de dólares) o Dollar Shave Club por parte de Unilever (por 1.000 millones de dólares), para experimentar con este modelo.
Otras marcas como Pepsico están organizando inversiones estratégicas en aceleradoras o incubadoras. Por su parte, L'Oréal o Mars Petcare han desarrollado sus incubadoras de startups focalizadas en producto, cadena de suministro y transformación del retail.
Las adquisiciones que llevan a cabo las grandes marcas tienen como objetivo adquirir capacidades o datos, o simplemente entrar en el modelo directo tratando de no molestar a los detallistas tradicionales.
A pesar de que el libro se inspira en los emprendedores y sus iniciativas DTC, sus mayores beneficiarios pueden ser las grandes empresas que presten atención al auge de este fenómeno para tutelar su desarrollo y eventualmente capturar sus ventas. No hay que olvidar que, como advierte José Luis Nueno, "la clave del DTC es la C. El Consumidor, con 'C' mayúscula, nos está revelando lo que quiere y hará caso a las empresas que le hagan caso a él".
Artigo publicado no IESE insight. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Manuela-Santos_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65551' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/manuela-santos-6162ab84' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Manuela Santos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Mãe de dois rapazes de 9 e 12 anos e Gestora de Projetos na Axians Portugal. Participante do 24º PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O Programa teve início uma semana antes de entrarmos em quarentena, quase nem tivemos tempo de nos conhecermos. Pensei por momentos que iria tudo por ‘água abaixo’, aquilo que procurava já não iria ser possível caso a AESE optasse por seguir com o Programa online, pois a partilha entre pessoas que não conhecemos é mais difícil e o contacto presencial não existe. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='One’s mind, once stretched by a new idea, never regains its original dimensions' tags=''] Quando tomei a decisão de me inscrever num programa de formação para executivos, encontrava-me numa fase que precisava de ter algo que me desafiasse e que me desse uma nova forma de olhar para o mundo que me rodeia. Para isso, tinha de encontrar uma escola que me proporcionasse o que procurava, com um método diferente de ensino e que não fosse muito longo. Também era importante ter participantes no programa de diferentes áreas de negócio e profissões, por forma a existir uma partilha de ideias e experiências. A instituição de ensino que me poderia proporcionar o que estava à procura seria a AESE, dado que utiliza o método do caso. Eu já tinha frequentado nesta escola um Seminário e tinha gostado bastante da forma de passagem de conhecimento.
Tendo em conta o que procurava encontrei o PGL - Programa de Gestão e Liderança - que reunia de alguma forma aquilo que pretendia.
O Programa teve início uma semana antes de entrarmos em quarentena, quase nem tivemos tempo de nos conhecermos. Pensei por momentos que iria tudo por ‘água abaixo’, aquilo que procurava já não iria ser possível caso a AESE optasse por seguir com o Programa online, pois a partilha entre pessoas que não conhecemos é mais difícil e o contacto presencial não existe.
Mas isso não aconteceu, a AESE fez uma coisa diferente, realizou alguns webinares com o grupo tentando criar alguma união e motivação das pessoas durante este período tão diferente que estávamos a viver, o que me levou a ter a certeza que tinha escolhido bem a escola.
O programa recomeça e, durante 16 semanas, tive contacto com várias áreas de conhecimento, passo a nomear algumas delas: Comportamento Humano, Marketing, Finanças, Contabilidade, Operações e Política de Empresa. Todas estas áreas foram trabalhadas através de casos reais que foram discutidos em grupo de trabalho o que me permitiu obter vários pontos de vista para a resolução dos mesmos ou então encontrar um novo caminho para o negócio ou para as pessoas que estavam retratados no caso. Os professores transmitiram os conhecimentos com base no trabalho realizado em grupo, o que foi muito enriquecedor.
Agora que chegou ao fim, sinto que estou um pouco diferente, pois já olho para a minha atividade e para as situações que acontecem de uma forma diferente, conseguindo obter outras soluções que no passado parecia que ia ser difícil. Penso que o que este programa tem de especial é a forma como é efetuada a partilha do conhecimento através do seu corpo docente tão qualificado e preparado para este método. Também de realçar a forma como os grupos de trabalho são formados, tentando uma heterogeneidade nos mesmos, o que ajuda a ter diferentes pontos de vista.
Além dos conteúdos e da partilha do grupo, vou cheia de vontade de realizar o meu trabalho de uma forma ainda mais humana e com mais responsabilidade para tornar a empresa onde trabalho ainda melhor.
Sinto-me diferente, mais completa (com novas aprendizagens) e com uma nova forma de olhar o mundo.
Deixo uma citação que resume esta minha viagem: "One’s mind, once stretched by a new idea, never regains its original dimensions." ~ Oliver Wendell Holmes
Um Obrigada [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Raquel-Quaresma_AESEinsight_22OUT_-495x400.jpg' attachment='65553' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/raquel-quaresma-7b9764/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Raquel Quaresma' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Solution Selling Expert, Strategic Thinking, Transformation & Communication Participante do 24º PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Foi uma viagem extraordinária, e como tudo na vida, o que faz a diferença são as pessoas gostaria de destacar o sentido de rigor, o ensino de excelência e a humanidade de toda a equipa com quem trabalhámos. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Desviando o nosso pensamento da formatação imposta pela nossa rotina, permitindo introduzir um novo olhar sobre as situações' tags=''] Gostava de começar com o meu 1º encontro com a AESE, há cerca de dois anos atrás, num evento comemorativo do dia da mulher, que juntou profissionais mulheres da indústria do IT, no qual tive oportunidade de conhecer a Engª Fátima Carioca e a Catarina Heleno. Tive o gosto de partilhar com ambas experiências e trocar ideias sobre a escola AESE,  e como seria a articulação com o trabalho, uma vez que sentia uma grande vontade de voltar a estudar e, confesso, fiquei logo com muita curiosidade de explorar melhor este mundo da AESE e a sua formação.
Em Outubro tomei a iniciativa de avançar e, na entrevista com a Dra. Lúcia Vasco – Diretora do PGL, percebi que seria o timing perfeito para voltar a estudar e que o PGL era a formação indicada, dada a minha experiência e os meus objetivos profissionais.
A nível de objetivos, ambicionava desenvolver competências de liderança, de maior interação e gestão de equipas e contribuição para um maior desempenho, desenvolver um pensamento mais estratégico e adquirir maior conhecimento e progressão profissional. Tinha visto nos vários depoimentos que o PGL desenvolvia não só as competências profissionais e pessoais, mas que o resultado era uma verdadeira transformação! E essa transformação era o meu grande objetivo.
Posso dizer que, apesar de algumas dificuldades e vicissitudes e até pelo momento incerto que atravessamos, o PGL é uma excelente ferramenta pessoal e profissional e que nos ajuda, ainda mais nestes tempos de pandemia, a encarar e a analisar as situações do dia a dia com outras perspetivas.
Essa é uma das grandes riquezas do PGL, dotar-nos de competências para pensarmos de forma diferente, desviando o nosso pensamento da formatação imposta pela nossa rotina, permitindo introduzir um novo olhar sobre as situações que se nos apresentam com uma maior confiança na avaliação e na tomada de decisões estratégicas.
Também em relação ao programa, acho muito interessante o facto de apenas conhecermos os planos de trabalho semana a semana, mantendo o fator surpresa e a interligação entre as várias disciplinas à medida que o programa vai ficando mais denso e mais rico.
Sobre a dinâmica e o trabalho de grupo, sem dúvida uma experiência muito interessante que permite trabalhar com diversidade, o que vamos aprendendo nas aulas é fazer a transposição para a nossa realidade. A discussão dos casos é tanto mais rica quanto maior for o espírito de cooperação e superação e, aqui, saliento o expoente máximo, em que o sentimos pela 1ª vez, com o exercício do simulador. Pode até parecer estranho, mas todo o nosso 24 PGL foi ajustado às restrições atuais e até esse momento os trabalhos de grupo eram via zoom. Esta foi uma experiência intensa e desafiante, criando um forte sentimento de grupo e união para atingirmos o objetivo final, pois queríamos muito ganhar!
Destaco a riqueza dos casos que nos são apresentados, alguns mais próximos da minha realidade o que me permitiu aportar valor e partilhar a minha experiência de vendas. Bem como o trabalho de empreendedorismo, que nos permitiu aplicar os conhecimentos sobre visão estratégica e plano operacional.
Foi uma viagem extraordinária, e como tudo na vida, o que faz a diferença são as pessoas gostaria de destacar o sentido de rigor, o ensino de excelência e a humanidade de toda a equipa com quem trabalhámos.
Todo o grupo do 24 PGL é um grupo excelente, com pessoas muito boas e com um network muito forte.
Posso dizer que por mais ideias que eu possa ter conceptualizado com a escola, os professores, o método de ensino e toda a equipa de apoio da escola, superaram as minhas expetativas.
Esta vivência é para mim um marco muito importante e uma forte alavanca no meu percurso profissional.
Muito obrigada à AESE, aos Professores, a toda a equipa do PGL e um forte agradecimento à Dra. Lúcia Vasco pela oportunidade, sem o seu contributo esta experiência não seria a mesma. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Ricardo-Bilé_AESEinsight_22OUT-495x400.jpg' attachment='65554' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/ricardo-bil%C3%A9-bbb641/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Ricardo Bilé' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Subdirector IT na EDP - Digital Global Unit, responsável pelos sistemas: Financial, Supply Chain Management e Human Resources (SAP ERP). Participante do 24º PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Não sei como terá sido em programas anteriores, mas tive o privilégio de ter um grupo de colegas de diversas áreas de negócio com abertura para analisar as situações de diversos ângulos e de debater diversas abordagens, respeitando sempre as ideias de cada um, mesmo quando não estávamos de acordo. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Tudo aquilo que fazemos, a forma como agimos, os nossos comportamentos e atitudes têm um reflexo no outro' tags=''] Quando entrei na AESE, as expetativas sobre o programa do PGL eram elevadas, por 2 motivos: pela investigação pessoal realizada nos meios de comunicação sobre a AESE e respetivos depoimentos, mas acima de tudo pelo feedback muito positivo de colegas da EDP que já tinham realizado o programa PGL.
Após vários meses a participar no programa posso concluir que as expectativas foram fortemente superadas. Este sentimento de satisfação ocorre por diversos motivos dos quais saliento os seguintes:
Método do Caso – é um método muito interessante que promove a discussão e partilha das experiências de cada participante (de acordo com a temática do caso em estudo) e permite aos professores desafiarem-nos a vermos diversas perspetivas. Também desta forma são nos transmitidos os conceitos mais teóricos, sem que as aulas se tornem “demasiado académicas” onde a expectativa de não utilização no dia a dia se verifique.
Experiência dos Professores – os professores que fazem parte do programa para além do conhecimento académico das temáticas, têm uma grande experiência profissional que permite que os casos sejam debatidos e analisados a partir de uma visão muito pragmática e real.
Colegas do Programa – não sei como terá sido em programas anteriores, mas tive o privilégio de ter um grupo de colegas de diversas áreas de negócio com abertura para analisar as situações de diversos ângulos e de debater diversas abordagens, respeitando sempre as ideias de cada um, mesmo quando não estávamos de acordo.
Organização da AESE – sobre a batuta da maestrina Drª. Lúcia Vasco todo o programa está muito bem estruturado e organizado e, mesmo atravessando a atual conjuntura de pandemia com quarentena e afins em que o próprio formato das aulas teve de ser revisto inicialmente, todos os obstáculos foram superados com sucesso.
Durante as aulas, obtivemos diversas técnicas específicas para aplicarmos nas nossas atividades diárias no regresso ao trabalho, quer sejam de gestão de produtividade, análise financeira, modelos de marketing e custeio ou gestão de operações. Pessoalmente levo para o meu dia a dia a técnica principal que ao longo destas semanas andou sempre no meu pensamento e está na base de todos os casos: o respeito pelo Indivíduo.
Tudo aquilo que fazemos, a forma como agimos, os nossos comportamentos e atitudes têm um reflexo no outro, reflexo esse que em determinados momentos nos é difícil de gerir, mas temos sempre de pensar que sentimentos estamos a despoletar na outra pessoa. Não temos de ser amigos de todos, aliás o grupo de amigos de cada um de nós é seguramente restrito, mas temos de nos respeitar e de nos educar a fazermos tudo o que estiver ao nosso alcance no desenvolvimento profissional e pessoal de cada indivíduo com quem nos cruzamos.
De forma resumida, a experiência obtida durante o PGL é muito enriquecedora individualmente porque faz-nos crescer, mas acima de tudo ensina-nos a fazer crescer os outros. Há expressões de professores e colegas que vão ficar para sempre na memória (muitas expressas na paródia): “Dinheiro compra cerveja”, “O problema são as pessoas”, “Não existem relações win-win, senão somos o pato”. Estou muito satisfeito por ter participado no 24º PGL da AESE.
Obrigado a todos! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #19

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #19' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='15 de outubro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Pita-Abreu_AESEinsight_15Out.jpg' attachment='64970' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/apitaabreu/?originalSubdomain=pt' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='António Pita de Abreu' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Presidente do Agrupamento de Alumni da AESE Business School Alumnus do 1º PDE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
A 25 de Junho de 2021 vamos realizar a 15ª Assembleia Alumni AESE. O tema será "Nova Economia para o Mundo e a Humanidade".
Concebemo-la como um momento de abertura à reflexão sobre as causas para o estado em que nos encontramos enquanto sociedade organizada e as soluções a procurar. As linhas de fratura do mundo de hoje... [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Contra o Eclipse da Ética da Responsabilidade' tags=''] A 25 de Junho de 2021 vamos realizar a 15ª Assembleia Alumni AESE.
O tema será "Nova Economia para o Mundo e a Humanidade".
Concebemo-la como um momento de abertura à reflexão sobre as causas para o estado em que nos encontramos enquanto sociedade organizada e as soluções a procurar.
As linhas de fratura do mundo de hoje - a degradação critica do ambiente e dos recursos naturais, as desigualdades sociais, a ausência de cooperação, a falta de justiça e as falhas de liderança e de governança global - surgem, agora, expostas como nunca. As crises que se vêm repetindo convocam-nos, individualmente e por dever ético, a assumir a responsabilidade de participar numa reinvenção. Um exercício que nos obriga a refletir com liberdade e abertura, sem ilusões nem demagogia, mas conscientes das dúvidas e sacrifícios que as mudanças de "estado de conforto" sempre trazem.
Dos muitos ângulos a analisar escolhemos quatro: “A Ecologia e a Ética”, “O Trabalho Humano”, “As Instituições: Estado, Empresa e Família” e “Ciência e Tecnologia”.
As questões e perplexidades são muitas.
A defesa do equilíbrio ecológico e a mitigação da emergência climática são prioritários. Mas como compatibilizá-las, sem hiatos, com a defesa de um edifício sociocultural que permita a justa felicidade do homem?
Na nova ética da vida na terra, que se julga necessária, haverá, julgo eu, que tratar do homem não apenas como um elemento "indistinto" de um grupo que partilha um conjunto de caraterísticas sociológicas ou económicas semelhantes. Há que assumir cada um como uma pessoa, um individuo único e irrepetível, com a sua própria e única circunstância, personalidade e idiossincrasia. Como consegui-lo?
Como equilibrar os direitos legais nacionais (Amazónia, Ártico, emissões poluentes) com a salvaguarda do bem de todos em todo o mundo?
O ritmo de ocupação do trabalho por máquinas (sejam elas inteligentes e com capacidade de aprendizagem ou apenas eficientemente incansáveis) será compatível com o ritmo de recapacitação dos trabalhadores humanos que elas substituirão? Serão todos estes "recapacitáveis"? Como garantir rendimento de subsistência aos novos "ociosos forçados"? Que modelo de organização e governo das sociedades será necessário para garantir o reajuste do sistema socioeconómico, a redução das desigualdades sociais e de rendimentos, o progresso justo?
Que papel para o setor público e para a iniciativa privada na promoção da inovação e do desenvolvimento sustentável?
Como compatibilizar os interesses de Estados-Nação com os de Empresas-Transnacionais (Google, Microsoft, etc.)?
Como desacentuar as prioridades absolutas atuais, de lucro e bem-estar individual, por outras, inevitáveis, de maior partilha e bem comum?
Quem "ensinará" os novos skills comportamentais (criatividade, flexibilidade, adaptabilidade, etc.) que o mercado de trabalho exigirá, sendo que a redução das desigualdades depende muito da respetiva "difusão generalizada e democrática"? Serão as Escolas? Ou serão as Famílias, como referiu o Prémio Nobel James Heckman? E quem preparará as Famílias para o fazerem competentemente?
O mercado tem sido, até agora, o melhor sistema no que concerne ao desenvolvimento das atividades económicas. Mas nem tudo é economia. Tenho para mim que a excessiva enfase económica - a "economização" do mundo - prejudica a própria economia. O mercado e as empresas são fundamentais no nosso modelo social mas nem uma família é uma sociedade comercial nem as pessoas são apenas produtores e/ou clientes. Muitas das coisas da vida, entre as quais as mais importantes - a amizade, a coragem, a lealdade, por exemplo - só se operam, aliás, gratuitamente.
Em tempos de "algoritmo triunfante", na amargamente feliz expressão do Prof Antonio Damásio, e de anos sucessivos em que o treinamento dos dirigentes favoreceu a competição individual, a quantificação e a monetização, que mudanças de paradigmas de ensino serão necessárias para corrigir a rota?
Que elementos essenciais (que caraterísticas só existem nele) distinguem o homem dos outros seres vivos? E das "learning machines" dotadas de Inteligência artificial geral? Como "defender" essas qualidades essenciais face à progressiva hibridização das pessoas por via da inclusão no seu corpo de próteses quer para fins terapêuticos quer para aumento das capacidades próprias?
Como lidar com o networking, tecnicamente provável, dessas próteses (logo das pessoas que as portam)?
Que novos negócios emergiram e já se encontram no terreno vivendo as novas condições?
Muitas perguntas, sem dúvida. Apenas algumas poderão ser endereçadas na Assembleia. Estou certo de que muitas receberão respostas complexas mas sensatamente otimistas.
Dizia Emily Dinkinson que " O cérebro é mais amplo que o céu". Será ou não. Mas, como referiu há poucos dias a Presidente da Comissão Europeia, Ursula von Leyden, "Cabe-nos fazer a mudança acontecer por desígnio e não por acaso ou decisão de outrem".
#It´s up to us! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Pedro-Afonso_AESEinsight_15OUT.jpg' attachment='64971' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5311' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Pedro Afonso' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Fator Humano na Organização na AESE Business School e Médico Psíquiatra [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Existem sérios riscos de que o teletrabalho, realizado em regime exclusivo, possa causar danos à saúde psíquica. A dignidade da pessoa não pode ser espezinhada em nome de uma modernidade laboral.
O teletrabalho, por mais atraente e moderno que possa parecer, não se pode transformar numa nova idolatria. Existem vantagens e desvantagens que justificam uma melhor discussão pública. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Teletrabalho: a nova idolatria?' tags=''] A situação de saúde pública, decorrente da pandemia, levou a que o regime de trabalho fosse alterado de forma abrupta e significativa. Subitamente, milhões de pessoas em todo o mundo ficaram em regime de teletrabalho. Volvidos vários meses, não se vislumbra o seu fim e existem muitas empresas que já assumiram que o teletrabalho veio para ficar. Porquê este entusiasmo súbito das empresas por este regime de trabalho à distância? Que mudanças individuais, sociais e empresariais irão ocorrer? Afinal, quem ganha e quem perde com o teletrabalho?
Comecemos pelas vantagens do teletrabalho. As empresas reduzem os custos operacionais (eletricidade, consumíveis, arrendamento de escritórios, deslocações dos empregados, etc.), diminuem o absentismo laboral, podem recrutar quadros qualificados que residem em locais distantes, nomeadamente no estrangeiro. A sociedade pode ter alguns ganhos ambientais, obtidos através da redução do trânsito e na melhoria da qualidade de vida nas cidades.  O povoamento do interior do país também é facilitado, pois a distância ao trabalho deixa de ser um entrave.
A nível pessoal, as vantagens do teletrabalho estão bem estudadas: permite uma maior flexibilidade e autonomia, facilitando (aparentemente) a conciliação trabalho-família. Os benefícios obtidos pela dispensa das deslocações pendulares trabalho-casa são relevantes e podem garantir para muitos uma poupança significativa de tempo e dinheiro. Trabalhar em casa também reduz significativamente as interrupções e distrações que ocorrem com frequência no local de trabalho e isso reflete-se num aumento da produtividade. Em vários estudos publicados, a maioria das pessoas que se encontram em teletrabalho referem, globalmente, uma maior satisfação e qualidade de vida.
Apesar disto, nem tudo é positivo. As desvantagens do teletrabalho são essencialmente três:
  1. desaparecimento dos limites entre o trabalho e a vida familiar;
  2. desligamento da cultura da empresa;
  3. isolamento social e o individualismo no trabalho.

O teletrabalho conduz ao desaparecimento dos limites entre o trabalho e a vida familiar, aumentando a possibilidade de surgirem situações abusivas por parte das empresas, já que a flexibilidade de horário rapidamente é confundida com “disponibilidade total de horário”. Outra possível situação abusiva prende-se com a pressão das empresas para que o trabalhador continue a trabalhar a partir de casa, mesmo estando numa situação de doença (incluindo doença dos filhos menores), mantendo-se a produtividade e reduzindo-se o absentismo.
O desligamento da cultura da empresa é um risco. A cultura empresarial e o espírito de trabalho em equipa só podem ser transmitidos e mantidos através do trabalho presencial. Não é possível criar e manter equipas coesas e solidárias sem que haja uma relação individual com os colegas e as chefias. Convém também referir, que as carreiras e as promoções dos funcionários que estão em teletrabalho podem ser severamente prejudicadas, pois muitas decisões de promoção não são baseadas apenas em números de produtividade. Estas decisões têm um componente emocional e são frequentemente baseadas na confiança pessoal que só o contacto presencial permite criar.
Finalmente, temos o isolamento social e o individualismo laboral.  O ser humano não vive apenas com outros, mas precisa de viver junto de outros. Nestes últimos meses fomos privados do contacto presencial com os colegas, amigos e familiares. Experimentamos o sofrimento de estarmos isolados e percebemos que o contacto virtual proporcionado pelas redes sociais e ferramentas eletrónicas (Zoom, WhatsApp, Facebook, etc.) é mais pobre e incompleto. Os dados publicados sobre este assunto mostram que a falta de contacto humano é a principal desvantagem reportada pelas pessoas que estão em teletrabalho. A privação do contacto social tem consequências, aumentando claramente o risco para doenças psiquiátricas, em particular a depressão. Existem sérios riscos de que o teletrabalho, realizado em regime exclusivo, possa causar danos à nossa saúde psíquica. Por conseguinte, a dignidade da pessoa não pode ser espezinhada em nome de uma modernidade laboral.
Este tema também apresenta uma dimensão política e social, devendo-se prevenir exageros. O teletrabalho pode fragilizar o desejável equilíbrio nas relações laborais entre empresas e trabalhadores, pois a tentação para abusos e posições totalitárias pelas empresas será grande. Os sindicatos têm um papel importante na promoção do bem comum, impedindo o excessivo “individualismo no trabalho” que esta nova modalidade laboral pode causar.
O teletrabalho, por mais atraente e moderno que possa parecer, não se pode transformar numa nova idolatria. Existem vantagens e desvantagens que justificam uma melhor discussão pública. Do meu ponto de vista, o teletrabalho não deve ser imposto. No caso de haver acordo entre as empresas e os trabalhadores, este deverá ser implementado preferencialmente num regime misto. Importa referir, que não é a sociedade quem concede os direitos humanos, mas são estes que pertencem às pessoas como algo próprio e inegociável.
Artigo publicado no Observador  [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/JFPires_AESEinsight_15OUT.jpg' attachment='64972' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5261' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='José Fonseca Pires' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Responsável Académica e Professor de Fator Humano na Organização na AESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Gómez-Cantero, CEO da Clínica, descreve brevemente aspetos críticos que estiveram na base da gestão da crise pandémica nos seus Hospitais de Pamplona e Madrid.
Destaco alguns:  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Clínica de Navarra: pontos críticos na gestão da COVID-19' tags=''] Gómez-Cantero, CEO da Clínica, descreve brevemente aspetos críticos que estiveram na base da gestão da crise pandémica nos seus Hospitais de Pamplona e Madrid.
Destaco alguns: *antecipar problemas interpretando os sinais que os anunciam; *interdependência de serviços clínicos e de apoio; *cuidado pela integridade física e mental do staff; *humanização de cuidados aos doentes e familiares; *promover a investigação e a ligação a equipas científicas; *liderança próxima e atuante…
Os resultados apresentados pela CUN (morbilidade e mortalidade de pacientes e de profissionais de saúde) demonstram que o know how e a sua aplicação fizeram a diferença na gestão da COVID-19.
IESE Insight Keys to confronting crises, from a hospital fighting COVID-19
Artigo publicado no IESE insight [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Miguel-Kreiseler_AESEinsight_15OUT.jpg' attachment='64990' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/mkreiseler/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Miguel Kreiseler' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Managing Director da MVGM Portugal Alumuns do 8º Executive MBA AESE/IESE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Alterações significativas em qualquer uma das componentes de remuneração pode ter um impacto impensável nos ecossistemas delicados que são os centros comerciais e consequentemente, pela sua representatividade, na economia do país.
Ao longo das últimas quatro décadas, os centros comerciais assumiram um papel essencial na vida dos visitantes, dos lojistas e dos proprietários. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Queremos viver sem centros comerciais?' tags=''] Ao longo das últimas quatro décadas, os centros comerciais assumiram um papel essencial na vida dos visitantes, dos lojistas e dos proprietários. O anseio do Portugal pós integração na União Europeia de ter maior oferta de produtos e serviços em espaços modernos, confortáveis, convenientes e com um leque muito alargado de escolhas teve uma resposta clara nos centros comerciais. Estes espaços vieram responder às necessidades dos consumidores e em simultâneo, deram aos lojistas e a investidores nacionais e estrangeiros a possibilidade de expandir o seu negócio em novas áreas com grande adesão de clientes.
Esta transformação estrutural impulsionada pelos centros comerciais resultou em profundas alterações dos hábitos de compras, criando cada vez mais uma correlação positiva entre as compras e o lazer e transformou o ato de fazer compras numa das atividades quotidianas mais importantes para um número significativo de pessoas.
Pela sua própria natureza, os centros comerciais assumiram-se como uma solução na qual todos ganham: os visitantes pela comodidade, conveniência e escolha comparada com outros pontos de comércio; os lojistas pela oportunidade de negócio, volume de clientela e organização da oferta; os proprietários porque garantem retornos de longo prazo nos seus investimentos. Graças ao trabalho feito por todos os participantes neste mercado e pelas empresas que gerem os espaços, criou-se um cenário de win/win/win que assenta num delicado equilíbrio.
Qualquer decisão que afete este equilíbrio, nomeadamente a eliminação da componente fixa da renda, poderá no médio prazo conduzir ao declínio dos centros comerciais e afetar todos os envolvidos: em primeiro lugar e a curto prazo serão os proprietários a sofrer perdas importantes, mas inevitavelmente os lojistas e os clientes serão afetados. A economia, naturalmente, sofrerá também este impacto. Passamos de um paradigma de cooperação e equilíbrio, que no final proporciona ganhos a todas as partes, para um modelo de competição onde o propósito é obter vantagem sobre a outra parte, sem uma preocupação de futuro.
Esta não é a primeira crise com que o setor se depara. Nos anteriores momentos de enorme dificuldade, os intervenientes do mercado foram confrontados com a necessidade de encontrar soluções que garantam a sustentabilidade de todos e tornou-se evidente que a colaboração entre as partes é imprescindível. Na anterior crise económica, os apoios concedidos pelos Centros Comerciais aos lojistas foram essenciais para manter muitas lojas abertas, e atingiram um valor global a rondar os 400 milhões de euros. Durante esta crise provocada pela pandemia, os proprietários voltaram a conceder apoios e carências de remunerações ajustadas a cada caso e à realidade de cada lojista, atingindo já um nível muito semelhante aos apoios concedidos durante toda a crise anterior.
Um dos principais motivos de sucesso dos centros comerciais é o equilíbrio de risco e recompensa dado pelas remunerações fixas e variáveis, permitindo que os lojistas sejam incentivados a obter o maior sucesso possível e que através dessa performance excecional, os proprietários consigam obter um ganho adicional resultante da remuneração variável. Este equilíbrio funciona por oposição ao arrendamento tradicional, no qual o desempenho dos lojistas não tem relevância. Alterações significativas em qualquer uma das componentes de remuneração pode ter um impacto impensável nos ecossistemas delicados que são os centros comerciais e consequentemente, pela sua representatividade, na economia do país.
É por isso que devemos perguntar: "Queremos viver sem centros comerciais?" Nesta fase difícil, em que procuramos soluções para apoiar a economia e impedir uma crise prolongada, é essencial que a cooperação e a proteção dos interesses comuns esteja no cerne de todas as decisões tomadas, para evitar que a resposta a esta pergunta coloque em risco o futuro dos visitantes, dos lojistas e dos proprietários. O sucesso dos centros comerciais é sempre o sucesso dos seus lojistas.
Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64996' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]