Artigo

AESE insight #17

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #17' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='1 de outubro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Xavies-Vives_AESEinsight_1OUT-495x400.jpg' attachment='64438' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.iese.edu/faculty-research/faculty/xavier-vives/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Xavier Vives' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor of Economics and Financial Management at IESE Business School Abertis Chair of Regulation, Competition and Public Policy [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Since the introduction of the single currency, the industrial share of the economy in terms of value added has remained stable in Germany while declining markedly in France, Spain, and Italy. Germany’s massive economic-policy response to the COVID-19 shock is bound to reinforce this tendency.
Industry, broadly construed to include digital services, is the key to increasing productivity, implying that the European Union’s southern members will need to embark upon an industrial revival. Otherwise, their relative lack of competitiveness will deepen imbalances within the eurozone, and raise the prospect of permanent north-to-south transfers, threatening the bloc’s political sustainability [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A Stable Euro Requires an Ambitious Industrial Policy' tags=''] After years of falling behind in cutting-edge technologies, Europe now has a chance to transform its economy in the aftermath of the COVID-19 pandemic. The case for an EU-level industrial policy is stronger than ever, and the survival of the eurozone itself may depend on it.
BARCELONA – The idea of a European industrial policy has been back on the agenda at least since the release of a Franco-German manifesto on the issue in early 2019. But whereas that document focused primarily on global competitiveness, an equally strong argument for reviving industrial policy is that it is necessary for the survival of the euro.
Since the introduction of the single currency, the industrial share of the economy in terms of value added has remained stable in Germany while declining markedly in France, Spain, and Italy. Germany’s massive economic-policy response to the COVID-19 shock is bound to reinforce this tendency.
Industry, broadly construed to include digital services, is the key to increasing productivity, implying that the European Union’s southern members will need to embark upon an industrial revival. Otherwise, their relative lack of competitiveness will deepen imbalances within the eurozone, and raise the prospect of permanent north-to-south transfers, threatening the bloc’s political sustainability.
The bad news is that while France can perhaps afford to spend billions of euros supporting its auto industry, Italy and Spain cannot. The good news is that the recently adopted Next Generation EU recovery package offers an opportunity both to revive southern European industry and position it for a digital, sustainable future.
According to the European Council’s agreement this past July, “Member States shall prepare national recovery and resilience plans setting out the reform and investment agenda of the Member State concerned for the years 2021-23.” But EU leaders should now go further, by establishing clear goals for making European industry not just globally competitive but also more geographically balanced. The focus should be on the same key sectors identified in the Franco-German manifesto: health, energy, climate, security, and digital technology, with specific initiatives in microelectronics, batteries, and artificial intelligence (AI).
While the United States and China each race ahead in pursuit of global dominance in AI and other cutting-edge technologies, Europe is increasingly lagging behind in the digital economy. Even in successful Germany, total stock-market capitalization is less than that of a single US tech giant like Amazon, Apple, or Microsoft.
Contrary to what some commentators have argued, Europe’s lack of technological competitiveness is not the result of EU competition policy, which has blocked such mergers as the one between Alstom and Siemens. Rather, Europe’s problem is that it has a deeply fragmented digital market, which makes it impossible for firms to profit from the dynamic economies of scale that digital platforms and Big Data would otherwise offer. This obstacle leaves few incentives to invest in the research and development that drives innovation.
Making matters worse, Europe also has deeply fragmented public procurement policies, owing largely to the fact that it lacks a joint defense policy. It is this fragmentation, not competition within the single market, that explains the absence of European “champions.”
In the past, European industrial policy decayed after the strategy of picking winners failed in the 1980s and 1990s. Policymakers shifted their focus to fostering innovation, training the workforce, and providing an attractive business environment. Then, the 2008 global financial crisis renewed interest in industrial policy, and now the COVID-19 pandemic has underscored its potential advantages as a means of driving competition, advancing sustainability objectives, securing supply chains, and increasing economic resilience.
The pandemic has made technological sovereignty and value-chain stability leading priorities, not just in Europe but everywhere. Both imperatives feature prominently in US Democratic presidential contender Joe Biden’s economic-policy platform, and there is every reason to believe that the operations of foreign state-controlled firms – particularly Chinese companies – will be closely monitored both in the US and in Europe in the years ahead.
Moreover, industrial policy has a crucial role to play in moving resources from declining and obsolete sectors to emerging, viable ones. Without a strategic approach, state aid to the private sector will merely create more zombie firms that should have failed. This danger is particularly acute in the current circumstances, given the scale of emergency spending by governments. In pursuing a post-pandemic recovery, the goal of Next Generation EU and other programs should be not just to restore growth but also to transform the economy.
To that end, industrial policies should be used to help coordinate investments. Key industries like electric vehicles depend not just on the automotive sector but also on domains ranging from AI and 5G to battery manufacturing and infrastructure (charging stations). Achieving global competitiveness in this industry thus requires wide-ranging complementary investments, not to mention a properly trained and educated workforce. In Europe’s case, a traditional laissez-faire approach will have little to recommend it. Public-private cooperation will be necessary.
The success of the EU recovery fund depends on coordination at the European level, following a process of careful selection and monitoring of public spending. To prevent pork barrel politics from limiting the transformational potential of the recovery, candidate projects should be evaluated and shaped by independent national agencies staffed by recognized professionals.
The eurozone needs an industrial policy that preserves internal competition while also bolstering southern European industry and upholding the EU’s commitment to open markets internationally. Otherwise, the euro itself will remain at risk. More information about Project Syndicate   [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Digital-Transformation_AESEinsight_01OUT-1.jpg' attachment='64455' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://aese.com.pt/insight/assets/WEF_Digital_Transformation_Powering_the_Great_Reset_2020.pdf' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='World Economic Forum' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Digital Transformation: Powering the Great Reset [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Since the introduction of the single currency, the industrial share of the economy in terms of value added has remained stable in Germany while declining markedly in France, Spain, and Italy. Germany’s massive economic-policy response to the COVID-19 shock is bound to reinforce this tendency.
Industry, broadly construed to include digital services, is the key to increasing productivity, implying that the European Union’s southern members will need to embark upon an industrial revival. Otherwise, their relative lack of competitiveness will deepen imbalances within the eurozone, and raise the prospect of permanent north-to-south transfers, threatening the bloc’s political sustainability [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='COVID-19 has irrevocably changed our world' tags='']
World Economic Forum
COVID-19 is a watershed moment for the digital transformation of business. The rules for success have changed and are ever more reliant on harnessing the power of digital models to create new value and experiences. Accelerating digital transformation, with purpose, is essential for companies to survive and thrive in the new normal. Successful leaders will now seize the opportunity to advance a new trajectory for digital transformation that aligns with the changing role of business: to be a powerful enabler of long-term value creation for all its stakeholders.

This paper offers an opening frame for a multiyear, cross-industry programme to co-create the new playbooks for executive decision-making and action in a post-pandemic business normal. It presents three opportunities for digitally enabled corporate leadership to support the Great Reset of our economies and societies.

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O Burnout e a Pós Modernidade, o Trabalho e a Prevenção foram os grandes temas em debate. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Burnout em Portugal: controlar os fatores de risco' tags='']
O Burnout e a Pós Modernidade De acordo com a OMS, o orador começou por definir Burnout como um fenómeno que evoluiu na pos modernidade, com o primado socio-cultural da produtividade, ficando o conhecimento e o discurso político refens dos constrangimentos económicos.
António Sampaio considera que atualmente, dada a diversidade de opiniões vinculadas pelos media “o homem adere ao discurso da rede com o qual mais se identifica”, sem refletir. A maioria passa a ter o poder de estipular o certo e o errado, manipulando a investigação científica com fito à validação, em deterimento do conhecimento per si.
Na verdade, a Tecnologia progrediu com a pos modernidade sendo que o conhecimento não acompanhou esta evolução. O excesso de informação e o individualismo contribuiram para uma quebra da coesão social.
Burnout e o Trabalho O Burnout tem a sua origem “intimamente ligada à vida profissional”, sendo que o stress nas relações laborais se sobrepõe ao sofrimento derivado a perdas afetivas. A autoestima passa a ser medida pelo sucesso profissional, manifestação à qual se alia a dedicação intensificada à atividade profissional, o descurar das necessidades pessoais, como as refeições, as horas de sono e o lazer…
Este comportamento conduz frequentemente a estados de Depressão, que se evidenciam através da indiferença, da desesperança e da exaustão, levando progressivamente ao colapso físico e mental.
A confusão entre a identidade e a vida profissional estabelecem como critério de avaliação o grau de utilidade da pessoa. Em caso de Burnout, a perceção de inutilidade gera amiúde a perda do propósito da vida.
O psiquiatra António Sampaio apresentou dados preocupantes que retratam a questão o Burnout em Portugal. Em 2017, esta perturbação no estado de saúde afetava “17,2% da população ativa” no País. “Um estudo nacional sobre o “Burnout na classe médica”, divulgado em 2016, revelou que dois terços dos médicos portugueses estão em elevado nível de exaustão emocional, uma das dimensões da síndrome de burnout.” E toca à Geração Millennial ( nascida após 1985) ser o alvo mais mais exposto ao problema do Burnout, face à “relação com a pós-modernidade”.
No contexto europeu, Portugal distingue-se por apresentar os valores mais elevados no que toca a perturbações de ansiedade e depressão. O insucesso profissional e a depressão tendem a produzir um maior isolamento social, diminuição das capacidades cognitivas e agravamento do mal estar.
Prevenção do Burnout António Sampaio apontou algumas medidas profiláticas face ao Burnout, como “o conhecimento do Homem e das suas características inerentes, tendo em conta a Sociabilidade, a Cognição (conhecimento / criatividade), as práticas de atividade física essenciais e o ritmo sono/vigilia.”
Destacou “o auto-conhecimento dos seus limites, das suas aptidões e características de personalidade”.
“Os projetos existenciais como o famíliar, o social em áreas não ligadas ao trabalho) e laboral”, que se reflita a nível do desenho da carreira, com objetivos realistas) também têm uma dimensão muito importante na prevenção de esgotamento.
O orador alertou ainda para o dever que temos de cuidar das “características de contexto de modo a poder-se “obviar” o “contra-natura” no sentido da vida “artificial” e fora da natureza do Homem.”
No dia a dia, há boas práticas a cuidar como a promoção do diálogo, o desligamento da tecnologia fora do trabalho, a promoção da participação nas decisões e a clarificação das funções de cada trabalhador. A par destas medidas a DGERT – Direção Geral do Emprego e das relações de trabalho lançou o Programa para a conciliação da Vida Profissional, Pessoal e Familiar com o propósito de favorecer a flexibilidade dos horários e o teletrabalho; a implementação de acordos favoráveis à vida extra-laboral, a nível de cantinas, creches e atividade física; e ainda a garantia de oportunidades de formação e de progressão na carreira. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Jaime-Quesado_AESEinsight_01Out-495x400.jpg' attachment='64462' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/jaime-quesado-2837a661/?originalSubdomain=pt' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Jaime Francisco Quesado' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Economista e Gestor Alumnus do 43º PADE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A renovação do Compromisso Digital não pode ser feita por decreto. Implica uma ampla mobilização de todos para um percurso conjunto em que teremos que ser capazes de encontrar respostas para questões que serão fundamentais para a construção deste novo tempo que aí vem:
Qual o caminho a dar às TIC enquanto instrumentos centrais duma política activa de intervenção pública como matriz [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Compromisso Digital' tags=''] Este período complexo e incerto que estamos a viver levanta muitas questões em relação ao futuro.  Um futuro onde o digital vai claramente ter um novo papel a desempenhar. O Digital será um enabler de modernidade operativa, mas sobretudo uma fronteira positiva entre a aposta na inovação e a realização dum desejado equilíbrio social. No tempo que aí vem, o digital passará a estar presente cada vez mais no nosso dia a dia, ajudando a economia  a ser confrontada com uma agenda de valor cada vez mais competitiva e global e a sociedade com a necessidade de fazer um compromisso permanente entre o acesso a uma informação sempre disponível e a preservação dum espaço privado sempre importante. Precisamos por isso neste tempo de crise de renovar o nosso Compromisso Digital.
A consolidação de um verdadeiro Compromisso Digital é um desafio complexo e transversal a todos os actores e exige um capital de colaboração entre todos. Com o Digital a nossa sociedade será cada vez mais diferente e o grau de liberdade de participação das pessoas passará a ter uma dimensão nunca antes possível – a informação passará a estar disponível a todo o momento e a ser a base de novas plataformas de inteligência estratégica, dinamizadoras de novas redes de colaboração e de novas soluções para os novos problemas que surgiram. O Compromisso Digital irá acelerar a capacidade e ritmo de execução num contexto de competência cada vez mais exigente.
A renovação do Compromisso Digital não pode ser feita por decreto. Implica uma ampla mobilização de todos para um percurso conjunto em que teremos que ser capazes de encontrar respostas para questões que serão fundamentais para a construção deste novo tempo que aí vem:
  • Qual o caminho a dar às TIC enquanto instrumentos centrais duma política activa de intervenção pública como matriz transversal da renovação da nossa sociedade?
  • Qual a forma possível de fazer das empresas (e em particular das PME) os actores relevantes na criação e valor e garantia de padrões de qualidade e vida social adequados, num cenário de crescente “deslocalização” económica?
  • Qual o papel efectivo da educação como quadro referencial essencial da adequação dos actores sociais aos novos desafios da sociedade do conhecimento? Os actores do conhecimento de que tanto se precisa são “educados” ou “formados”?
  • Qual o papel do I&D enquanto área capaz de fazer o compromisso necessário entre a urgência da ciência e a inevitabilidade da sua mais do que necessária aplicabilidade prática para efeitos de indução duma cultura estruturada de inovação?
  • Qual o sentido efectivo das políticas de empregabilidade e inclusão social enquanto instrumentos de promoção dum objetivo global de coesão social? O que fazer de todos os que pelo desemprego se sentem cada vez mais marginalizados pelo sistema?

Neste tempo de pandemia temos que fazer do digital um elemento de integração e de partilha inteligente. O Estado voltou a ser chamado a uma missão estratégica de ajudar a sociedade e a economia a recuperar desta crise e o digital terá que duma vez por todas  ser a marca de eficiência e de confiança na sua relação com os cidadãos e as empresas para protagonizar essa agenda comum – não será um percurso que se fará por decreto mas sim através de redes de colaboração inteligentes construídas e renovadas em cada dia. Teremos assim a base para que as empresas assumam o digital como um fator adicional na renovação das suas cadeias de valor e na abordagem de mercados mais exigentes e mais complexos, e a educação e a investigação científica poderão adaptar-se aos novos requisitos de inteligência competitiva que este novo tempo vai exigir. Porque de facto este será um tempo em que o compromisso – através do digital – passará muito por ser dado às pessoas a oportunidade de participarem de forma ativa – através do seu emprego e de outras ações – no reforço da competência e da modernidade das suas comunidades e na criação de um bem-estar coletivo sustentável.
O Compromisso Digital terá que assentar na criação das condições para a qualificação “em rede” dos diferentes agentes que acreditam no futuro e numa verdadeira “agenda de modernidade”, participativa e apostada novo paradigma da competitividade, essencial para a criação duma oportunidade nacional na economia global. Com o Compromisso Digital será a oportunidade da informação se assumir duma vez por todas como a base de uma nova inteligência estratégica que mobilize a sociedade para um novo contrato colectivo de confiança, em que a autonomia individual se assuma como a base de uma nova diferença. É esta a aposta na renovação do Compromisso Digital. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='0' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='LEIA E VEJA OUTRAS EDIÇÕES' heading_link='post,65233' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_section]
Artigo

AESE insight #16

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #16' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='22 de setembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Nuno-Fernandes_AESEinsight_24SET-495x400.jpg' attachment='63570' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.iese.edu/faculty-research/faculty/nuno-fernandes/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Nuno Fernandes' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor Catedrático de Finanças no IESE Business School, em Espanha. Presidente do Conselho de Auditoria do Banco de Portugal e Membro (não-executivo) do Conselho de Auditoria do Banco Europeu de Investimentos (BEI). [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] At the start of the summer tourism season, the German government agreed to a €9 billion COVID-19 lifeline for Lufthansa as other state bailouts of airlines came to the aid of Hong Kong’s Cathay Pacific (€5 billion), the Dutch carrier KLM (€3.4 billion), and the Portuguese TAP (€1.2 billion). American airline workers, meanwhile, asked for $32 billion in federal assistance on top of April´s $25 billion package.
These government interventions in the airline industry arrived earlier this year, as more than 95% of the aviation fleet was grounded worldwide. Now, despite a brief uptick from the depths of the crisis, air traffic remains down by 50% to 70% in Europe and the US. No significant tourism rebound is expected, under the best circumstances, until 2021. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='The Hidden Risks of Government Subsidies' tags='']
At the start of the summer tourism season, the German government agreed to a €9 billion COVID-19 lifeline for Lufthansa as other state bailouts of airlines came to the aid of Hong Kong’s Cathay Pacific (€5 billion), the Dutch carrier KLM (€3.4 billion), and the Portuguese TAP (€1.2 billion). American airline workers, meanwhile, asked for $32 billion in federal assistance on top of April´s $25 billion package.

These government interventions in the airline industry arrived earlier this year, as more than 95% of the aviation fleet was grounded worldwide. Now, despite a brief uptick from the depths of the crisis, air traffic remains down by 50% to 70% in Europe and the US. No significant tourism rebound is expected, under the best circumstances, until 2021.
State bailouts of airlines may seem justified given these bleak conditions. Yet the coronavirus has battered an array of industries.
With that in mind, here are three precautions government and economic leaders should consider when coming to the aid of ailing sectors.
1. Zoom Out for the Big Picture  The enormity of the damage should convince finance ministers to look at their national airlines without ignoring the broader international context. Opting instead for ad-hoc bailouts for specific industries risks an asymmetric response favoring politically-connected companies.
To keep those connections in check, governments should receive something in return for their capital injections that’s independently assessed and does not contain hidden privileges for dominant players.
Regarding the subject of unequal government responses to economic carnage, consider the magnitude of the damage.
Hotels, restaurants, cinemas, sports arenas and cultural venues call continue to face grave uncertainty. Just as the airline business subsists on packing people onto planes, all of these sectors’ viability relies on bringing crowds into confined spaces. And many people might avoid crowded places even after the crisis subsists.
These ailing sectors have shed millions of jobs around the world. And given the persistently grim global evolution of the virus in several regions—and the prospect of cold weather surges—many more will be lost. It’s not just whole industries that are suffering. Creditors have enormous stakes in these corners of the economy.
2. Consider symmetry 
In a perfect world, governments could address such deep, broad economic pain with equality in mind, and without consequences. Unfortunately, the reality is far from perfect.
Proposals for governments to buy the middle seats of airplanes, for instance, would help steady airlines in this crisis and provide a bulwark of guaranteed revenues. However, this action could logically extend to governments paying for 50% of restaurant seats that many local governments have mandated stay empty so as to ensure social distancing.
They might also be expected to pay for seven out of eight cinema tickets, given that in light of current capacity restrictions, movie theaters won’t be able to fill many more than one or two out of eight seats.
3. Foresee the Future 
Milton Friedman famously said that there are no free lunches. If the government is to subsidize any of these sectors, the money won’t materialize out of thin air. And there are consequences and trade-offs involved in sourcing that money.
Among them is the intergenerational conflict that increasing long-term debt in the name of short-term spending creates. The young people of today, who studies show have been particularly shellacked economically by the pandemic, will eventually have to pay off these debts.
Another risk of this kind of intervention involves imprecise valuations. Take the example of Lufthansa. When all is said and done, the government will own 20% of the company. That could represent a significant reward once the economy recovers, travel presumably returns to something approaching normal, and if Berlin can sell its position at a profit.
Yet take a closer look and it appears that the German government is paying much more than it can expect to receive in exchange. Lufthansa´s real market capitalization prior to this deal was substantially below €15 billion (the value implied by the 20% deal at a price tag of the deal’s €3 billion direct capital infusion). The German government is paying more than other shareholders for each piece of the company, which represents a disguised implied subsidy at the expense of German taxpayers.
This is far from an isolated example of hidden subsidies that impede governments from administering fair and consistent bailouts.
Policy makers, including those on the European Commission, must evaluate the merits of each deal and act prudently, with fairness in mind. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Agostinho-Abrunhosa_AESEinsight_24SET-495x400.jpg' attachment='63573' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,4644' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Agostinho Abrunhosa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Nestes tempos de trilhos inexplorados, o tempo e a margem de erro são cada vez mais reduzidos e quem dirige tem de ter confiança e perspicácia, monitorar e reavaliar continuamente a situação com dados, informações e conhecimento para a ação. A tomada de decisões contínua, rápida e certeira ajudará a responder e superar as expectativas de colaboradores e clientes.
Os líderes têm de proteger colaboradores e clientes enquanto gerem as implicações económicas das restrições, do medo e da incerteza. Face às quebras da faturação, identificar via análise de dados e reter, com uma boa proposta, um cliente que se prepara para desertar tem hoje ainda mais valor. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Business analytics: uma bússola para navegar tempos incertos' tags=''] Nestes tempos de trilhos inexplorados, o tempo e a margem de erro são cada vez mais reduzidos e quem dirige tem de ter confiança e perspicácia, monitorar e reavaliar continuamente a situação com dados, informações e conhecimento para a ação. A tomada de decisões contínua, rápida e certeira ajudará a responder e superar as expectativas de colaboradores e clientes.
Os líderes têm de proteger colaboradores e clientes enquanto gerem as implicações económicas das restrições, do medo e da incerteza. Face às quebras da faturação, identificar via análise de dados e reter, com uma boa proposta, um cliente que se prepara para desertar tem hoje ainda mais valor.
Assim, é fácil perceber que o business analytics (BA) se tornou numa ferramenta essencial para navegar nestes tempos pela sua conhecida capacidade em resolver problemas e fazer previsões. É a procura da ordem no meio do caos.
Apesar do grande e crescente interesse pelo BA muitas organizações ainda não sabem o que é como cria (e protege) valor. Mas o que é o BA? Uma definição pode ser “o uso extensivo de dados, análise quantitativa e estatística, modelos explicativos, preditivos e prescritivos, e gestão baseada em factos para a tomada de decisão e ação”.
Hoje o analytics suporta inúmeras tarefas urgentes das empresas: prever a procura, alocar recursos escassos, aumentar eficiência, construir oportunidades de fidelização e crescimento, identificar possíveis interrupções na cadeia de abastecimento, criar cenários, direcionar serviços de apoio a trabalhadores e medir a eficácia das estratégias, para citar algumas.
Os gestores que, fruto da aprendizagem destes tempos, incorporarem o BA e as valências de IA nas suas empresas ficarão mais fortes. Também estarão à frente de outros na abordagem aos desafios de curto prazo que a pandemia trouxe à própria análise - por exemplo, repensando os modelos para refletir as incertezas e acedendo a novas fontes e a novos dados.
Embora a análise dos dados tenha benefícios de longo prazo, existem quatro áreas onde pode dar real valor durante a pandemia:
  • Ter uma visão high level da organização e prever as respostas acertadas
  • Prever os impactos nas finanças e noutros KPIs
  • Entender as necessidades dos clientes e identificar formas proativas de os servir
  • Aumentar a eficiência

Ter uma visão high level da organização e prever as respostas acertadas
Os dados são hoje a matéria-prima de muitos negócios, mas poucos sabem usá-los. Ter uma visão macro e micro dos dados pode melhorar consideravelmente a compreensão da organização. Significa decidir melhor e redesenhar as políticas, com rapidez e precisão.
Hoje a fraude é uma preocupação crescente, pois o teletrabalho cria padrões de comportamento e coloca a segurança das empresas nos escritórios domésticos. O analytics é chave aqui. Os sistemas têm de ser atualizados para identificar comportamentos potencialmente fraudulentos conforme se analisam novos padrões. Só assim poderá proteger a empresa e as pessoas de fraudes.
Por exemplo, o número de incidentes de cibersegurança registados pelo Centro Nacional de Cibersegurança (CNCS) aumentou 84% entre fevereiro e março, de 75 para 138, e 176% em março e face ao mesmo período de 2019 (de 50 para 138).
Prever os impactos nas finanças e noutros KPIs
Embora as respostas imediatas à crise tenham prioridade, os gestores estão também focados em prever como as receitas, custos, fluxo de caixa, margens operacionais e riscos irão evoluir. Os modelos financeiros existentes precisam de ser adaptados para modelar e avaliar continuamente as mudanças, como a disseminação da COVID-19 e dos comportamentos associados.
Um modelo económico que possa construir previsões sobre o provável comportamento futuro dos clientes, fornecedores e colaboradores deve ser a principal prioridade. A partir desses comportamentos previstos pode derivar-se o efeito financeiro nos negócios. A partir desses efeitos e da sua avaliação é possível decidir para conseguir os melhores resultados.
Entender as necessidades dos clientes e identificar formas proativas de os servir
Para muitas empresas, a crescente procura por serviços está a pressionar os serviços que funcionam com menos pessoas. O machine learning e o big data podem analisar as comunicações e ajudar a avaliar a eficácia das respostas dos call centers. Isso ajudará a melhorar as respostas e a direcionar comunicações proativas para uma base de clientes mais ampla. Vincular perfis de clientes e informações demográficas também pode ajudar a personalizar ainda mais e, potencialmente, a automatizar as comunicações. Previsões apontam para que em 2021, 15% das interações de clientes sejam feitas por AI chatbots.
A vantagem competitiva é fruto do distintivo. Cada organização é diferente e cada uma tem o potencial de explorar o que lhe é único de forma que mais nenhuma consegue. Para fazer isso é preciso tirar vantagem de um dos seus maiores recursos: os seus dados únicos. Veja-se o caso da Amazon.
Aumentar a eficiência
Em tempos de incerteza, alterações na procura, quebras de receita e restrições afetarão as equipas e será vital priorizar a distribuição de recursos para manter o negócio a funcionar e a servir os clientes de forma eficiente.
A modelagem analítica pode ajudar a compreender as implicações das várias alternativas entre as várias procuras e as mudanças nas restrições de capacidade. A análise pode ser usada para testar o nível de stress no qual os processos terão dificuldade em operar de forma eficiente e pode atualizar continuamente a previsão da procura, as restrições e os resultados para otimizar os planos de recursos conforme a situação vai evoluindo.
Como o BA oferece uma visão poderosa do negócio, muitos optam por definir indicadores-chave de desempenho ou KPIs. O objetivo dos KPIs é definir métricas base, metas de desempenho e avaliá-los. Pode, por exemplo, definir-se um número de leads a atingir no mês de outubro. Se não se atingir o número de leads, não se está a cumprir esse KPI. A análise dos dados pode permitir explorar o porquê. Como dizia a Prof. Beatriz Muñoz-Seca “não é possível gerir o que não se mede”.
Otimizar um negócio é mais fácil quando se veem nos dados os pontos fracos, êxitos, áreas de crescimento ou declínio. Isso permite direcionar os recursos e ver onde capitalizar os ganhos ou perdas. É vital as empresas tirarem o máximo de partido dos dados e encontrarem as melhores formas de se adaptarem aos imprevistos no caminho. A pandemia mostrou que mudanças rápidas são possíveis e essenciais para a sobrevivência.
Os líderes que prestarem atenção às lições destes tempos sabem que o futuro será muito diferente. Se conseguirem construir novas e mais ágeis formas de funcionar podem levar as organizações não só a sobreviver, mas a crescer. À medida que quem gere deixar de se perguntar “preciso de BA?” e questionar-se sobre “como tirar mais partido do BA?” veremos uma profunda alteração na forma de gerir as empresas. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Marcos-Ramalho_AESEinsight_24SET-1.jpg' attachment='64472' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/marcos-ramalho-marketer/?locale=pt_BR' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Marcos Ramalho' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] B2B Marketing Manager, Campaign Manager, Vodafone Alumnus do 19ª PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Societies are experiencing a problem upon retirement. People feel stripped of their meaning and purpose, which is often strongly connected to their career. This feeling of emptiness is provoked not only by the fact that someone lost his/her job, but by the fear of losing friends and a place in society. A study published in the Journal of Population Ageing found that retired people were about twice as likely to report symptoms of depression than those who are still working. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Retirement and the silver economy' tags=''] Societies are experiencing a problem upon retirement. People feel stripped of their meaning and purpose, which is often strongly connected to their career. This feeling of emptiness is provoked not only by the fact that someone lost his/her job, but by the fear of losing friends and a place in society. A study published in the Journal of Population Ageing found that retired people were about twice as likely to report symptoms of depression than those who are still working.
During the last century, Austria, especially Vienna, brought forward enormous advances and findings on what motivates and drives human beings. The first two trends of the so-called “Viennese school” were developed by Sigmund Freud and Alfred Adler.
According to Sigmund Freud, the father of psychotherapy and psychoanalysis, people are driven by pleasure, namely sexual pleasure. Alfred Adler, a contemporary of Sigmund Freud and the founder of individual development psychology, developed a concurrent line of thought which considers man is driven mainly by power and/or the desire of superiority. In Adler’s opinion, future aspirations, and the construction of a self-ideal man, plays a vital role in our desire to live.
However, and immediately after the second world war, Viktor Frankl, a psychologist, and neuroscientist, who survived concentration camps, developed a new way of thought known as “the third Viennese school of psychotherapy”. According to Frankl, based on his experience and time spent at concentration camps, man is driven by meaning. In fact, and based on his book “Man search for meaning”, man needs a reason to live. This line of thought is the basis of logotherapy, which is a technique to help patients identify the meaning of their lives as an escape to depression and/ or suicidal tendencies.
In line with Frankl’s approach, and my personal experience as a son witnessing the retirement process of his father, it seems that a lot of us lose the sense of meaning/purpose when retirement is experienced. Mitch Anthony, the author of The New Retirementality, says that this loss of meaning lies behind the retirement model that somehow labels a person based on their age. Additionally, and according to the same author, “It doesn’t matter how much money you have in retirement, it doesn’t give you purpose”.
Phased retirement
There is some evidence that a phased retirement could help with this transitional period. According to research published in the Journal of Occupational Health Psychology, people that choose phased retirement report fewer health problems and overall increased mental health when compared to those who retired abruptly.
Phased retirement was accepted and implemented to different extents and with differing approaches, across seventeen countries including Canada, Germany, Sweden, and the United Kingdom with successful results. Its implementation includes reducing progressively the workload of employees, extracting most of their knowledge (mentor approach). This mentality allows both the company and the employee to adapt to a new reality progressively.
Western societies have been experiencing unprecedented demographic challenges, as demographic pyramids are being transformed into “solid squares”. This approach could also be an opportunity to improve the already stressed western national pension systems.
A phased retirement approach can be easily implemented and benefits companies and employees alike, giving the latter the chance to gradually adopt new hobbies and lifestyle. A good example of this approach was developed by a Portuguese energy company that created a university in which classes are taught by employees who will retire soon. It is a simple and easy measure to implement.
Community programs
The involvement of retired people in society is not only the State’s responsibility but also a shared responsibility of the whole society given it improves the mental and socio-economic health of seniors. As such, local communities must develop programs that create a sense of purpose and care. Everyone likes belonging to something, and elderly people are not an exception.
Recently, a Portuguese municipality near Lisbon implemented an extremely well-thought measure. For those willing to, this municipality pays a symbolic amount of money to retired people to patrol the area, working alongside police forces. This simple measure has a strong social character. It increases the involvement of retired people in their communities, helping these individuals connect and feel like they provide added value. These programs could be scaled up to include artistic work or children support and/or care.
Communities play a vital role in the mental and socio-economic health of older generations. These programs are essential to keeping this important part of society occupied, and above all, with the feeling of purpose.
Connection instead of isolation
The Covid-19 pandemic has shown that technology can help reduce isolation by keeping people connected even when there is physical distance. It is fundamental to take advantage of technology for retired people in an effective matter. As an example, mental monitoring programs could be set up at a low cost, and isolation tracking systems could be put into place to avoid and prevent extreme situations. There is a lot to be done in this field since there have only been a few “senior universities” launched.
Keeping people connected in articulation with organizations of the social sector must be a priority. Technology helps to reduce the costs involved in launching this type of infrastructure and in maximizing impact, even with scarce resources.
Last but not least, there is no doubt that depression is becoming increasingly common in western societies, especially close to retirement. Today, and in disagreement with previous theories, we know that the loss of meaning is the root of feelings characterizing depression. However, this meaning, or purpose, can be regained. Phased retirement, community programs and emphasizing social connectedness can help solve one of the biggest societal issues associated with aging. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Nuno-Pires_AESEinsight_24SET-1.jpg' attachment='64473' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/nuno-lopes-pires-947a0228/?originalSubdomain=pt' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Nuno Lopes Pires' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Director Geral na ebm-papst Portugal Alumnus 38 ºPADE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Sendo a ebmpapst um Grupo industrial e de engenharia com fábricas e centros de R&D em várias geografias o tema Covid 19 começou a fazer parte do nosso quotidiano em Janeiro de 2020 quando as nossas fábricas na China e subsidiária tiveram de implementar em pouco tempo uma série de medidas de forma a garantir a segurança dos colaboradores e familiares, da operação e de alguma forma o fluxo de fornecimentos com o mínimo de interrupções.
Em Janeiro foi criado um grupo de acompanhamento desta nova realidade... [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Como gerimos o tema Covid 19' tags=''] Sendo a ebmpapst um Grupo industrial e de engenharia com fábricas e centros de R&D em várias geografias o tema Covid 19 começou a fazer parte do nosso quotidiano em Janeiro de 2020 quando as nossas fábricas na China e subsidiária tiveram de implementar em pouco tempo uma série de medidas de forma a garantir a segurança dos colaboradores e familiares, da operação e de alguma forma o fluxo de fornecimentos com o mínimo de interrupções.   Em Janeiro foi criado um grupo de acompanhamento desta nova realidade – com briefings semanais a todas as subsidiárias onde o foco inicial entre outros objetivos foi o de garantir e preparar o “supply chain” para o que já de sentia ir ser um grande desafio e de alguma forma partilhar medidas, experiências e soluções possíveis.   Com os cerca de 2 meses de “aprendizagem” houve a perceção de que medidas muito concretas seriam necessárias; um foco especial na proteção de colaboradores e familiares e uma capacidade extra de planeamento, flexibilidade, criatividade, trabalho de equipe seriam pontos que como se veio a comprovar exigiram de todos nós uma disponibilidade total.   Ao mesmo tempo trabalhando na área dos equipamentos médicos e hospitalares houve decisões do board que colocaram estas soluções no topo das prioridades em toda a linha do supply chain, produção, logística global e suporte de engenharia não só para projetos já em curso, mas igualmente para novos projetos que foram aparecendo de forma natural em vários países à medida que iam sendo confrontados com esta nova realidade.   O teletrabalho já sendo uma realidade dentro do grupo foi naturalmente elevado a um novo patamar com as constantes “conferencias telefónicas” a qualquer hora pela necessidade de coordenar produções, situações, projetos nas Américas, Europa e Ásia e a disrupção existente ao nível familiar e de uma nova realidade que nos atingiu a todos de uma forma não experienciada até ao momento.   No auge da pandemia a “pressão” natural dos stakeholders nas áreas chave – medico / hospitalar / cadeias de abastecimento e de frio / telecomunicações / instalações especiais, ... - para encontrar soluções para “ontem”, ao mesmo tempo que as reduções  no negócio “tradicional” resultantes da evolução do mercado ou em linha com as diretivas das autoridades, originaram desafios constantes que nos obrigaram a sair da nossa zona de conforto e encontrar respostas com permanente desafios.   Tudo foi ultrapassado porque conseguimos colocar o foco no principal – as pessoas.   Não deixaram de surgir novas oportunidades. A nossa unidade de negócios digital com forte enfoque em soluções de monitorização, controle e gestão da Qualidade de Ar Interior em edifícios e instalações comerciais / industriais foi solicitada a um nível que obrigou a sua rápida restruturação com reforço das suas equipes de desenvolvimento e suporte em plena pandemia.   Neste momento todos tentamos da melhor forma possível retomar a atividade dentro de um novo “normal” cientes de que muita coisa mudou, grandes alterações aconteceram e todos de alguma forma mudámos também.    Esperemos que esta 1ª experiência nos tenha ajudado a estar melhor preparados para a nova fase qualquer que seja a forma que ela possa tomar.   Keep safe .     [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='0' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='LEIA E VEJA OUTRAS EDIÇÕES' heading_link='post,65133' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_section]
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AESE insight #15

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A resiliência é um termo tomado da engenheira. Um material resiliente é capaz de voltar à sua forma original depois de ser sujeito a uma determinada força. O exemplo mais comum é o da borracha, que volta à forma original depois de sujeita a determinada pressão. O conceito foi adotado pela psicologia para designar a características mentais daqueles que não “partem” ante o stress e a pressão, mas são suficientemente flexíveis para, uma vez passado o evento, voltarem à sua forma inicial. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Anti-fragilidade: resiliência 2.0. ' tags=''] Num período de constantes desafios e dificuldades como é o que atravessamos atualmente, todos pensamos na importância da resiliência. A resiliência é um termo tomado da engenheira. Um material resiliente é capaz de voltar à sua forma original depois de ser sujeito a uma determinada força. O exemplo mais comum é o da borracha, que volta à forma original depois de sujeita a determinada pressão. O conceito foi adotado pela psicologia para designar as características mentais daqueles que não “partem” ante o stress e a pressão, mas são suficientemente flexíveis para, uma vez passado o evento, voltarem à sua forma inicial.
Nassim Nicholas Taleb, da NYU, criou o termo “anti-fragilidade”. Esta expressão caracteriza aquelas pessoas que, depois de serem sujeitas a um grande stress e/ou pressão, não voltam apenas ao seu estado inicial, mas tornam-se ainda mais aptos, capazes e fortes. Assim como os materiais e pessoas frágeis enfraquecem ao serem sujeitos a uma elevada pressão, as pessoas anti-frágeis tornam-se mais fortes depois destes eventos. A anti-fragilidade foi cunhada como a “resiliência 2.0”.
Tal Ben Shahar, da Columbia University, procurou numa conferência dada já no período da COVID-19 explicar o que considera serem as cinco chaves para aumentar a nossa capacidade de nos tornarmos anti-frágeis e, portanto, sairmos mais fortes desta pandemia. Descrevo sumariamente estas cinco chaves para a anti-fragilidade com a convicção que nos poderão dar luzes no meio das dificuldades que possamos enfrentar.
Primeira chave: conceder-nos a autorização para sermos humanos. Todos experimentamos emoções negativas e momentos de debilidade. Há apenas dois tipos de pessoas que não sentem emoções negativas: os psicopatas e os mortos. Por isso, se sente ocasionalmente emoções negativas, alegre-se, porque está vivo e não é um psicopata. Hoje em dia não nos concedemos o direito de sermos humanos por vários motivos, mas um especialmente importante é o mundo dos social media que através de posts e imagens entusiasmantes e atrativas nos transmitem a sensação que tudo funciona no mundo menos a nossa vida. Situações de pressão envolvem necessariamente emoções complexas e extremas. Os números de pessoas que sofrem de ansiedade aumentaram globalmente durante a pandemia porque aumentou muito a incerteza em relação à situação sanitária e à situação económica. Os níveis de frustração aumentaram tanto para as pessoas que vivem sozinhas, que agora se sentem mais sós, como aquelas que vivem com a família e com quem são forçadas a conviver durante mais horas durante o dia, nem sempre resultando num melhorar das relações. Mas as emoções positivas também nos estão a causar problemas. Há uns dias, falei com uma pessoa com umas ótimas condições materiais em casa e a quem a pandemia permitiu aproximar-se mais dos membros da sua família. A sua primeira reação foi dizer-me: “Sinto-me culpada por estar feliz. Não é justo que me sinta assim quando há tanta gente a sofrer!”
Uma pessoa que aceita plenamente a sua humanidade dá as boas vindas a todas as emoções. Explico um paradoxo que é significativo a dois níveis e que ilustra porque é que não devemos rejeitar as emoções. Em primeiro lugar, quando oprimimos as emoções dolorosas elas aumentam. Quando oprimimos a tristeza, a ansiedade, a ira ainda nos sentimos mais tristes, ansiosos e zangados. Quando dou as boas vindas a todo o tipo de emoções, elas vêm e vão. Quando as rejeitamos aumentamos a sua capacidade de controlar o nosso comportamento. Se rejeito a ansiedade arrisco-me a ser dominada por ela mas se, por outro lado, a aceito e assumo o mais provável é que ela tenda a desaparecer. As emoções não são boas nem más, simplesmente são. As emoções não têm valoração moral, o que pode ser moral ou imoral é o comportamento.
Em segundo lugar, o modo mais comum para bloquearmos as emoções é tornarmo-nos indiferentes às pessoas e aos acontecimentos. Quando bloqueio a melancolia, bloqueio a capacidade para me admirar, quando bloqueio a ansiedade bloqueio a capacidade para me entusiasmar, quando bloqueio a tristeza bloqueio a alegria. “Quem não sabe chorar com todo o coração também não sabe rir,” dizia Golda Meir. Por isso, não compensa bloquear as emoções negativas.
Há três modos através dos quais nos podemos conceder esta autorização e ajudar a que as emoções negativas venham e vão, mas não fiquem. Primeiro, chorar. Não é por acaso que nos sentimos melhor depois de “chorar como uma Madalena”. Segundo, falar da situação com algum amigo. É sempre melhor expressar uma emoção em vez de a suprimir. Terceiro, escrever sobre o assunto. Há muita investigação empírica sobre os benefícios de escrever um diário tanto para pessoas que investem vinte minutos por dia nesta atividade como para pessoas que lhe dedicam dois minutos por dia. Segundo a investigadora Laura King esta prática aumenta a saúde mental e física. Portanto, parece ser que o primeiro passo para a felicidade é aceitar a tristeza.
Segunda chave: aprender a lidar com o stress. Os psicólogos têm estudado cuidadosamente o stress nos últimos 20 anos. Os resultados ultimamente mostram que o stress não é o problema. Nalgumas condições o stress até pode ser benéfico. Utilizemos o exemplo de uma pessoa que faz musculação num ginásio. Os exercícios de musculação colocam os músculos em tensão. Se o exercício físico é feito com intervalos que permitem a recuperação, os músculos vão ficando cada vez mais fortes. Os problemas começam quando uma pessoa não faz pausas entres os treinos e acaba por se lesionar. Fica mais fraca em vez de ficar mais forte. O problema do stress não é o stress em si, mas a falta de recuperação. O ser humano lida e sempre lidou bastante bem com o stress. No passado havia mais tempo para recuperar entre eventos, agora não. No mundo contemporâneo, estamos sempre alerta e não temos tempo para recuperar. As pessoas que melhor lidam com os stress são as que dedicam tempo à recuperação a vários níveis. Existem um nível mais micro de recuperação segundo o qual idealmente uma pessoa deve fazer uma pausa ou mudar de atividade por quinze minutos em cada duas horas. A recuperação de nível médio que pode ser uma noite bem dormida com sete a oito horas de sono, mas também diz respeito à necessidade de termos um dia de folga durante a semana. Finalmente a necessidade de tirar férias mostra que também precisamos de macro períodos de recuperação. J.P. Morgan costumava dizer: “consigo fazer o trabalho de um ano em nove meses mas não em doze.” Caberá a cada pessoa descobrir o que para si funciona como recuperação. Tirar tempo livre pode parecer uma perda de tempo. No entanto, assim como numa corrida de fórmula 1 nenhum dos automobilistas deixa de fazer a pit stop para poupar tempo – porque isso implicaria ficar sem gasolina e aumentar a probabilidade de rebentar um pneu - uma pessoa também não pode abdicar dos seus tempos de recuperação porque ficaria sem energia para continuar em condições.
Terceiro chave: o agradecimento. O agradecimento aumenta os níveis de felicidade e de resiliência. Estudos feitos por Robert Emmons demonstram que escrever entre três a cinco coisas pelas quais estamos agradecidos aumenta a felicidade, melhora a saúde, ajuda a crescer em generosidade e otimismo. Podem ser realidades grandes ou pequenas: uma refeição, um amigo, um pôr-do-sol, Deus. O mais importante é enumerar todas essas coisas boas de forma focada, sem automatismos, considerando cada uma delas com atenção. O pai da psicologia positiva, Martin Seligman, fazia frequentemente um exercício com os seus alunos que se revelava muito eficaz: a carta de agradecimento. Escrever uma carta em agradecimento a uma pessoa e ler essa carta em voz alta diante dela. Este exercício tem um impacto positivo significativo em quem recebe a carta, em quem a escreve e na relação entre ambos. É muito importante aprender a apreciar as coisas boas da vida. A palavra apreciar tem dois significados. O primeiro aponta para o agradecimento. De facto, Cícero chamava à gratidão a mãe de todas as virtudes e não é por acaso que muitas religiões recomendam praticar atos de agradecimento. O segundo significado da palavra apreciar é fazer crescer, como quando dizemos que o capital aprecia. Os dois conceitos estão muito relacionados: quando apreciamos as coisas boas da vida, o bem cresce. Infelizmente, quando damos por descontadas as coisas boas, perde-se grande parte do seu valor. Há muito do potencial para a felicidade humana que se perde porque não investimos em apreciar as coisas boas à nossa volta.
Quarta chave: exercício físico regular. O exercício físico regular tem o mesmo impacto no nosso bem-estar psicológico que a medicação psiquiátrica forte, tanto a anti ansiedade como a antidepressiva. O exercício não tem apenas o mesmo impacto mas liberta os mesmos químicos – dopamina, serotonina – que os medicamentos. Um mínimo trinta minutos de exercício aeróbico três vezes por semana tem exatamente o mesmo efeito que um antidepressivo forte. O exercício físico regular também ajuda as crianças a melhorar a concentração e a melhorar a notas. Em princípio, nos momentos de maior stress deveríamos aumentar a frequência com que realizamos exercício físico, não diminuir, do mesmo modo como se aumenta a dose de um medicamento em momentos de maior risco.
Quinta chave: relações profundas. Last but not least! Qual é o indicador que mais aumenta potencial para a resiliência e para a felicidade? Inúmeros estudos empíricos demonstram que são as relações humanas. Podem ser relações românticas ou em contexto de trabalho, relações familiares ou de amizade. São sempre relações com pessoas com quem nos sentimos confortáveis e nos podemos dar a conhecer com confiança. Curiosamente as relações humanas também são indicador que mais aumenta o potencial da saúde física. Os países que constantemente reportam maiores níveis de felicidade são muito diferentes entre si: Colômbia, Costa Rica, Israel, Austrália, Dinamarca, etc. Mas tem tudo algo em comum: a importância das relações, sejam sociais, familiares, de amizade ou em relação com a comunidade. É de facto, importante investir em relações profundas e duradoras. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/JRF_JES_AESEinsight_07OUT-2.jpg' attachment='64485' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5291' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='José Ramalho Fontes e José Espírito Santo' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] José Ramalho Fontes, Professor e Presidente da AESE Business School José Espírito Santo, Diretor-geral, VINALDA, Companhia Comercial de Bebidas, S.A [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] De norte a sul, com medidas adaptadas às condições climáticas que se fizeram sentir nestes meses, todas as quintas iniciaram as vindimas de 2020, algumas das quais se abrem a visitas e propõem programas especiais. É que, como sempre, as uvas estão à nossa espera. E o vinho também.
É cada vez mais consensual que o setor português da Vinha e do Vinho tem muito potencial e o seu crescimento e fortalecimento se deve apoiar em novos fatores, entre os quais se poderá sublinhar especialmente a sua consideração como um ecossistema de negócio, isto é, um conjunto de empresas e organizações que têm um objetivo comum, unindo a sua criatividade e realizando algo mais importante do que aquilo que podem fazer isoladamente. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='As vindimas e o ecossistema da Vinha e do Vinho' tags=''] As uvas estão à nossa espera. E o vinho também!
De norte a sul, com medidas adaptadas às condições climáticas que se fizeram sentir nestes meses, todas as quintas iniciaram as vindimas de 2020, algumas das quais se abrem a visitas e propõem programas especiais. É que, como sempre, as uvas estão à nossa espera. E o vinho também.
É cada vez mais consensual que o setor português da Vinha e do Vinho tem muito potencial e o seu crescimento e fortalecimento se deve apoiar em novos fatores, entre os quais se poderá sublinhar especialmente a sua consideração como um ecossistema de negócio, isto é, um conjunto de empresas e organizações que têm um objetivo comum, unindo a sua criatividade e realizando algo mais importante do que aquilo que podem fazer isoladamente. A vantagem deste modelo é que analisa as relações entre estas empresas e entidades e as suas redes e ligações, a partir de um nível conceptual mais abrangente e não do ponto de vista de organizações individuais, como fez Porter e outros. O foco do conceito está na fecundidade do conjunto de relações entre os atores, de soma positiva (simbiose) ou de outro tipo, que trabalham em torno de uma plataforma básica tecnológica ou física, por exemplo uma região vinícola, uma rota específica, um projeto como o World of Wine, inaugurado a 31 de julho deste ano.
O ecossistema da Vinha e do Vinho, tal qual é considerado atualmente, inclui outros sectores como o enoturismo, a gastronomia, o vidro, a cortiça, o calçado, a moda, o desporto, etc… Todos estes sectores partilham a mesma marca – Portugal –, e abraçam os mesmos objetivos, que é subir a fasquia dos preços médios e atrair os melhores clientes quer dos mercados internacionais, quer nacional. No enoturismo, são particularmente mais relevantes, neste ano, os nacionais que tiram partido de ofertas aliciantes a preços mais convidativos. Num Fugas (Público) de agosto apresentam-se 17 programas com preços desde 30€ a 628€, de Norte a Sul, e com as mais variados e aliciantes propostas.
Assim, para promover o vinho português, nomeadamente nos mercados externos, os caminhos estão interligados e é necessário alinhar de forma estratégica, no médio prazo, os interesses de muito mais atores relevantes do lado da produção, melhor, da exportação, em ordem a servir o mesmo conjunto de consumidores e clientes, com extraordinárias vantagens de escala. Mais recursos económicos alocados ao investimento na promoção da marca, à realização de eventos coordenados e ao funcionamento de estruturas locais mais robustas, em parceria com as embaixadas e AICEP. E uma maior criatividade e abrangência de formas de sensibilizar os consumidores em regiões ou países estratégicos de modo mais apelativo e com maior impacto.
Com a dimensão mais global destes sectores, poder-se-iam articular fortes sinergias na promoção dos produtos deste ecossistema. Em vez de estarmos a promover, apenas, o crescimento dos 800 milhões de euro de exportações do vinho, estaríamos a promover o crescimento de quase 8 mil milhões de euro: 5 biliões do têxtil e vestuário, 2 biliões do calçado, etc. E, por outro lado, tirando partido do turismo a consumir em Portugal e a levar para suas casas a experiência da gastronomia e vinhos nacionais com toda a envolvência de produtos e serviços.
Regressando ao mercado interno, não seria despiciendo considerar novas ações de promoção potenciando o apetite pelo enoturismo com novas ofertas, para credibilizar estas atividades económicas e atrair mais talento jovem para as empresas do ecossistema: quintas, fábricas e demais serviços associados à criação de valor no interior. Também ao nível da distribuição (nos mercados nacionais e internacionais) do enoturismo, faltam players (DMC’s, Destination Management Company) especializados, profissionais e ambiciosos que promovam e comercializem a oferta existente através de todos os canais (digital, feiras, corporate, etc. …).
Com este enquadramento, os fatores críticos a potenciar serão estes seis:
  • Terroir – Portugal tem alguns dos mais bonitos e diferenciados terroirs (clima, terreno, cultura). Deveríamos promover os melhores exemplos aliando a algumas castas portuguesas com maior notoriedade internacional e cativando enoturistas de natureza afluentes;
  • Estética/Design – À semelhança do calçado, o fator estético é fundamental para atingir segmentos mais elevados do mercado, os clientes finais, os utilizadores. Muito terá de ser melhorado ao nível dos rótulos, campanhas promocionais, posicionamento/visibilidade, etc. …;
  • Marketing/Comunicação – à imagem do que tem sido feito pelo turismo nacional e do calçado, o vinho e a gastronomia também precisam de investir recursos próprios e outros apoios públicos, em campanhas internacionais fortes e irreverentes. Portugal está na moda e temos de “surfar a onda”;
  • Luxo/Excelência – o conceito de luxo é efémero e utópico. É um conceito abstrato e volátil. Tem de ser perseguido e desafiado continuamente! Não são só as grandes empresas que o vão fazer (estão muito preocupadas com os grandes números e em proteger a sua quota), os atores terão também de ser os pequenos produtores que com a sua criatividade e audácia mais arriscam “fora da sua zona de conforto”. É fundamental que os clássicos se mantenham (Barca Velha, Pêra Manca, Chryseia, Quinta do Crasto, Niepoort, Taylors, Dow’s, ou Quinta do Noval Vintage Nacional, etc.) mas são precisos novos atores que, com a sua irreverência e inovação, possam “interpretar noutros palcos do futuro” (vinhos biológicos, naturais, altitude, talha, etc.…) e há excelentes promessas;
  • Online/Digital – é um tema incontornável em que Portugal está atrasado face ao resto da Europa e muito mais face à Ásia e América do Norte. No atual enquadramento (pós-covid) este fator passa a ter ainda mais relevo. Será fundamental que se invista muito em formação nesta área, com linhas de apoio/financiamento dedicadas, que pode ser um instrumento de alavancagem crucial, principalmente para os pequenos produtores, uma vez que no ecrã do computador ou do telemóvel têm o mesmo tamanho dos grandes!
  • Capacidade de Gestão/Ambição – talvez este tenha sido o maior problema dos empresários portugueses porque, no sector do vinho, um sector agrícola, muitas vezes faltou dimensão, know-how, experiência internacional estratégica. Mas está mesmo a mudar porque há uma nova geração de líderes a tomar conta das empresas com “mundo”, com outra visão e capacidade financeira, mais ambição, … e temos a AESE para os desafiar e atualizar!

A vinha e o Vinho no pós covid
Este processo em que estamos imersos pode durar alguns anos e, como sempre, para além dos que desistirem, os que sobreviverem ficarão mais fortes: serão as grandes empresas financeiramente sólidas e os pequenos/médios produtores com gestão moderna, flexibilidade, custos controlados e capacidade financeira, que podem aproveitar para criar mais valor, crescer e ganhar quota organicamente ou por aquisição.
O mesmo deverá acontecer na distribuição nacional. A grande distribuição/retalho ganhará ainda mais poder e quase todos vão apostar nos canais diretos ao consumidor (digital / clubes). No entanto, a grande maioria terá pouco ou nenhum sucesso com esta estratégia pois o “espaço digital visível” é muito pequeno e rapidamente ficará “sobrelotado” e, consequentemente, caro! A solução no mundo digital, como já acontece no “velho” mundo físico, aparecerá com o desenvolvimento de parcerias estratégicas com os atuais e futuros líderes do mercado online como aconteceu com a Farfetch, numa escala muito maior.
A atual crise pandémica só vem reforçar o desequilíbrio estrutural do sector caracterizado por um excesso de produtores/marcas que tem levado à compressão sistemática de margens (dos produtores e distribuidores a favor dos maiores players do retalho). A história ensina que o desenlace passará, inevitavelmente, pela redução do número de players a montante (fusões, aquisições e falências de produtores e distribuidores) e por uma maior profissionalização de todo o ecossistema.
Esperamos que estas reflexões sejam úteis para o desenvolvimento desta atividade relevante da economia portuguesa, que contribuam para a criação de mais valor que seja melhor distribuído no ecossistema alargado, que se esboçou nestes parágrafos. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/RLS_AESEinsight_17SET.jpg' attachment='64487' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/ritalago/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Rita Lago da Silva' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diretora de Marketing e Comunicação da AESE Business School Alumnae 1º PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O avanço da inteligência artificial e uma vida saudável mais prolongada colocam grandes desafios e oportunidades económica e socialmente. Como pode (e deve) a Formação Executiva adaptar-se e sobretudo como deve preparar os alunos para prosperar nesta nova economia em rápida mudança? [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Robot-Proof: Higher Education in the Age of Artificial Intelligence – an insiders view' tags=''] O avanço da inteligência artificial e uma vida saudável mais prolongada colocam grandes desafios e oportunidades económica e socialmente. Como pode (e deve) a Formação Executiva adaptar-se e sobretudo como deve preparar os alunos para prosperar nesta nova economia em rápida mudança?
O presidente da Northeastern University, Joseph E. Aoun, explora esta questão no seu livro, “Robot-Proof: Higher Education in the Age of Artificial Intelligence.” O livro aborda a temática fundamental nesta transformação, ou seja,  a aprendizagem ao longo da vida como resposta aos desafios futuros do trabalho e à necessidade de desenvolvimento e realização pessoal durante toda a vida, “any age, all the time.”
Em vésperas de se iniciar o reformulado ALP – Alumni Learning Program, o tema não poderia ser mais apropriado.
Segue um trecho do livro:
“As a matter of fact, precisely because the higher education sector largely has yet to shift its perspective in this way, others—most notably, for-profit colleges—have stepped in to fill the breach. Between 1990 and 2010, enrollment in for-profit colleges boomed in the United States and around the world. Much of this demand came from older students and working professionals who were attracted by the flexibility of the online model used by most for- profits. In academic year 2007–2008, for example, only 11 percent of students enrolled in for-profit colleges were the “traditional” college ages of eighteen to twenty-three. And although for-profit college enrollment has since receded as some have become embroiled in scandals over allegations that they overstated their graduates’ job placement rates, the overall trend clearly shows that the appetite for lifelong learning in the market is strong.
It is not only for-profits that have taken up the banner of lifelong learning. There also has been an upsurge in “corporate universities,” or in-house academies for training managers. General Electric is credited with pioneering the approach in the 1950s, and the model has exploded in recent decades. Boston Consulting Group estimates that their number doubled between 1997 and 2007, recently reaching about five thousand corporate universities world- wide. As a corollary to this model, some companies are partnering with nontraditional providers to offer further education to their employees. For example, AT&T is working with MOOC (massive open online course) provider Udacity to offer its employees the chance to upskill—and giving them negative performance reviews if they choose not to invest their own time in taking courses.
The “corporate university” model has many appealing facets. It allows companies to tailor employees’ learning to their particular business needs. It also can serve as a pipeline for training managers within the firm’s culture. At the same time, it fails to account for one of Warren Buffett’s basic investment tenets: stick to what you know. Very few enterprises besides colleges and universities are in the business of higher education. Thus, when companies set up in-house education programs, they are not playing to their strengths.
The rise of in-house corporate education is further evidence that higher education is sidelining lifelong learning to its detriment. Education is what colleges and universities do best, so companies should not have to take up the academic mantle. It makes better business sense to partner with the experts. If my university is interested in selling clothing in our school colors, instead of building our own garment factory, we outsource the job to an established clothing manufacturer. The very fact that for-profits and corporate universities have seen such growth shows that higher education is failing to serve its natural constituencies.
This missed opportunity is especially unfortunate because today’s professionals are facing challenges as profound as those faced by the workers of Pitman’s and Darwin’s day. Just like them, they are immersed in rapidly changing work environments to which they must adapt or risk losing their competitiveness. Just like them, the escalation of technology means that they must increase their uniquely human skills through further education. And just like them, in an increasingly complex economy, lifelong learning may well be the difference between their professional evolution and their economic extinction. In this context, the old Field of Dreams approach no longer suffices: universities cannot simply build monolithic programs and expect lifelong learners to show up. Instead, effective programs will have to be customized and personalized for the growing cadre of lifelong learners.” Ler o livro [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Pedro_Nuno_Ferreira_AESEinsight_17.09-495x400.jpg' attachment='63204' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,5327' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Nuno Ferreira' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Economista | Alumnus do 9º Executive MBA AESE Teaching Fellow na AESE Business School Head of Automotive Financial Services e Membro da Comissão Executiva do no BNP Paribas Personal Finance Portugal [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Temos escrito e lido sobre os impactos da COVID19 na economia, nas empresas, no consumo, nas contas publicas, na poluição, nos sistemas de saúde, na venda de automóveis e motos, no nosso caso, no financiamento da mobilidade e na venda de seguros, na executive education e no healthcare.
Vimos dar uma outra perspectiva dos impactos da doença, neste caso na vida de uma família e no trabalho e estudo dos elementos que compõem quando ocorrem casos positivos. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Caeteris Paribus beating COVID19' tags=''] Temos escrito e lido sobre os impactos da COVID19 na economia, nas empresas, no consumo, nas contas publicas, na poluição, nos sistemas de saúde, na venda de automóveis e motos, no nosso caso, no financiamento da mobilidade e na venda de seguros, na executive education e no healthcare.
Vimos dar uma outra perspectiva dos impactos da doença, neste caso na vida de uma família e no trabalho e estudo dos elementos que compõem quando ocorrem casos positivos.
Enquadramento
A doença provoca, socialmente e em cada um de nós, algum medo e ansiedade, por vezes bem disfarçada, e isso leva a que a maioria de nós tenha cuidado, respeite as indicações da autoridade de saúde, use máscara no local de trabalho e nos locais públicos fechados, lave as mãos e utilize álcool gel frequentemente, cumpra a etiqueta respiratória e mantenha o distanciamento social indicado.
Há, todavia, quem não cumpra as indicações oficiais, porque não tem medo, porque não concorda com elas, porque acha que é super saudável e que nada lhe chega, e há quem o faça para chocar os outros ou apenas porque sim.
A COVID19 tem, na verdade, impactos profundos na saúde física e psicológica do contaminado, na sua família, na organização da sua vida familiar e no seu trabalho ou estudo, durante o período da infecção. As alterações nestes três âmbitos são profundas, intensas e requerem uma grande capacidade de adaptação e de resiliência.
Todos achamos que não nos vai acontecer e esse é o verdadeiro perigo: pode acontecer-nos a nós, quer sejamos prudentes ou não, e pode ser dramático. O elevado número de pessoas positivas assintomáticas eleva grandemente o risco e, consequentemente, a necessidade da prudência e do cumprimento das regras na nossa vida individual e social.
Diagnóstico Quando uma pessoa se depara com os sintomas iniciais, geralmente dor de cabeça e um pouco de febre, presumirá que está constipado. Quando estes sintomas se agravam (o que por norma acontece rapidamente) leva ainda algum tempo a decidir procurar ajuda médica e a fazer o teste de despiste.
A espera para ser atendido nos centros de testes ou hospitais pode ser um pouco angustiante, e apresenta-se inevitavelmente como um primeiro momento de reflexão. Depois fica-se sem se saber o que se tem e aguarda-se o resultado.
Quando finalmente se recebe o resultado percebe-se o drama dos gauleses: o céu cai em cima da cabeça e começa aqui a verdadeira aventura!
Doença A COVID19 não é um estigma. É altamente contagiosa, democrática, não conhece classes sociais e, uma vez curada, aparentemente (existem caso de reincidência, mas são muito raros), não tem recaídas. Como diria uma pessoa próxima, não é peçonha! Quando se está doente está-se isolado, quando se fica curado fica-se curado, livre e apto para a vida normal.
A doença pode ou não provocar sintomas ou ter efeitos mais ou menos graves sobre o infectado. Os sintomas podem incluir febre muito alta, híper transpiração, dor de cabeça, cansaço fácil e permanente, perda do gosto e do olfacto, perturbação do sono, falta de apetite, perturbações intestinais e perda acentuada de peso. Em casos mais agudos pode provocar falta de ar e outras complicações respiratórias. Quando concorre com outras doenças prevalentes o cenário pode ser complicado para o infectado.
A infecção implica isolamento em casa durante, pelo menos catorze dias, ausência de contactos com outras pessoas, quarentena para os familiares e outros contactos próximos, incluindo colegas de trabalho próximos.
Enquanto a pessoa testar positivo o isolamento prolonga-se por mais sete dias. O mais habitual é durar vinte e um dias, o que significa que as pessoas farão pelo menos três testes de zaragatoa.
No caso de sintomas fortes, a primeira semana é normalmente difícil, a prostração é grande e dificulta poder-se trabalhar e ter actividade intelectual mais intensa. Depois os sintomas vão aliviando e, ainda que se esteja positivo, já é possível, ter-se actividade, teletrabalhar, ler e estudar.
Isolamento O isolamento significa que a pessoa deve ficar fechada no seu quarto, sem quaisquer contactos com terceiros. Neste contexto, caso viva em família, começa uma saga familiar para, simultaneamente, assegurar o isolamento total dos membros do agregado, a logística alimentar (compras e confecção) e a logística da higiene pessoal e da casa.
Uma família numa casa pequena pode verdadeiramente passar um mau bocado, ter ou potenciar desentendimentos e tensão adicional entre os seus membros.
A COVID é um verdadeiro teste à resistência física individual, à resiliência profissional e emocional do infectado e à união e força do seu agregado familiar.
Havendo filhos ou ascendentes a coabitar, este caldinho é tanto mais problemático quanto menor for a idade das crianças e maior for a idade dos ascendentes.
Trabalho O infectado, se for activo e tiver gosto pelo trabalho, tentará não deixar de trabalhar durante a doença.
Poder trabalhar durante a doença pode ser, é de facto, uma bênção porque o isolamento, a ausência de pessoas e estar sem nada para fazer são algo mau.
Este tempo pode permitir pôr ordem em alguns assuntos pendentes, ter aquela conversa telefónica com um colega que se anda a adiar há algum tempo, pensar no que fazer para evoluir o negócio, como o optimizar e como fazer inovação disruptiva, por exemplo, pensar nos conceitos de explore e exploit, e encontrar iniciativas para os pôr em pratica, será um óptimo aproveitamento do tempo!
O impacto da doença pode ter impactos negativos no trabalho dos outros membros da família, gerando dificuldades e incompreensões nos seus locais de trabalho.
Uma empresa que tenha um surto intenso entre os seus colaboradores, com múltiplos infectados, pode ter uma dificuldade inesperada e instantânea, que será um teste ao seu business continuity plan, e à adequação deste a uma pandemia (cenário certamente nunca testado), para evitar uma interrupção da actividade.
Cura Nem todos os doentes se curam. Infelizmente várias pessoas morrem e isso é irreparável e dramático para os seus e para todos nós.
Quando se vai fazer o teste para ver se já se está negativo é comum estar-se já esgotado, cansado do isolamento, como em princípio já se está bem há alguns dias, a ansiedade é grande e o desejo de liberdade é enorme. A sensação será semelhante à dos alunos que vão fazer um exame, que, apesar de terem estudado muito e bem, acham que vão chumbar porque sim! Este estado é tão mais intenso quantos mais testes se forem fazendo com resultado positivo.
Quando finalmente se testa negativo há como que uma explosão de alegria, quer-se abraçar os nossos, telefonar a toda a gente, dar a boa nova. É bom fazer isso, na realidade durante a doença é-se inevitavelmente menos simpático, o sorriso é mais amarelo e quem rodeia o doente ressente-se com isso.
Quando se testa negativo é bom festejar, as coisas boas são para festejar e as lições que a vida nos dá, antes do bem chegar, também.
Certo é que da cura se sai sempre com energia nova para conduzir melhor o futuro.
Oportunidade Aprendemos mais das dificuldades do que da bonança. É um cliché, mas é um cliché muito apropriado.
A doença testa as capacidades individuais, físicas e emocionais, e as capacidades e a resiliência dos entornos pessoais e profissionais. Testa também a nossa resposta à dificuldade e à falta de controlo sobre as situações inesperadas.
Tudo na vida deve ser encarado como uma oportunidade. Neste caso, o período de isolamento, pode ser o momento em que se realiza, ainda mais, o que vale a respectiva família, o seu apoio e o seu amor, e a organização onde se trabalha ou se estuda, a boa organização que ela é, o seu apoio, o espirito de amizade que fomenta entre os seus colaboradores e os bons colegas que se tem. Para os que temos fé é também uma oportunidade para dar valor ao bem que se tem por se ter essa fé.
Em todas estas três dimensões da nossa vida, a COVID pode ser uma oportunidade magnifica e irrepetível de agradecer e que não pode ser desperdiçada. Optimismo O optimismo é uma característica dos humanistas, que consideram que o futuro, todo o futuro, será sempre melhor do que o presente, esse deve ser o nosso pensamento e a nossa orientação nesta situação dramática que calhou ao nosso tempo.
A esperança traz ética ao optimismo, convém aproveitar para “reforçar” estas virtudes enquanto esperamos por uma cura e por uma vacina eficazes.
Cada uma de nós espera que os outros tenham uma atitude positiva e responsável, para haver cura, menos contágios, crescimento económico e confiança. Isto implica responsabilidade pessoal e colectiva, fazer tudo para que a doença não se propague e simultaneamente confiar que seremos capazes de a conter.
Este artigo foi escrito com base numa experiência pessoal “intensa” e visa ajudar os leitores a melhor se prepararem para os impactos que a pandemia pode ter, directa ou indirectamente, na sua vida pessoal, familiar e profissional. As opiniões expressas neste artigo são minhas e não vinculam nem BNP Paribas Personal Finance nem a AESE Business School. A versão em português deste artigo segue a grafia oficial e única da Língua Portuguesa anterior ao ilegítimo pseudo novo acordo ortográfico de 1990 ao qual o autor oficial e radicalmente se opõe. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='0' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='LEIA E VEJA OUTRAS EDIÇÕES' heading_link='post,63700' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_section]
Artigo

AESE insight #14

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #14' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='10 de setembro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/FC_AESEinsight_10SET.jpg' attachment='64491' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5307' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Maria de Fátima Carioca' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Dean da da AESE Business School Professora de Comportamento Humano na Organização [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Depois de um período de férias, certamente curto, tudo está preparado, nos seus lugares, pronto para o reativar da normalidade na vida, seja lá o que isto venha a significar. As escolas com novas rotinas e normas estão a reabrir, as empresas estão, como sempre, a lutar, vender e produzir, o trânsito (e as emissões) a recuperar os valores pré-covid, e o futebol e outros desportos a regressarem ao seu ritmo. Estamos nos nossos lugares, estamos prontos e é o momento de “partir”. Desta vez, porém, o percurso permanece ainda incerto. E, nesse sentido, os próximos meses vão-nos dizer muito sobre o que poderá vir a ser a trajetória da recuperação global. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Aos seus Lugares, Prontos, Partida.' tags=''] Depois de um período de férias, certamente curto, tudo está preparado, nos seus lugares, pronto para o reativar da normalidade na vida, seja lá o que isto venha a significar. As escolas com novas rotinas e normas estão a reabrir, as empresas estão, como sempre, a lutar, vender e produzir, o trânsito (e as emissões) a recuperar os valores pré-covid, e o futebol e outros desportos a regressarem ao seu ritmo. Estamos nos nossos lugares, estamos prontos e é o momento de “partir”. Desta vez, porém, o percurso permanece ainda incerto. E, nesse sentido, os próximos meses vão-nos dizer muito sobre o que poderá vir a ser a trajetória da recuperação global.
Na realidade, a incerteza generalizada permanece. Sobre a evolução da pandemia, desde logo, mas também em âmbitos estruturais da economia e da sociedade. E é neste contexto que se revela a importância de partir, avançar, definir a estratégia e pôr-se a caminhar, com ou sem pandemia. É esse o exercício que hoje vos proponho.
Num cenário otimista, até ao final deste ano, pode esperar-se a aprovação de pelo menos duas vacinas COVID-19 de primeira geração. Graças aos extraordinários apoios dos governos, essas vacinas entrarão em produção mesmo antes da conclusão dos testes clínicos em humanos. Presumindo que sejam eficazes, referem os analistas que as empresas de biotecnologia terão cerca de 200 milhões de doses disponíveis até o final de 2020 e estarão aptas a produzir mais uns quantos biliões de vacinas. A sua distribuição será outro desafio, em parte porque todos precisaremos de ser convencidos de que uma vacina acelerada é segura. Mesmo assim, com alguma sorte, os cidadãos de países desenvolvidos que desejem vacinar-se, recebê-la-ão até o final de 2021. Na China, entretanto, praticamente todos terão sido vacinados até então. Algum tempo (anos?) depois, o mesmo acontecerá com a maior parte da população mundial, incluindo aqueles que vivem em economias emergentes.
Este cenário é plausível, mas não garantido. O vírus pode-se mostrar mais teimoso do que o previsto, as vacinas de primeira geração podem ser eficazes, mas apenas por um curto período ou virem a apresentar efeitos colaterais ainda desconhecidos (Aliás não é por acaso que os laboratórios farmacêuticos estão a exigir aos governos que os eximam de litigação relativa aos efeitos colaterais). Mas, mesmo nestas circunstâncias, a melhoria e o acesso generalizado aos testes, o desenvolvimento de tratamentos antivirais mais eficazes e uma melhor adesão aos comportamentos sociais recomendados, a seu tempo, poderão levar à gradual contenção do vírus. Vale a pena relembrar que a Influenza de 1918-20, que matou pelo menos 50 milhões de pessoas em todo o mundo - muitas numa segunda onda mortal do tipo da que atualmente tememos hoje com a COVID-19 – com o tempo perdeu intensidade e acabou por desaparecer sem qualquer vacina.
Num cenário mais pessimista, os novos surtos podem ser ainda mais agressivos e a esta crise virem juntar-se outras crises com diferentes causas - um aumento acentuado dos atritos comerciais e políticos a nível mundial, um ataque ciberterrorista à escala global ou uma catástrofe natural relacionada, ou não, com as alterações climáticas.
Independentemente do curso da pandemia, as consequências para o crescimento, o emprego e a política já se fazem sentir e permanecerão por muito tempo.
Em relação ao crescimento, a Índia é o exemplo mais devastador e que nos pode fazer refletir. Neste momento, a Índia é o segundo país com mais casos identificados a nível mundial (só num dia, a 30 de agosto, contabilizou 78.000 novos casos de covid-19), mas também a economia mais penalizada pela pandemia (entre abril e junho, apresentou uma contração de cerca 23,9% em comparação com o mesmo período do ano anterior).
Quanto ao emprego as notícias não são menos preocupantes. Em Portugal, de acordo com as últimas estatísticas publicadas pelo INE, a taxa de desemprego subiu de forma abrupta em junho e de novo em julho, atingindo os 8,1%, o valor mais alto desde agosto de 2018. E se alargarmos o olhar por exemplo para os países da OCDE, de acordo com as suas próprias projeções, o desemprego deverá aumentar para 9,4% em média até o final de 2020 (era de 5,3% no final de 2019) ou 12,6%, no caso de uma segunda onda pandémica até ao final do ano. Para além disso, a descida da taxa de desemprego será lenta e gradual, acompanhando a recuperação económica.
Por último, no que se refere à política, assistimos diariamente a focos de tensão a acontecerem um pouco por todo o mundo, com destaque recente para a Bielorússia, Hong Kong e, como sempre, os EUA.
Estas considerações recordam-me Churchill que, segundo consta, costumava dizer que nunca se deve desperdiçar uma boa crise e aconselhava a transformar as preocupações antecipadas em estratégia antecipada. Difícil? Sem dúvida, mas a resposta certeira li-a num artigo recente publicado no AESE Insight da autoria do Prof. Adrian Caldart ao referir que “quanto mais difícil é definir a estratégia, mais dela necessitamos”. Nesse mesmo artigo desafiava as empresas a refletir sobre a estratégia e a visão que a inspira e apresentava três posicionamentos estratégicos alternativos que a empresa pode considerar dependendo do contexto e da avaliação que fizer. Resumem-se em 3 “R”: Retirar-se, Resistir ou Reinventar-se. Retirar-se significa fazer escolhas e “deixar cair algumas coisas” como Jobs fez quando regressou à Apple em 1997 e potenciou a recuperação com êxito da empresa. Resistir é entender que o temporal é passageiro, o setor recuperará e o futuro encontrar-nos-á mais fortes e bem posicionados ante a concorrência. Reinventar-se é acreditar que o setor e o mundo mudaram e que vale a pena focar-se em novas oportunidades e ativar novos modelos de negócio.
Seja qual for a estratégia escolhida pela empresa, é bom recordarmos que, em tempos de crise, tomamos decisões que refletem os nossos valores. Embora a sobrevivência e a recuperação sejam fundamentais, precisamos estar atentos ao tipo de mundo que criamos ao emergir deste desafio.
Um belo exemplo da Natureza, de como os acontecimentos perduram no tempo, é o episódio relatado, na quarta-feira passada, por astrofísicos do Max Planck Institute for Gravitational Physics. Numa galáxia muito, muito distante, um par de buracos negros explodiu. Fez um “barulho” alto e agudo. Foi a colisão mais ruidosa, massiva e violenta jamais ocorrida entre dois buracos negros. Na verdade, o momento real da queda foi há cerca de sete biliões de anos. Ora este curto sinal de há muito, muito tempo atrás deixou os astrofísicos com novas questões sobre como os buracos negros se formam e crescem.
As nossas escolhas não sei se ressoarão em biliões de anos, mas certamente marcarão gerações, sobretudo a geração das crianças em idade escolar e a geração dos jovens, empregados ou desempregados, que lutam por vislumbrar um futuro digno. E também eles nos interrogarão sobre a sociedade que hoje estamos a construir. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Pedro-Alvito_AESEinsight-10SET-495x400.jpg' attachment='62490' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,12158' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Alvito' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diretor do Programa Construir o Futuro nas Empresas Familiares e Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Numa altura em que o futuro é mais do que nunca incerto surge a quem está no topo das empresas a pergunta óbvia: porquê e como planear num mundo assim? É dos livros a importância que tem para o futuro das empresas planear bem o futuro, olhando para os desafios e oportunidades que a todo o momento nos aparecem e definindo caminhos e estratégias que nos possam orientar para melhor alcançar aquilo a que nos propomos como organização. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Um futuro que desafia as empresas familiares' tags=''] Numa altura em que o futuro é mais do que nunca incerto surge a quem está no topo das empresas a pergunta óbvia: porquê e como planear num mundo assim? É dos livros a importância que tem para o futuro das empresas planear bem o futuro, olhando para os desafios e oportunidades que a todo o momento nos aparecem e definindo caminhos e estratégias que nos possam orientar para melhor alcançar aquilo a que nos propomos como organização. Mas como podemos planear no momento atual em que já não falamos de velocidade de mudança nem de uma inovação que todos os dias ultrapassa a nossa capacidade de reagir e adaptar, mas antes vivemos novos paradigmas que desconhecemos e temos dificuldade em interpretar e mesmo perceber o seu alcance final. Muitos falam de um novo normal convencidos de que se trata apenas de um solavanco, mas que a tal mudança previsível e a inovação constante vividas num passado tão recente vão voltar a acontecer, mas agora apenas num patamar diferente - é o novo normal. Outros, mais saudosistas, vão ao ponto de dizer que tudo isto não vai passar de um momento extra ordinário e que portanto mais cedo ou mais tarde voltaremos a pisar o caminho anteriormente percorrido – é a história do sonho ou pesadelo do qual se acorda. Eu estou cada vez mais convencido que iremos viver um futuro “novo”, mas duvido que o possamos definir como normal. A incerteza vai decerto manter-se por um período bastante mais alargado do que muitos de nós desejamos obrigando a olhar permanentemente para tudo o que muda e procurando encontrar caminhos novos que possam tornar a nossa empresa uma entidade viva e adaptada a cada instante ao momento que se vive. Para tal a gestão das empresas familiares vai ter de mudar. Dou alguns exemplos do caminho que a gestão vai ter de trilhar: Análise estratégica permanente, Rapidez na tomada de decisão, Flexibilidade ao nível da organização, Investimentos de mais curto prazo e de grande flexibilidade e por último, Forte comunicação interna e externa com pessoal mentalmente flexível face à mudança e altamente motivado. Passo a analisar cada um destes itens:
    1. Análise estratégica permanente. O gestor de topo das organizações vai ter de se ocupar cada vez mais tempo com funções de análise estratégica. A mudança pode de um dia para o outro tirar a empresa do mercado. Como posso e devo reagir? Planear passa a ser uma atividade diária da alta direção. O que está a mudar no meu mercado? Que potencialidades tem a minha empresa para responder de forma positiva? Quais os meus principais constrangimentos? Como os posso corrigir? O mundo futuro exige resposta permanente. Não adianta fingir que nada muda e que nos podemos manter incólumes a tudo o que nos rodeia. O futuro encarregar-se-á de nos provar o contrário. Na empresa familiar tende-se a olhar muito o presente como uma continuidade do passado e de uma “herança” que importa preservar. O futuro exige muito mais e exige coragem para mudar.
    2. Rapidez na tomada de decisão. Não adianta “esperar para ver” nem “deixar para amanhã”. A decisão tem de ser tomada cada vez mais na hora e quem menos errar é quem mais vence. Por isso importa conhecer bem o negócio e saber interpretar o momento. Num mundo em que ninguém sabe o amanhã temos de reagir rapidamente aos sinais e aos factos que permanentemente nos “atropelam”. Não decidir é como querer ganhar a sorte grande e não jogar. Assim de certeza que nunca ganhamos. É preciso agir. Na empresa familiar a capacidade de tomar decisões de forma rápida é um dos fatores força. Importa saber usá-lo bem e com maior agilidade que nunca.
    3. Flexibilidade ao nível da organização. Cada um dos objetivos descritos depende sempre da concretização dos anteriores. Sem flexibilidade na minha estrutura, na minha capacidade de resposta interna e até na minha capacidade produtiva serei incapaz de reagir rapidamente às exigências do mercado e às vicissitudes do momento. É preciso ter consciência de que o que faço hoje como empresa posso não fazer amanhã. Na empresa familiar, por vezes o cunho do passado, do “sempre se fez assim” é muito forte. O futuro não se coaduna com essa atitude
    4. Investimentos de mais curto prazo e de grande flexibilidade. Dificilmente poderemos investir com segurança se esse investimento não permitir uma grande flexibilidade de mudança. Relembro que o que faço hoje posso já não estar a fazer ou mesmo poder fazer amanhã. Porquê investir em algo a cinco anos se posso investir em algo apenas a dois? O longo prazo tornou-se mais curto, e o curto prazo é já amanhã. A forma muito refletida como as empresas familiares investem é aqui um ponto forte. Perceber o que é essencial e nunca esquecer que a adaptabilidade e a flexibilidade devem estar de mãos dadas na análise de qualquer investimento.
    5. Forte comunicação interna e externa com pessoal mentalmente flexível face à mudança e altamente motivado. Se não comunico e se o faço mal acabarei por tropeçar em mim próprio. Se mudo tenho de comunicar e tenho de fazê-lo de forma permanente, consistente e verdadeira. Se não o faço desmotivo quem está à minha volta porque vão sentir-se perdidos e pior vão achar que estou sem rumo. Só um pessoal altamente motivado e mentalmente flexível estará disposto a aceitar e compreender o desafio da mudança, ou melhor, o desafio da indefinição permanente de tudo o que nos rodeia. Nas empresas familiares é importante incentivar ainda mais uma relação de proximidade com as pessoas. Se a gestão é flexível e é capaz de comunicar essa flexibilidade então as pessoas absorverão essa mentalidade.

O futuro, ou melhor o presente, apresenta-se exigindo uma gestão mais dinâmica e mais pró-ativa. O papel do CEO tem de ser cada vez mais de liderar fugindo da tentação de se envolver nas teias do dia a dia da empresa. As empresas familiares têm, pela sua própria natureza, mais capacidade para reagir, decidir, implementar, e investir de forma rápida e com pensamento estratégico e ainda motivar rapidamente quem com elas trabalha. Isto é assim porque os donos têm uma cara, um nome, um passado a honrar e um futuro a defender. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/IESE_AESEinsight-10SET-495x400.jpg' attachment='62491' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://alumni.iese.edu/en/web/guest/evento/perfil/-/fucontent/claves-financieras-para-la-recuperacion-post-covid19' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='IESE Business School ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Juan José Toribio, Profesor del IESE José Manuel Campa, Presidente de la Autoridad Bancaria Europea [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] El largo transcurso de los meses de Confid19 nos ha permitido reflexionar sobre el drama sanitario del virus y sobre sus profundos efectos en la banca, la economía y la sociedad, tanto en el ámbito de países concretos como a nivel supra-nacional.
Tras ese shock económico, generado por una crisis simultánea de oferta y demanda, ¿cuáles serán las claves para asegurar la recuperación y superar los retos financieros de cara a 2021 y años siguientes?. Las decisiones adoptadas en el seno de la UE ¿permiten, en concreto, restablecer la confianza en los mercados?, ¿en qué medida?, ¿qué cabe esperar y qué falta por hacer en ese sentido? [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Claves financieras para la recuperación post-Covid19' tags=''] El largo transcurso de los meses de Confid19 nos ha permitido reflexionar sobre el drama sanitario del virus y sobre sus profundos efectos en la banca, la economía y la sociedad, tanto en el ámbito de países concretos como a nivel supra-nacional.
Tras ese shock económico, generado por una crisis simultánea de oferta y demanda, ¿cuáles serán las claves para asegurar la recuperación y superar los retos financieros de cara a 2021 y años siguientes?. Las decisiones adoptadas en el seno de la UE ¿permiten, en concreto, restablecer la confianza en los mercados?, ¿en qué medida?, ¿qué cabe esperar y qué falta por hacer en ese sentido?
Uno de los factores determinantes de la deseada recuperación será, sin duda, la resiliencia de los bancos y su capacidad de innovación. ¿Cómo asegurar el sistema financiero y reforzar la confianza en el mismo?
En esta primera sesión de continuidad del nuevo curso académico, los profesores del IESE Juan José Toribio y José Manuel Campa, Presidente de la Autoridad Bancaria Europea, examinarán la situación económica actual en Europa para tener una perspectiva más clara y completa en una reentrada de septiembre tan incierta como atípica.
[/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Saleta-Valdés-Marques_AESEinsight-10SET-495x400.jpg' attachment='62492' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,5327' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Saleta Valdés Márquez' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Business Controller, Cofidis Portugal Atual participante do 19º Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] No próximo 11 de Setembro, farão 6 meses desde que a Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou a pandemia do Covid-19 a nível mundial, pouco ou nada podíamos imaginar durante aquelas primeiras semanas as consequências que teria, não só para as nossas empresas, mas para a nossa sociedade em geral.
Como espanhola, residente em Lisboa, uma das principais consequências a nível pessoal durante o período de Março a Junho, foi o fecho das fronteiras. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Projeto moratórias covid-19: como implementar um projeto quando a incerteza é a variável diferencial' tags=''] No próximo 11 de Setembro, farão 6 meses desde que a Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou a pandemia do Covid-19 a nível mundial, pouco ou nada podíamos imaginar durante aquelas primeiras semanas as consequências que teria, não só para as nossas empresas, mas para a nossa sociedade em geral.
Como espanhola, residente em Lisboa, uma das principais consequências a nível pessoal durante o período de Março a Junho, foi o fecho das fronteiras. Desde um ponto de vista profissional, e trabalhando numa das maiores instituições de crédito ao consumo no mercado português, umas das principais consequências, para além da adaptação em tempo recorde duma estrutura bastante rígida e tradicional, característica deste setor, para um modelo com quase 80% dos recursos em teletrabalho, foi a entrada em vigor o Decreto-Lei n.º 10-J/2020[1] (Março 2020), que criou moratórias para contratos de crédito celebrados com clientes bancários, que cumprissem com as condições mencionadas no Decreto-Lei para consumidores, empresas e empresários individuais. Posteriormente entrariam em vigor as moratórias privadas, no seguimento das recomendações realizadas pelo Banco de Portugal.
Tendo em conta o contexto existente, assim como a celeridade com que a Lei foi promulgada, a maior parte das instituições financeiras tiveram o grande desafio de implementar e gerir um projeto em circunstâncias nunca vividas: não só nos encontrávamos numa situação completamente alheia ao nosso modus operandi, a distância entre equipas e o teletrabalho chegava às nossas vidas como uma mudança radical, mas também num período de muita incerteza, de preocupação, de gestão de horários familiares e de espaços...
Como gerir um projeto cuja origem reside numa orientação EBA/GL/2020/02 da EBA (Autoridade Bancária Europeia) –e que se caracterizava pela complexidade de adaptação dos sistemas de informação e a gestão das equipas num período tão curto de tempo, alterações nos processos e mecanismos de decisão? Qual é a melhor forma para, de forma ágil e eficiente, dar respostas a estas necessidades, sem perder o foco no cliente, na prossecução do interesse público, tendo em vista minimizar as insuficiências de liquidez associadas aos efeitos da pandemia e, assim, contribuir para evitar o estrangulamento financeiro das famílias? Definido o objetivo, foram identificados os principais desafios
  • Limitação do timing de implementação, sem dúvida uma das principais variáveis que viria a condicionar a qualidade e performance das equipas – estamos a falar concretamente de 6 dias, incluindo sábados e domingos. O Decreto-Lei foi promulgado a 27 de Março sendo que a partir dessa data seria preciso conseguir dar uma resposta aos clientes que quisessem solicitar a moratória do seu crédito pessoal. As instituições financeiras contavam com 3 dias uteis para dar uma resposta. A data limite seria portanto dia 1 de Abril de 2020.
  • Limitação “modelo de organização” – equipas em teletrabalho, desde áreas técnicas até as áreas mais operacionais como análise de crédito e/ou atendimento aos clientes.

Limitação da incerteza – o Decreto-Lei foi promulgado, mas certamente existiam muitas dúvidas e incertezas sobre como as diferentes entidades financeiras deveriam atuar e adotar este modelo, quer as próprias entidades governamentais, o Banco de Portugal ou até os assessores legais e fiscais tiveram de trabalhar sobre um cenário desconhecido com muitas áreas cinzentas.Qual seria a metodologia que poderia dar melhor resposta a este tipo de projetos? Seguindo o modelo NTCP ou Diamond Framework; o nome NTCP vem das dimensões utilizadas para avaliação dos projetos (“Novelty”, “Technology”, “Complexity” e “Pace”). O objetivo é auxiliar os gestores na tomada de decisão quanto ao estilo de gestão a ser adotado para cada projeto e como eles devam ser conduzidosPodemos assim realizar uma primeira filtragem, tratando-o como um projeto de tecnologia média, novidade derivada dum imperativo legal, ritmo extremo e complexidade de sistema.
Definido o objetivo assim como as principais características do projeto, foi preciso escolher a metodologia aplicável para o mesmo. Aqui a aplicação da metodologia Agile parece sem dúvida a resposta mais adequada dentro do contexto, não só pela rapidez e flexibilidade deste tipo de projetos onde muitas vezes as prioridades são redefinidas várias vezes, mas também pela necessidade de criar equipas multidisciplinares, com grande capacidade de resposta. O objetivo neste tipo de situações é constituir equipas de trabalho que permitam uma visão mais transversal das diferentes áreas impactadas (desde a operação, sistemas de informação ou financeiros), equipas com capacidade de resposta e responsabilização na toma de decisões.
A maior parte dos projetos de implementação foram finalizados em tempo recorde, dando por finalizado as fases de híper-care e melhorias identificadas. Hoje em dia, o pedido de moratória de crédito faz parte dos processos habituais para a maioria das instituições de crédito.
Contudo e embora tenha analisado esta situação de forma muito breve desde o ponto de vista da gestão de projetos, é importante salientar que até junho de 2020, mais de 741 mil contratos foram abrangidos pelas moratórias (incluindo crédito hipotecário), o que corresponde com base no último relatório disponível do Banco de Portugal a quase 520 mil famílias e 223 mil empresas e empresários individuais. Porém, embora o prazo de moratória pública tenha sido prorrogado até 31.03.2021 este é apenas aplicável para crédito habitação ou créditos com finalidade de educação; sendo, portanto, o término do prazo da moratória para os restantes créditos (crédito ao consumidor) dia 30.09.2020, data a partir da qual conseguiremos observar os primeiros impactos na economia das famílias portuguesas de forma transversal. In the face of adversity, we have a choice. We can be bitter, or we can be better. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='2' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='LEIA E VEJA OUTRAS EDIÇÕES' heading_link='post,64996' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_section]
Artigo

AESE insight #13

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Las crisis generan ansiedad en los directivos, ante la falta de referencias claras en el entorno de la empresa, lo cual pone en cuestión las ideas previas acerca de hacia dónde deben dirigirse sus acciones de mediano plazo, la Visión y el modo de articular el conjunto de iniciativas para alcanzar dicha Visión en un Plan Estratégico. Ante esta circunstancia, es fácil dejarse llevar por los cantos de sirena que abogan por la necesidad de “flexibilidad estratégica” como valor genérico en la dirección empresarial y, en cuanto genérico, poco operacional.  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Tres posturas estratégicas ante la crisis' tags=''] En un reciente artículo[1] llamamos la atención acerca de la necesidad de mantener un pensamiento estratégico disciplinado en tiempos de crisis. Las crisis generan ansiedad en los directivos, ante la falta de referencias claras en el entorno de la empresa, lo cual pone en cuestión las ideas previas acerca de hacia dónde deben dirigirse sus acciones de mediano plazo, la Visión y el modo de articular el conjunto de iniciativas para alcanzar dicha Visión en un Plan Estratégico. Ante esta circunstancia, es fácil dejarse llevar por los cantos de sirena que abogan por la necesidad de “flexibilidad estratégica” como valor genérico en la dirección empresarial y, en cuanto genérico, poco operacional. Esta aproximación puramente ideológica a la idea de flexibilidad no ayuda a la reflexión práctica y pone a la empresa en riesgo de “tirar al bebé con el agua de la bañera”, como reza la conocida expresión[2], en lugar de generar una lúcida reflexión para distinguir qué debe o no cambiar en su estrategia a distintos niveles.
Una crisis desafía a la empresa a reflexionar sobre su estrategia y decidir si debe o no mantener la Visión que la inspira y el conjunto de iniciativas incluidas en su plan estratégico. En este artículo, buscamos arrojar algo de luz acerca de del problema de cambiar no la estrategia ante una crisis al delinear tres posturas estratégicas alternativas que la empresa puede seguir en este tipo de coyunturas. Las mismas se encuentran representadas en la Tabla 1: el Repliegue, la Resistencia o la Transformación. Tabla 1. Posturas estratégicas ante una crisis [1] “Cuando más difícil es hacer estrategia, más la necesitamos” (AESE INSIGHT 25/6/2020) [2] “Throw out the baby with the bathwater”.
El Repliegue Estratégico. En 1997, Apple Inc. sorprendió al mundo al convocar a su antiguo fundador Steve Jobs, que había sido sonoramente despedido de la empresa en 1985, para asumir la posición de CEO y salvar a la empresa en su hora más crítica. Apple acumulaba cuantiosas pérdidas y se encontraba literalmente a semanas de entrar en bancarrota. Jobs decidió discontinuar el 70% de los productos de la empresa y concentrarse en solamente cuatro. Incluso aceptó una inversión de $150 millones de su “eterno” rival Microsoft con tal de salvar a la empresa. En su comparecencia en la MacWorld Expo ´97, Jobs declaró que “si queremos ver una Apple saludable y próspera otra vez tenemos que dejar ir algunas cosas” Una vez saneada la empresa, Jobs utilizó los recursos generados por su nueva y frugal estrategia para lanzar el iMac, producto que resultó un rotundo éxito y que eventualmente sería el primero de una serie de grandes innovaciones de producto que llevaron a la empresa a la cima mundial de su sector durante las dos décadas siguientes.
En determinadas ocasiones, como decía Jobs “hay que dejar ir algunas cosas” y aceptar que con los medios que tenemos a nuestra disposición ya no somos capaces de aspirar a la Visión en que nos hallábamos empeñados, al menos durante un tiempo (pues como el caso de Apple demuestra, las “remontadas” empresariales son posibles). Reenfocamos los recursos en un ámbito más modesto a cambio de garantizar la viabilidad de la empresa.
¿Cuándo conviene replegarnos? Evidentemente, una empresa que opte por replegarse quedará en principio peor posicionada para el escenario post-crisis frente a sus pares que hayan conseguido resistir e incluso aprovechar oportunidades durante la crisis para posicionarse con más fortaleza en el futuro. Por ello, al elegir esta postura, debemos tener muy claro que no existe otra alternativa mejor para la empresa.
El repliegue es una estrategia razonable en dos tipos de situaciones. La primera es ilustrada por el ejemplo de Apple, es decir, cuando las urgencias a corto plazo son tan acuciantes que quitan todo tipo de posibilidad de actuar a mediano o largo plazo. Lo urgente adquiere tanta criticidad que convierte las consideraciones a largo plazo en meros debates teóricos. Aun existiendo oportunidades a mediano plazo en su sector, la dirección de la empresa concluye que ya no lo son para la empresa pues, simplemente, no es capaz de llegar a ese futuro con el “músculo” necesario para aprovecharlo.
La segunda situación en que se deberá considerar seriamente esta estrategia es aquella en la cual, aun no estando la empresa en una mala situación, la crisis haya ocasionado que el sector en que opera entre en una seria declinación de difícil reversión a mediano plazo. Consideremos el ejemplo del negocio de los congresos sectoriales y académicos ante la crisis del COVID-19. Conocedores del sector afirman que no solamente será difícil retomar esta actividad durante el próximo año debido a las medidas de distanciamiento social establecidas por numerosos países, sino que existe la posibilidad de que la gigantesca experimentación global en materia de videoconferencias a través de Zoom, Teams, Google Meet o similares reduzca tendencialmente la disposición de muchos ejecutivos y académicos a viajar para asistir a congresos. En ese caso el repliegue será una estrategia lógica ante un entorno con una demanda en fuerte declinación, aunque no la única posible, como veremos más adelante.
La Resistencia Estratégica. En 2019, Burger King concretó una importante expansión en España adquiriendo el control de algunas de sus franquicias, en el marco de su estrategia por fortalecerse dentro de su sector multiplicando el número de restaurantes propios. La irrupción del COVID-19 golpeó frontalmente a la empresa, obligándola a cerrar sus 800 locales a mediados de marzo de 2020. Dos meses después, la empresa reabrió algo más de la mitad de sus restaurantes aunque sólo para brindar servicios de delivery y takeaway, ante la imposibilidad de retomar sus operaciones de restauración habituales por las restricciones sanitarias establecidas por el Gobierno español. Con el fin de potenciar su segmento de takeaway, Burger King concretó un acuerdo con Glovo[i] a finales de abril para distribuir sus productos a domicilio en 85 ciudades españolas. Sin embargo, a finales de mayo, la empresa retomó sus planes de expansión con la apertura de dos nuevos restaurantes en Oliva (Valencia) y Avilés (Asturias).
Como puede apreciarse, la pandemia del COVID afectó fuertemente a Burger King España, al punto de obligarle a cerrar todas sus operaciones de restauración. La pandemia la obligó a reforzar su hasta entonces incipiente negocio de takeaway, una adaptación táctica, para conseguir recuperar parcialmente su facturación. Sin embargo, la empresa no alteró su visión para el mercado, consistente en la búsqueda del crecimiento para fortalecer su posicionamiento como red de restaurantes de comida rápida. Es posible que la fuerte aceleración del segmento takeaway asociado a la pandemia lleve a la empresa a concluir que su visión para este negocio deberá ser más ambiciosa y sostenida en el tiempo. De este modo, la solución coyuntural podría convertirse en parte de una nueva estrategia.
La Estrategia de Resistencia, basada en mantener la Visión, pese a los fuertes cambios provocados por la crisis, es adecuada si consideramos que una vez pasada ésta nuestro sector volverá a operar de un modo muy similar al de los tiempos previos a la misma. La crisis sería entonces vista por el estratega como una anomalía transitoria. Metafóricamente, la podríamos comparar con una fuerte turbulencia sufrida por un avión durante un vuelo durante una tormenta. La misma podrá crear nerviosismo entre los pasajeros e incluso obligar al piloto a alterar momentáneamente el curso (ajuste táctico), pero que una vez superada no afectará la capacidad del avión para retomar su plan normal de vuelo sin consecuencias.
Cabe puntualizar que la Resistencia Estratégica no debe interpretarse necesariamente con una connotación defensiva, asociada a defender una posición, sino que es una postura estratégica que puede además permitirnos reforzar nuestro posicionamiento. Si conseguimos mantener nuestros planes de negocios e inversión y responder a nuestros compromisos en tiempos en que la competencia descuida el mediano plazo en su obsesión o su necesidad de remediar las urgencias de corto plazo, conseguiremos ventajas que nos permitirán salir fortalecidos en la post-crisis. O, en otras palabras, quien consiga resistir se fortalecerá relativamente frente a quienes hayan optado por una postura de repliegue o por, simplemente, apagar fuegos sin ver más allá.
La Transformación Estratégica. El sector de la educación universitaria de grado y post-grado sufrió la crisis del COVID-19 con especial intensidad, al verse obligado a discontinuar el 100% de sus actividades educativas presenciales entre marzo y junio de 2020 en muchos países de Europa, América y Asia. Esta situación originó, a nivel global, una rápida migración de la educación presencial a la educación digital en streaming, con profesores transmitiendo clases desde sus casas a alumnos confinados en las suyas. Este experimento fue más que aceptable como solución rápida y pragmática a la crisis. Sin embargo, los especialistas en educación digital, una práctica ya existente antes del COVID-19 aunque en una dimensión infinitamente menor, coinciden en que existe mucho espacio creativo y pedagógico aún por desarrollar para utilizar la gran potencialidad abierta por los recursos digitales a nivel de educación. La educación digital permite el acceso a alumnos en localizaciones geográficas lejanas, lo cual abre la posibilidad de multiplicar el mercado potencial de las universidades. Esta realidad abre la puerta a un modelo de negocio basado en una estrategia de precio agresiva sustentada en un alto número de estudiantes y en economías de escala reforzadas a nivel de producción de contenidos de calidad, tecnología de comunicación e información y acceso al talento académico. Si esta tendencia se confirmara, muchas universidades y centros de formación de graduados de ámbito local podrían perder rápidamente la ventaja asociada a su localización geográfica frente a universidades con marcas globales o lideradas por estrategas innovadores con modelos pedagógicos eminentemente digitales y atractivos.
Aunque sea temprano aún para apreciar acabadamente cómo se reconfigurará a mediano plazo el sector universitario, es claro que existe un espacio para aquellos que busquen liderar este cambio de modelo de negocio, posibilitado por el uso de tecnologías ya existentes y potenciado por el “experimento global” en educación digital, que ha permitido a millones de personas formarse una opinión personal fundamentada acerca de las semejanzas y diferencias entre la educación presencial y la digital.
Este cambio de modelo de negocio implicaría, al igual que en el caso del Repliegue, un cambio en la Visión que guía la estrategia de la empresa. Sin embargo, en este caso el cambio no redundaría en una menor ambición, sino en todo lo contrario. La nueva visión buscaría que la empresa se posicione rápidamente ante las enormes oportunidades que un nuevo entorno sujeto a reglas distintas abriría dentro del sector.
La Estrategia de Transformación es adecuada para aquellas empresas que enfrenten entornos sujetos a fuertes cambios permanentes como consecuencia de la crisis y que se sientan con los medios suficientes para abrazar las nuevas tendencias. Otras fuentes de cambio a mediano plazo derivado de la crisis e pueden relacionarse, por ejemplo, con el surgimiento de nuevas políticas públicas que afectan al sector (ejemplo: subvenciones a la fabricación local para acortar las cadenas de valor), cambio de valores sociales (ejemplo: preferencia por productos nacionales o locales) o la posibilidad de consolidar un sector en declinación. Este último caso sería el de un entorno como el que describimos al hablar de la Estrategia de Repliegue. La diferencia radicaría en que la empresa en cuestión, en lugar de adaptarse a la nueva realidad replegándose para adecuarse a una realidad más modesta, decidiría por el contrario pasar a la ofensiva y consolidar un sector débil creando nuevas fuentes de valor asociadas a la escala y a una probable reducción de la intensidad competitiva.
Consideraciones finales Las tres estrategias aquí presentadas dejan en evidencia que, ante una crisis, en ocasiones es conveniente cambiar la Visión, reduciendo o incrementando la ambición estratégica de la empresa o bien mantenerla, con el fin de utilizar los tiempos de crisis para avanzar más rápidamente que otros competidores en mayores dificultades o, simplemente, sin visión más allá de la coyuntura. Durante los últimos meses tuve oportunidad de presentar las ideas discutidas en este artículo a diversos grupos de ejecutivos, en sesiones virtuales centradas en el tema “Estrategia en crisis”. Una de las preguntas que he repetido en encuestas realizadas a estos grupos es si apreciaban que la crisis cambiaría definitivamente los sectores de sus empresas (para bien o para mal) o si los mismos volverían a la normalidad. En todos los casos, la respuesta más votada fue que los sectores volverían a la normalidad. Siendo así, al menos existen muchas empresas para las cuales no sólo sería arriesgado sin probablemente innecesario dar un giro abrupto en sus estrategias. De este modo, la estrategia presentada aquí como de Resistencia, a priori la menos imaginativa, puede ser una que ofrezca grandes beneficios ante la actual coyuntura. En el caso contrario, la situación de la empresa y la ambición de sus líderes determinará si los cambios en la Visión serán entendidos como un llamado a ser más ambiciosos o, por el contrario, como un reconocimiento de que, como decía Jobs en 1997, “es necesario dejar ir algunas cosas” como condición para poder seguir.
Los estrategas tienen ahora la palabra. Este es su momento. [i] Una empresa que se dedica a la compra, recogida y envío de pedidos  a través de repartidores independientes conocidos como “glovers”. 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Na pior das hipóteses fala-se dele por alusão ao que se tem passado em matéria de incidência da infeção nas residências sénior, vulgo lares. Será porém pouco justo referir apenas estes acontecimentos. Recordemos alguns documentos disponibilizados pela AESE ao longo dos últimos meses 1-4  e que dão mostras daquilo que ficou referido numa recente publicação 5 da OCDE a propósito dos papéis atuais e futuros desempenhados/a desempenhar pela Economia Social na crise COVID – 19.  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Retratos da vida nos lares - Diário da Incerteza' tags=''] Muito se tem falado do setor de economia social neste contexto de pandemia. Na pior das hipóteses fala-se dele por alusão ao que se tem passado em matéria de incidência da infeção nas residências sénior, vulgo lares. Será porém pouco justo referir apenas estes acontecimentos. Recordemos alguns documentos disponibilizados pela AESE ao longo dos últimos meses 1-4  e que dão mostras daquilo que ficou referido numa recente publicação 5 da OCDE a propósito dos papéis atuais e futuros desempenhados/a desempenhar pela Economia Social na crise COVID – 19. Segundo esta publicação, a qual recomendo vivamente a leitura cuidada, a economia social desempenhou um papel importante na abordagem e mitigação dos impactos de curto e longo prazo da crise COVID-19 na economia e na sociedade. No curto prazo, os atores da economia social ajudaram na recuperação da crise, fornecendo soluções inovadoras que visam fortalecer os serviços públicos para complementar a ação governamental. A longo prazo, as organizações de economia social podem ajudar a reformular a economia pós-crise, promovendo modelos económicos inclusivos e sustentáveis. Baseando-se em décadas de experiência, as suas características específicas e princípios subjacentes, poderão inspirar modelos de inovação social e um propósito para as empresas que operam na economia de mercado. Daqui a poucos dias irei provavelmente deter-me na análise do referido artigo. Hoje porém opto por partilhar convosco um conjunto de textos que recebi, um Diário. Para o introduzir cito um outro relatório recente, da Social Economy Europe 6, o qual refere que as entidades do setor de economia social, estando na vanguarda da crise e oferecendo soluções alternativas para o contínuo económico e social, também elas lutaram por dentro contra a pandemia. As páginas que vos deixo falam deste por dentro. O DIÁRIO DA INCERTEZA chegou-nos pela mão de Daniela Canastra, Diretora técnica do Centro de Solidariedade Social Padre José Filipe Rodrigues (CSSPJFR) na Zibreira, participante do 19º GOS. Nesta entidade residem 46 utentes em estrutura residencial para idosos (ERPI) e 27 com regime de Serviço de Apoio Domiciliário/Centro de Dia (SAD/CD), sendo que foram os primeiros que participaram na elaboração do Diário. Um total de 41 funcionários dá corpo à instituição.  Segundo Daniela Canastra, os dois primeiros meses foram muito dolorosos para todos. Foi necessário encerrar o CD, o que deixou muitos idosos debilitados. Por outro lado, a separação física dos utentes pelas diferentes salas da residência para garantir o distanciamento social também foi dolorosa de implementar. Ainda assim, refere Daniela, os utentes foram sempre cooperantes. Sublinha ainda que os residentes não tinham visitas. Porém, foi desde o início providenciado o contacto com as famílias com recurso ao whatsapp. Quando foram retomadas as visitas, houve garantia da separação através de uma porta de vidro, e apesar de a comunicação ser feita com recurso a telefone, a emoção foi muita, e a alegria de ver as famílias tão perto trouxe o ânimo que precisavam. Daniela sublinha a coragem destes idosos, a forma como acataram as orientações, aceitaram os desafios. Destaque ainda para equipa que tentou ocupar o tempo na vida destes utentes, de forma a minimizar o impacto das notícias vindas do exterior.  A ideia de escrever o Diário nasceu numa aula GOS, em zoom. Para aliviar a tensão… A proposta foi feita aos utentes que habitualmente gostam de participar neste tipo de atividade, e portanto, foi de fácil adesão. Como nota, importa referir que o CSSPJFR da Zibreira até à data não registou casos positivos para COVID 19. No entanto no dia 08/04 houve registo de um falso positivo num colaborador, o que desencadeou um processo que acompanhámos na AESE e que ilustra resiliência desta instituição, deste setor. Hoje, em pleno Agosto, são já muitos os meses de isolamento. Sem casos de infeção, o que a todos alegra, alguns utentes começam porém a demonstrar desmotivação, tristeza de estarem privados da sua liberdade. Daniela e a sua equipa já articularam com a delegada de saúde solicitando a possibilidade de organizar saídas ao exterior, uma vez que a criatividade para atividades indoor já começa a ser insuficiente depois de tanto tempo de privação... Vamos acompanhar estes idosos e tantos outros que vivem esta realidade. Boas leituras! Cátia Sá Guerreiro 23.Agosto.2020
  1. Abril, http://aese.com.pt/insight/abril.html (accessed 24 August 2020).
  2. Economia social: novos desafios para empresas inovadoras. AESE Business School - Formação Executivos, https://www.aese.pt/economia-social-novos-desafios-para-empresas-inovadoras/ (2020, accessed 24 August 2020).
  3.  Podcast, http://readytolearn.aese.pt/podcast.html (accessed 24 August 2020).
  4. O tsunami que quebra mitos - Renato Santos - Atual participante do 19 GOS CEO da AOA SSVP - Associação das Obras Assist., da Soc. São Vicente de Paulo http://readytolearn.aese.pt/alumni.html#features1-r7
  5. Social economy and the COVID-19 crisis: current and future roles. OECD, http://www.oecd.org/coronavirus/policy-responses/social-economy-and-the-covid-19-crisis-current-and-future-roles-f904b89f/#section-d1e124 (accessed 24 August 2020).
  6. Report on the impact of Covid-19 on Social Economy enterprises. Social Economy Europe, https://www.socialeconomy.eu.org/2020/06/22/report-on-the-impact-of-covid-19-on-social-economy-enterprises/ (2020, accessed 24 August 2020).
Ler DIÁRIO DA INCERTEZA [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Inês-Magriço_aeseinsight_03SEP-495x400.jpg' attachment='61928' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,62921' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Inês Magriço' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professora de Economia, Finanças, Contabilidade e Controlo da AESE Business School Alumna do 17º Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A crise que atravessamos é peculiar na origem e será um ponto de viragem importante na vida económica e social. A confiança mantém-se como proposta e objetivo pois pode impregnar o contexto e impulsionar a recuperação. Transformação digital, mindset disruptivo,  empregos ainda não descobertos, novos processos e estilos de liderança têm de se basear na confiança e esta, como um vírus, transmite-se por contágio. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Confiança que se transmite por contágio' tags=''] A crise que atravessamos é peculiar na origem e será um ponto de viragem importante na vida económica e social. A confiança mantém-se como proposta e objetivo pois pode impregnar o contexto e impulsionar a recuperação. Transformação digital, mindset disruptivo,  empregos ainda não descobertos, novos processos e estilos de liderança têm de se basear na confiança e esta, como um vírus, transmite-se por contágio.
Naturalmente será necessário repensar a estratégia de cada empresa. Trata-se de reconfigurar a forma de alcançar os objetivos (o How ) e, eventualmente, redefinir os próprios objetivos (o What). Esta época de Verão pode ser um período de reflexão importante para a escolha do caminho a seguir para revitalizar as empresas, tendo em conta as novas circunstâncias e as tendências que se vislumbravam. Perante a desconfiança que gera a incerteza é necessário incutir confiança a colaboradores, fornecedores e clientes e à sociedade em geral. Confiança que tem de se apoiar em bons finantials que são o resultado de muitos fatores, entre os quais, bons sistemas de controlo e acompanhamento constante da situação da empresa. Empresas sólidas e confiáveis garantem a segurança dos cash flows futuros que asseguram uma boa valorização no presente. Se não cedemos à inevitabilidade da incerteza que nos circunda, continuamos a caminhar, dando pequenos passos, firme e seguros.
Quem sabe se desta pandemia não surgirão alternativas que estamos para descobrir? A reflexão estival permite dar asas à criatividade.
Numa tarde quente de julho, tive a oportunidade de conversar com a Dra. Maria Cândida Rocha e Silva (Presidente do Conselho de Administração do Banco Carregosa) e com o senhor Jorge Gonçalves (Vice Presidente do Conselho de Administração do Banco Carregosa) e falámos dessa criatividade no setor financeiro. O livro “The ascent of money” de Niall Ferguson, pode ser uma boa sugestão de leitura para estas férias para aqueles que tenham interesse pela história financeira do mundo. Há também um documentário do próprio autor que, apesar de ser um pouco extenso (4 horas), ajuda a perceber a origem dos instrumentos financeiros que conhecemos hoje. Está dividido em partes para amenizar a visualização e as paisagens escolhidas ajudam a enquadrar a mensagem. Deixo o link: https://www.youtube.com/watch?v=fsrtB5lp60s.

A história financeira tem ciclos e acredito que estamos no início de um novo. Há que contextualizá-lo e contar com o passado para relançar o futuro. Desde a origem dos bancos nos guetos judeus em Veneza à necessidade dos Estados de emitir obrigações para se financiarem em tempos de guerra, houve sempre soluções para recuperar a confiança na capacidade humana de inovar e acrescentar valor.
Os judeus cobravam juros nos empréstimos que concediam e daí surgiram os bancos com a função de cobrar por esse serviço. Atualmente os bancos são muito mais do que instituições que captam recursos e aplicam fundos para rentabilizar montantes mas o racional de gestão do risco de ter a riqueza a circular manteve-se desde a origem. Foi pela análise e diversificação do risco que se conseguiu tornar o negócio bancário lucrativo e atrativo. Que o risco não nos paralize pois temos que dedicar energias à sua gestão.
Os mercados das obrigações surgiram para os governos se financiarem em tempos de crise. A transação de ações resultou da necessidade das empresas de ter alternativas de financiamento dando lugar a mais um instrumento financeiro negociado no mercado.
Os fundos de investimento são instrumentos úteis na diversificação do risco e no financiamento da economia, uma vez que confiam a profissionais experientes a gestão da carteira e proporcionam aos investidores retornos mais robustos.
A instabilidade dos mercados e a existência de catástrofes naturais, como tufões e terramotos, criaram condições para o desenvolvimento do mercado segurador que mitiga o risco individual pela sua repartição entre muitos.
A recente decisão da União Europeia de emitir títulos de dívida conjunta para financiamento dos países membros é uma decisão sem precedentes na história da União e uma prova de que cada crise traz consigo as suas soluções. Os mercados valorizarão mais estes títulos que os que emitem países como o nosso. Este tipo de decisão gera confiança mútua e também segurança de que seremos capazes de ultrapassar dificuldades que não seríamos isoladamente.
A situação atual é uma oportunidade de repensar a empresa olhando em particular para as implicações da transformação digital enquadrada na definição de processos e revendo todos os aspetos habituais da gestão (liderança, robustez económica e financeira, entre outros). Esta visão fica reforçada com a perspetiva de restaurar a confiança de todos os stakeholders pela abertura à inovação em produtos e serviços e tirando partido das alternativas de financiamento e dos apoios que surgiram e continuarão a aparecer nos próximos meses. Entre todos conseguiremos que na nova normalidade se recupere um enquadramento de estabilidade para as nossas vidas pessoais e em sociedade pois, pelo contágio da confiança, o mundo terá maior capacidade de reação. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Pedro_Nuno_Ferreira_AESEinsight_17.09-495x400.jpg' attachment='63204' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,5327' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Nuno Ferreira ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política Comercial e Marketing na AESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] I just finished reading the book “Collective Genius” by my Harvard Business School Professor Linda Hill & Greg Brandeau, Emily Truelove & Kent Lineback. I read a few books on innovation and some on leadership but this amazing one is about both combined, the art and practice of leading innovation, and how to become a leader “who creates a place that elicits people’s slices of genius and turns them into collective genius”.  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Collective Genius' tags=''] I read a few books on innovation and some on leadership but this amazing one is about both combined, the art and practice of leading innovation, and how to become a leader “who creates a place that elicits people’s slices of genius and turns them into collective genius”. It’s full of great examples of success cases were leaders don’t do but create conditions to others to do innovation. Great book, great reading, I recommend. Ler o livro  [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Sebastian-Reiche_aeseinsight_03SEP-495x400.jpg' attachment='61929' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.iese.edu/faculty-research/faculty/sebastian-reiche/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Sebastian Reiche' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Fator Humano na Organização do IESE Business School e do Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Remember how about a decade ago the open-office concept became a thing? Walls, doors and private offices got cleared away with the premise of promoting better collaboration as well as sharing information and ideas among workers. Whether you have personally experienced an open workspace or not, it is probably easy to understand possible drawbacks of such a workplace design.  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='The Work-from-Home Experiment' tags=''] Remember how about a decade ago the open-office concept became a thing? Walls, doors and private offices got cleared away with the premise of promoting better collaboration as well as sharing information and ideas among workers. Whether you have personally experienced an open workspace or not, it is probably easy to understand possible drawbacks of such a workplace design. For example, as discussed in one of my previous blog posts, bestselling author Cal Newport argues that so-called deep work, which is needed to produce valuable and hard-to-replicate outcomes, requires focused attention and uninterrupted work. Open office workspaces with continuous chatter and movement of people don´t strike us as a particularly deep workspace, do they?! Recent studies funded by Harvard Business School also challenge the notion of better human collaboration. Specifically, scholars Bernstein and Truban (2018), found that transitioning to open office spaces significantly decreased the volume of face-to-face interaction (approx. by 70%), as people tended to socially withdraw to electronic interaction.
As workspaces continued to evolve, many companies seem to have outgrown the open office design, and today we hear more and more about something called activity-based working environments (ABW). In essence, ABW is a combination of an open office space with other private spaces, which are task-oriented. For example, such an office includes open common areas of unassigned seating, individual work cubicles, smaller and larger meeting rooms, lounge areas etc. In fact, judging from existing ABW offices, including at Facebook, Google or Skyscanner, the environments do feel very vibrant, comfortable and tempting to stay for as much time as an employee can… Despite the alluring idea and inviting images, ABWs don’t go without hiccups either. A recent study by Turku university researcher Haapakangas with colleagues (2019) showed that after relocation to an ABW satisfaction with communication and sense of belonging decreased among workers, especially those moving from private offices. Interestingly, one of the difficulties reported was how to locatecolleagues in such an activity-based working space.
Still, it feels like recent years’ efforts have focused on building amenity-filled workspaces, which improve communication, inspire productivity, stir up ideas, and entice employees to come and stay in the office. And then there was Covid-19…
Indeed, since the beginning of the year we have all taken part in the largest known experiment of remote work. As involuntary as the massive shift to remote work (where possible) has been, it does provides us with another possibility to rethink our current work designs. What if work can be performed well and productivity maintained even as the majority of employees work independently from their homes? What if amenity-filled offices with their endless possibilities to communicate are costly rather than effective? What if trying to lure people into the office is a very outdated notion in itself?
These questions and assumptions are both relevant and timely, because even with a (seemingly) decreasing scope of the pandemic, many companies allow employees to continue working remotely either until the end of the year or indefinitely. According to McKinsey research, such companies seem to make the right decision, as research data shows 80% of survey respondents enjoy working from home, 41% report increased productivity and 28% report the same levels of productivity as in an office. Also, remote work eradicates the local limitations of talent pools, hence allowing to attract and retain talent irrespective of its location. Finally, less office spaces and reduced need to commute also imply time and cost savings for both employers and employees. As concluded in another HBR article, ´Even if remote work turns out to be less productive on some metrics than others, reducing carbon-based emissions or the improving work-life balance could make up for it´.
So shall we trade one dogma for another? Remote work instead of collaborative physical offices? I certainly wouldn’t hurry with such a resolution. Similar to other work designs, remote work has of course its own pitfalls and challenges. Yet, I believe and sincerely hope that the current remote work experiment will show businesses and employees new possibilities, and the work design of the future will be even more flexible and accommodating to different needs and circumstances. After all, there should be plenty of different modes of how one can work well and get the job done.
https://blog.iese.edu/expatriatus/2020/08/24/the-work-from-home-experiment/ [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/André-Gonçalves_AESEinsight_03SET-495x400.jpg' attachment='62257' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/andrepvg/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='André Gonçalves' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diretor Tv&Media, InnoWave Atual participante do 19º Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Muito se tem falado que o sector do IT está em grande expansão respondendo a uma necessidade cada vez maior das empresas se reinventarem e criarem serviços e produtos mais apelativos aos clientes. Num período normal, os gestores de projetos IT estão mais que habituados e habilitados a lidar com diversas ameaças e riscos tendo por base todo o histórico de projetos. Em março de 2020 este paradigma foi alterado. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='COVID – 19 e os desafios na gestão de projetos IT' tags=''] Muito se tem falado que o sector do IT está em grande expansão respondendo a uma necessidade cada vez maior das empresas se reinventarem e criarem serviços e produtos mais apelativos aos clientes. Num período normal, os gestores de projetos IT estão mais que habituados e habilitados a lidar com diversas ameaças e riscos tendo por base todo o histórico de projetos. Em março de 2020 este paradigma foi alterado. 1. Gestão de Projetos
Face à situação de incerteza com o futuro, as empresas focaram-se essencialmente no seu core business, retirando prioridade para a iniciação da implementação de projetos novos. Durante as primeiras semanas após ser decretado o confinamento, verificaram-se diferentes comportamentos consoante o estágio no ciclo de vida do projeto:
  1. os projetos que estavam nas fases de seleção, foram colocados on-hold pela administração de topo, podendo ser retomados após o fim do estado de emergência. Em tempos de grande incerteza, onde pode existir a necessidade de rever a própria estratégia da empresa não existe disponibilidade da administração para projetos que ainda não se iniciaram, uma vez que a avaliação do impacto da iniciativa no futuro não é previsível.
  2. Na etapa de definição, verificou-se um grande impacto na definição dos pressupostos do projeto. A situação de pandemia (fator externo incerto) é algo que não estava a ser considerado pelas metodologias de gestão de projeto e que originou impactos nos recursos, atividades, resultados, propósitos e objetivos do projeto. Verificou-se que os projetos neste estado, sofreram uma paragem, tendo alguns sido posteriormente cancelados derivado ao impacto significativo nos recursos e atividades que o projeto necessitava.
  3. Durante a fase de planeamento, a maioria dos projetos sofreu um adiamento, pois foi necessário incorporar o risco da pandemia e todo o impacto que tem nas fases posteriores. Todas as atividades de sequenciação de atividades e principais milestones tiveram de ser revistas. O principal impacto ocorreu em projetos de desenvolvimento em metodologias ágeis, pois como o âmbito não está previamente definido, verificou-se uma alteração de requisitos derivado da mudança de prioridades.
  4. Os projetos em fase de implementação registaram impactos na sua execução, nomeadamente no cumprimento dos prazos e custo, tendo-se verificado em alguns projetos uma alteração do âmbito. Foi necessário um reforço de acompanhamento e controlo de projetos de forma a garantir a sua correta execução. Em consultoria IT, existe essencialmente projetos de hardware, software e consultoria.
    1. Os projetos que envolviam a compra/aquisição de Hardware foram os mais afetados, uma vez que os principais fornecedores estavam localizados na China, que foi o 1º país a parar a produção e o envio de material. Assim, foi necessário encontrar fornecedores alternativos localizados na Europa de forma a conseguir mitigar o impacto no cliente final. Esta tarefa criou um grande desafio de gestão, pois foi necessário garantir que o cliente estava informado da alteração do hardware e que as equipas técnicas estavam confortáveis com a mudança de fornecedor, o que iria implicar alterações e impactos em algumas atividades já desenvolvidas, nomeadamente na integração do novo hardware. Com o avançar do tempo e com o fecho das fronteiras na europa, verificou-se uma total falta de provisão de material, não permitindo avançar com os projetos.
    2. No software e consultoria foi necessário garantir que o teletrabalho não impactava as normais atividades de projeto. O acompanhamento e controlo foi reforçado para assegurar o alinhamento entre os vários elementos do projeto. Em consultoria IT, é normal a existência de projetos e empresas em modelo multi-site (equipas em vários países) não havendo a necessidade de alterar radicalmente a forma de trabalho, uma vez que já tinham implementado processos e ferramentas adaptadas ao trabalho remoto.
  5. Nos projetos em terminus nas semanas anteriores ao estado de emergência a revisão dos resultados foi adiada e em algumas situações ainda não foi efetuada. Dos resultados preliminares verifica-se que os projetos cujos objetivos eram a remoção do custo operacional apresentam resultados em linha com o expectável. No entanto, os projetos que introduziam novas capacidades e funcionalidades, os mesmos não estão a comprovar os resultados inicialmente propostos, uma vez que os hábitos dos clientes sofreram alterações profundas.

Dada a grande incerteza em torno do futuro, o papel do gestor de projeto foi fundamental para garantir a comunicação entre todos os stakeholders (internos e externos). O reforço da importância da comunicação pela equipa de liderança de topo como um dos principais fatores críticos de sucesso num projeto, permitiu gerir esta nova realidade de uma forma mais presente e humana.
2. Sistemas de Informação O papel dos sistemas de informação revelou-se de extrema importância no contexto de pandemia, pois através dos sistemas de IT, foi possível realizar diversas atividades remotamente. Atualmente o IT é considerado um pilar essencial nas organizações pois permite colmatar uma necessidade competitiva e obter uma vantagem face à concorrência.
Verificou-se que as empresas que tinham especial cuidado em implementar e modernizar os seus sistemas de informação tiveram mais facilidade em colocar os trabalhadores a desempenharem as atividades de uma forma remota. O primeiro exemplo, foi o anúncio do Twitter que vai passar a trabalhar de uma forma completamente remota, ao qual já se seguiram muitas outras. Esta alteração de paradigma fez aumentar o risco empresarial de exposição de informação através de redes públicas, verificando-se um aumento exponencial da importância de ciber-segurança como forma de proteção empresarial.
Houve empresas que têm uma boa maturidade tecnológica, mas depararam-se com problemas graves: não tinham acesso remoto aos sistemas de maneira generalizada, tinham e não estava bem dimensionado (VPNs), não tinham PCs, não tinham software para funções básicas (assinaturas digitais), não tinham telemóvel, etc etc.
No universo do IT empresarial, qualquer mudança apresenta desafios complexos que devem ser geridos através de uma alteração cultural requerendo que as organizações procurem desafiar o seu status quo. A transformação digital é um processo que pretende combinar cinco grandes áreas:
  • Organização e cultura: Através da definição e desenvolvimento de uma cultura organizacional orientada com a maturidade digital. A cultura empresarial deverá passar pelo aumento da confiança nos colaboradores orientando-os para os resultados e não para a quantidade de tempo/presença no escritório
  • Estratégia e visão: Com foco na transformação do negócio através de iniciativas digitais
  • Integração de tecnologia digital: Permitindo a troca de informação que satisfaça as necessidades dos clientes com o menor custo possível
  • Agilidade operacional: Executar e criar processos utilizando tecnologia que garanta a sua eficiência e eficácia
  • Customer Experience: Provocar novas experiências e sensações com as quais os clientes se sintam surpreendidos provocando o efeito WOW

O processo de transformação digital capacita as organizações para os próximos desafios e permite aumentar a motivação dos empregados, reduzir o Time-to-market, apostar na Inovação, maior eficiência e adaptabilidade para o futuro.
Durante a pandemia assistiu-se a uma grande necessidade das empresas em alterar os seus processos obrigando a acelerar o seu processo de transformação digital. Assim, assistiu-se a um fenómeno onde os processos maioritariamente realizados em papel foram substituídos for robots que conseguem ter um maior poder de processamento e precisão, como por exemplo se verifica que os pedidos submetidos na Segurança Social e Autoridade Tributária que são realizados de forma digital, uma vez que estas entidades não estiveram abertas ao público.
Após e durante o período de confinamento, assistiu-se a um incremento do uso de plataformas de Network IT, pois estas permitiram encurtar as distâncias, garantindo a comunicação entre as empresas e pessoas continuasse a existir. Um bom exemplo foi o uso do Zoom, Teams, iParty, … que verificaram um aumento na sua utilização diária.
3. Exemplo de adaptabilidade durante a pandemia Com o terminar abrupto de alguns projetos e adiamento de decisão por parte dos clientes, houve um aumento de capacidade disponível que tinha de ser ultrapassada. A situação de manter trabalhadores sem alocação de projetos não é sustentável, pelo que tiveram de ser tomadas algumas medidas que tiveram como objetivo proteger os empregados diretos.
Na InnoWave procurámos sempre ter um balanço de trabalhadores subcontratados e contractors que permitisse ter capacidade de resposta a picos de projetos. Esta política revelou-se de extrema importância neste período, permitindo ajustar de forma temporária a capacidade produtiva ao fluxo de input de projetos.
Apesar de redução de recursos humanos não afetos diretamente à empresa, ainda existia capacidade produtiva sem alocação de projeto.  Neste contexto, em linha com a missão “Change lives Through Innovation” foi criada e desenvolvida a iniciativa Semfilas.pt de forma a responder à necessidade de saber o tempo da fila de espera nos estabelecimentos essenciais (Supermercados, farmácias, …), mantendo as pessoas mais seguras através da diminuição do período que as pessoas estão fora de casa evitando assim aglomerados maiores. Esta alteração do modelo de operação foi efetuada de uma forma ágil, revelando-se essencial para manter a capacidade produtiva, num contexto onde o fluxo de projetos diminuiu. Com o evoluir da situação e com o retomar de alguns projetos, os recursos foram novamente alocados a atividades de clientes. Desta forma conseguiu-se fazer uma gestão da alocação dos recursos humanos tendo em conta a alteração do fluxo de input. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='LEIA E VEJA OUTRAS EDIÇÕES' heading_link='post,65133' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_section]
Artigo

AESE Insight #12

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A propagação do coronavírus desencadeou um surto de I&D infelizmente comparável com as grandes corridas do século XX, ao armamento e até à Lua. Então como agora, é uma questão de vida e de morte, de defesa e proteção da sociedade. Uma diferença importante é a centralidade do sector da saúde neste surto de I&D. Uma nova doença é permite-nos analisar todas as suas dimensões, como se fosse um fio invisível que nos guia ao longo do sistema de saúde. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Surtos de inovação, desigualdade, e racionamento de cuidados de saúde na era Covid-19' tags='']
As soluções tecnológicas para prevenção de contágio multiplicaram-se e continuam em desenvolvimento. As estratégias de teste e rastreio, fundamentais para o controlo da epidemia, dependem da capacidade de identificar surtos de contágio, apoiadas por numerosas aplicações para smartphone, por exemplo. Há todo um conjunto de start ups a desenvolver diferentes tipos de teste, de deteção mais (ex. ebio25, SalivaDirect) ou menos (ex. Sherlock Biosciences) rápida, mas acessível, principalmente quando comparados com os testes de PCR que são, por agora, o gold standard. Enquanto as vacinas não atinjam a maturidade, continuaremos a depender destas tecnologias, e de outras seguramente em desenvolvimento, para conter a epidemia.
As soluções de vacinação, que poderão incluir mais do que uma vacina, estão também em pleno desenvolvimento, a uma velocidade nunca vista. A fase do processo em que estamos hoje, com vacinas em ensaios clínicos de fase 3, teria provavelmente demorado anos, se não fosse o grau de urgência da pandemia. As empresas de BioTech, em geral, e de mRNA, em particular, são as estrelas do mercado bolsista, como se pode ver pelo resultado da OPA da CureVac ou pela recomendação de compra de Moderna. As inovações de política de saúde estão a acompanhar este ritmo galopante. De facto, novas formas de contratualização de produtos farmacêuticos estão a emergir, tanto nos Estados Unidos, como na União Europeia.As soluções de cuidados médicos virtuais estão também em ebulição. As gigantes Teladoc e Livongo anunciaram recentemente a sua fusão, naquele que é o maior negócio de saúde digital, até hoje, por 18.5 milhares de milhões de dólares, e que poderá ser seguido por uma OPA da MDLive. A rápida mudança de política de saúde que permitiu à Medicare reembolsar consultas de telemedicina a taxas comparáveis com visitas presenciais é um exemplo de mudanças estruturais que vieram para ficar, de uma forma ou outra, e que alimentam a inovação no sector de saúde digital.
Mas se a pandemia nos trouxe todo um conjunto de soluções, também nos fez dar conta dos problemas que contaminam os nossos sistemas e cuidados de saúde. Por exemplo, os lares de idosos e unidades de cuidados continuados de saúde foram gravemente atingidos pela pandemia, como se pode ver em Portugal, Reino Unido, ou Espanha, para mencionar alguns exemplos. A situação é grave, de acordo com o relatório da Organização Mundial de Saúde (OMS). Mais de 40% das mortes atribuídas a Covid-19 estão relacionadas com unidades de cuidados continuados, chegando a mais de 80% em alguns países desenvolvidos (82% no Canadá). Na Suécia, no final de Abril, 25% das unidades de cuidados continuados registavam surtos, 67% das unidades em Estocolmo.
A gravidade da situação nos cuidados continuados, em tantos países, coloca-nos questões profundas. Estaremos perante uma escolha moral, em que há cidadãos cujas vidas valem menos que outros? Será uma escolha ativa ou passiva? Será um problema de agora, em estado de emergência criado por uma pandemia? Ou será resultado de uma sociedade que negligencia os seus cidadãos mais frágeis?
O relatório da OMS, mesmo não respondendo diretamente a estas questões, defende ser necessário que todos os países atuem, rapidamente, para que ninguém seja esquecido, nesta pandemia e não só. O desafio vai ainda mais além, ao referir que “os sistemas de saúde são responsáveis por acesso a cuidados de saúde seguros, acessíveis, económicos, e de qualidade, incluindo cuidados paliativos, para todos, sem discriminação.” A pandemia fez-nos ver que quem depende de cuidados continuados, seja onde for, é vulnerável, não só pela sua situação pessoal, mas também porque os sistemas de saúde não demonstram capacidade para lhes dar acesso a cuidados de saúde de qualidade, urgentes ou não.
Um segundo problema está relacionado com o surto de agravamento de desigualdades sociais, que correm o risco de se tornarem problemas crónicos acrescidos. Estas desigualdades não se limitam ao acesso a cuidados de saúde urgentes, como seria o caso de um doente com Covid-19. São questões endémicas que fazem com que alguns subgrupos da população tenham pior saúde, menos acesso a cuidados de prevenção, menos acesso a cuidados médicos para doenças crónicas, e elevada mortalidade. Há evidência de agravamento de desigualdades em saúde mental e mortalidade atribuída a Covid-19. As raízes destas diferenças variam de país para país, mas a situação socioeconómica (ex. Portugal) e a raça (ex. Estados Unidos e Reino Unido) são fatores determinantes.
Os problemas aqui referidos têm origem numa questão fundamental e da qual nem os sistemas de saúde, nem a sociedade, podem fugir. Cuidados de saúde são um recurso escasso e dispendioso. Há grandes dificuldades em aumentar (e diminuir) a oferta ao ritmo da procura, devido ao grau de especialização dos profissionais de saúde, à infraestrutura e logística, e à tecnologia de saúde, para referir alguns dos principais obstáculos. Dito de outra forma, é um sector bastante inelástico.
Grande parte do trabalho dos sistemas de saúde é tem como objetivo evitar que o acesso a cuidados de saúde seja determinado, única e simplesmente, por disponibilidade a pagar por parte do doente. Note-se que não se trata de um dilema que resulta da escolha entre um sistema de saúde público ou privado, que é uma falsa dicotomia. O sistema de saúde inclui todos, pagadores, prestadores, e população, sejam eles públicos ou privados, em coexistência mais ou menos pacífica.
Como referi nesta crónica, “ [com a Covid-19]O racionamento chegou às manchetes, mas é uma realidade omnipresente. Os sistemas de saúde têm recursos limitados e racionam a prestação de cuidados de uma de duas maneiras: preço, e mecanismos de racionamento sem preço. Sistemas de saúde tendencialmente gratuitos, como o Serviço Nacional de Saúde (SNS) Português dependem principalmente de racionamento sem preço, por exemplo listas de espera para consultas de especialidade ou cirurgia.”
Contudo, existem diferentes tipos de racionamento sem preço. A questão das listas de espera, por exemplo, é mitigada pelo facto de haver um conjunto de pessoas que está disposta a pagar e dessa forma evitar o tempo de espera. Alguns produtos farmacêuticos têm também elementos de racionamento, por exemplo produtos que se podem comprar ao preço de venda ao público, caso não sejam comparticipados.
O alarme gerado pela pandemia foi diferente. Havia o perigo de uma escassez crua, de não haver dinheiro que valesse para ter acesso a um ventilador. É um problema que o dinheiro não resolve. Ora, o sistema de saúde está também habituado a lidar com isto, num exemplo muito concreto: a alocação de órgãos de dadores falecidos.
De facto, o número de pessoas que sofrem de falência de órgãos excede em muito o número de órgãos disponíveis, em qualquer momento. Não pode haver troca monetária por um órgão, por lei, nem em Portugal nem na grande maioria dos países do mundo (o Irão é exceção). Portanto, os programas de transplante rotineiramente precisam decidir quem tem uma oportunidade de sobreviver à doença e quem é mandado para casa, independentemente de sua capacidade e disponibilidade para pagar por um órgão. O dilema ético está sempre presente e a recolha e alocação de órgãos foram planeadas, e são continuamente adaptadas, para garantir uma alocação equitativa e eficiente dos órgãos disponíveis.
Existem por isso soluções de política de saúde, em concreto listas de espera e prioridade de candidatos que determinam quem recebe que órgão e quando, com base em algoritmos com critérios clínicos claramente definidos. O sistema foi projetado para enfrentar desafios análogos à atual escassez de todo o sistema, pois há uma escassez crônica de órgãos vitais para transplante.
Um elemento essencial na alocação de órgãos é o processo de triagem inicial que culmina com a adição do paciente à lista de espera como candidato a transplante. Esse processo permite separar os critérios subjetivos, como expectativa de vida pós-transplante, características sociodemográficas ou mesmo capacidade de pagamento e acompanhamento dos transplantes, dos critérios clínicos que orientam o processo de matching entre ofertas de dadores falecidos e características dos candidatos a transplante. Uma vez na lista de espera, os critérios de urgência clínica determinam a classificação dos candidatos ao transplante. Esses critérios são baseados em escalas de gravidade específicas de órgãos com manifestações clínicas claras.
A situação atual, em Portugal, parece relativamente controlada, como se pode ver pela Figura. Se a curva não crescer muito, não atingiremos os piores prognósticos de escassez de recursos, o que seriam ótimas notícias. De qualquer forma, o racionamento em saúde continua a existir, e há que lidar com os efeitos colaterais da pandemia. Oxalá possamos contar com o surto de inovação, tecnológica e de política de saúde, para diminuir as desigualdades sociais que dela resultaram.
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Numa altura em que se pensa numa estratégia para o país num enquadramento normal, pode ser interessante considerar o Negócio do Espaço (Space Industry) sobre o qual conversei com um amigo e colega do curso de Engenharia Aeronáutica que reencontrei depois de muitos anos. Baseado em Espanha, dedicou décadas da sua vida profissional à constituição e desenvolvimento de empresas de conceção de satélites. 
O upstream do Negócio do Espaço inclui de uma forma genérica o projeto de satélites, sistemas de apoio às plataformas de lançamento, sistemas associados ligados ao seu uso específico (sobretudo telecomunicações mas também sistemas de observação da terra, aplicações para projetos científicos específicos nas várias áreas do saber e do conhecimento, etc). 
A Eurospace, associação europeia que representa este sector na Europa e que inclui como associadas as empresas mais significativas, produz todos os anos um relatório que o caracteriza precisamente nesta dimensão upstream (que define com todo o rigor e precisão). 
 A versão sintética do relatório de 2019 que acaba de ser publicado poderá encontrar-se em https://eurospace.org/wp-content/uploads/2020/07/press-release-ff-2020-final-july-23.pdf.  
É um setor que fatura da ordem dos 100.000 M € a nível Mundial e que, pelas muitas aplicações downstream que tem e que o tempo levará a aumentar, tenderá a crescer de forma sustentável e significativa. O upstream proporciona as infraestruturas de atividades que todos conhecemos e de outras ainda desconhecidas e às que me referirei de forma resumida no final do artigo. 
Regressando ao upstream, na Europa, este sector teve em 2019 uma faturação de 8.747 M€ e empregou diretamente 47.906 pessoas. A Europa é o 4º bloco económico e representa 11% do total. Em primeiro lugar temos os USA (40%) seguido da China (21%) e da ex-URSS (18%); com alguma dimensão é necessário considerar ainda o Japão (5%) e a Índia (3%).  
Na União Europeia a França, Alemanha e Itália são os países mais activos, seguidos do Reino Unido e de Espanha. Em todos os outros países Europeus a faturação associada ao Espaço é pouco significativa. 
Em 2019, Portugal apresenta um emprego direto neste sector de 239 pessoas (integram a análise da Eurospace as seguintes empresas Portuguesas: Deimos Engenharia, Active Space Techologies, Frezite High Performance, Critical Software, Edisoft e GMVIS Skysoft). 
Trata-se dum sector que requer muita Engenharia e capital. A Engenharia Portuguesa é do melhor que há no Mundo (opinião não suspeita de muitos estrangeiros que trabalham connosco) e o capital está disponível para projetos bem estruturados num sector que já constitui um dos objetivos estratégicos da União Europeia. O investimento neste sector contribuirá (junto com muitos outros) para a almejada nova industrialização do nosso país com produtos/serviços de elevado valor acrescentado e com empregos bem remunerados numa atividade robusta e menos dependente de variáveis extrínsecas dificilmente controláveis que introduzem fatores de risco de difícil gestão.
O investimento no upstream permitirá uma presença mais significativa nas atividades a jusante, o referido “downstream" que se relaciona com as aplicações dos satélites, isto é a venda destes sistemas às empresas de telecomunicações, de observação da terra, de sistemas de navegação, etc. Os clientes poderão ser governos (o que se chama o downstream institucional) ou empresas privadas (o downstream comercial). Umas décadas atrás esta parcela do negócio era sobretudo institucional com as Agências Espaciais (NASA, ESA,…) como únicos clientes. Atualmente esse mercado institucional que continua a existir para projetos científicos, viagens interplanetárias, etc., convive com o mercado privado ligado às telecomunicações, aos sistemas de posicionamento por satélite e à observação da Terra (ainda pouco expressivo mas com um tremendo potencial de crescimento unido a técnicas de IA para a agricultura, meio-ambiente, mudanças climáticas, antecipação de desastres naturais, urbanismo, cartografia, extração de minérios, pesca, controle de fronteiras, meteorologia, biodiversidade, etc.); os mercados futuros serão os do turismo espacial (já viajaram vários turistas à ISS – International Space Station – pagando valores da ordem dos 20 M €) e, a médio prazo, o que se refere à exploração mineira de asteroides onde se encontram grande quantidade de oro, platino e outros minerais estratégicos.
Não me cabe qualquer dúvida que, felizmente, há muitas pessoas no nosso país a olhar para este sector e com projetos em carteira. Oxalá se concretizem com rapidez e arrastem muitos outros. Para tal, existem condições e a necessidade não pode ser mais óbvia.  [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Rafael-Lecea_aeseinsight_27AGO.jpg' attachment='61715' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5440' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Rafael de Lecea' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Política de Empresa da AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] De vez en cuando nos llegan algunas reflexiones que, por alguna razón, causan en nosotros un impacto especial, se quedan en nuestra mochila, y están siempre cerca cuando las necesitamos. En mi caso, una de ellas es la del psicólogo norteamericano Howard Gardner (1)  que decía de forma valiente: “En realidad, las malas personas no pueden ser profesionales excelentes. No llegan a serlo nunca. Tal vez tengan pericia técnica, pero no son excelentes. No alcanzas la excelencia si no vas más allá de satisfacer tu ego, tu ambición o tu avaricia. Si no te comprometes, por tanto, con objetivos que van más allá de tus necesidades para servir a las de todos.”. El “servir y servir”, uno de los muchos legados del Profesor Luisma Calleja. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Valores e Iniciativa' tags='']
En esta línea, concretando algunos valores humanos de referencia, están también las conclusiones, que acaban de hacerse públicas, de un estudio del Profesor del IESE Luis Mª Huete y del Alumnus Antonio Núñez, conocido head hunter (2). Se trata de las competencias necesarias según los CEO para afrontar la gestión de la crisis durante los próximos años. Ese futuro que tanto nos ocupa a los Profesores de Política de Empresa. Señala el estudio que una gran parte de esos profesionales han destacado como claves valores como la ejemplaridad, la cercanía, la humildad, el optimismo y la valentía.
Lo que me motiva a compartir estas reflexiones y datos es la impresión, que rescato de mi experiencia profesional y docente, de que muchos de esos valores se encuentran en una gran parte de los emprendedores que he conocido.
Y esto viene a propósito de mi convicción de que, una vez más, sólo conseguiremos superar esta situación terrible con el espíritu de los emprendedores. De esas personas que con algunos, o muchos, de estos valores, y gracias a ellos, tienen éxito en la tarea de creación de riqueza y de trabajo para las personas. Unas veces desde cero, otras, aún más complejas, desde un paisaje adverso, como el que ya hemos empezado a vivir, y que será duradero.
Una de las maneras que tenemos de buscar dónde están hoy los emprendedores es en lo que se denomina coloquialmente ecosistemas de startups. No es la única “ciudad” donde reside la iniciativa empresarial. Las actitudes que llevan a crear (o reconstruir) empresas siguen estando por todas partes y en todos los países con los que tengo una mayor relación, Europa y América Latina (3).
Pero sí puede resultar ilustrativo de la manera en la que hoy tratan de sacar adelante sus empresas jóvenes que comparten esos valores que comentábamos, amparados (aunque no demasiado, no se puede sustituir su trabajo ni su ambición) por esos ecosistemas de instituciones, por ejemplo, académicas y financieras.
Se dice que muchas de esas empresas, la mayor parte, no sobrevive. Cierto, pero esto tampoco creo que sea una novedad si estudiamos la Historia económica del S.XX en países talismán de la creatividad como los Estados Unidos.
En una de mis lecturas recientes me han interesado las visiones de un grupo de empresarias de start-ups, mujeres, entrevistadas en un trabajo de periodismo económico. Aproximaciones y perspectivas cada vez más necesarias en esta sociedad que reclama frescura, sentido común, capacidad de trabajo e imaginación. Un estilo propio.
Algunas de estas reflexiones que me parecen interesantes y que reflejan alguno, o varios, de esos valores clave, son las siguientes:
• “No sé si ser innovador y saber adaptarse es suficiente, pero sí es una buena base para afrontar los retos de mercados cambiantes” (Diana Morato, cofundadora de Deliveroo en España).
• “En el liderazgo femenino son frecuentes cualidades como la empatía, la capacidad de escucha, la visión global y la predisposición a la colaboración, que son fundamentales para poder atravesar de la mejor manera la situación derivada de la pandemia”. (Muriel Bougeois, cofundadora de la empresa de libros personalizados para niños MiCuento).
• “Ser nativos digitales fue un plus que nos benefició. Liderar una startup hace que estés hecha de otra pasta, por la flexibilidad y la rapidez que debes tener. El estado de alarma nos hizo ponernos al límite de nuestras capacidades, tanto creativas como de producción y logísticas. Las mujeres, por norma general, son más empáticas y precavidas y esto creo que nos da ventaja en este tipo de situaciones. Nos permite anticiparnos a los problemas.”. (Sara Werner, cofundadora de Cocunat, cosmética 100% libre de tóxicos).
• “La incertidumbre es una de las consecuencias principales de esta situación... pero los emprendedores, por definición, estamos bastante acostumbrados a ella.” “El desafío ha consistido en compaginar esa normalidad en el día a día del negocio con los factores y circunstancias personales de los equipos, porque todos hemos pasado por altibajos emocionales, familiares o personales”. (Patricia Ratia y Marta Nicolás, de Samyroad, compañía especializada en marketing de influencers que se ha expandido por Europa y Latinoamérica).
• “Nuestros actos individuales son capaces de transformar el mundo”. “En el primer consejo de administración tras el confinamiento me presenté con resultados y planes: habíamos seguido contratando a personas, todo el equipo teletrabajaba, los clientes tenían sus facturas readaptadas a las necesidades surgidas durante el estado de alarma y manteníamos nuestras campañas para revolucionar los tejados y convertirlos en centros de energías verdes.
¿Esa actitud tiene que ver con ser mujer? Sí”, afirma con rotundidad. (Carlota Pi, cofundadora de Holaluz, compañía de electricidad que ofrece energía 100% verde).
• “Actuar rápido es fundamental. Primero como obligación hacia el equipo que necesita entender su situación personal en momentos de elevada incertidumbre. Y segundo, porque la supervivencia de la empresa depende de ello”. (Haydée Barroso, Atani, 2019, plataforma global para la gestión e inversión de criptomonedas).
Parece clave, tener, y cultivar, nosotros mismos un conjunto de valores, de soporte moral en sentido amplio. Y favorecerlos, con ejemplaridad, en las personas que están en los equipos, acompañando nuestra iniciativa emprendedora. Para mantener la esperanza y la ilusión necesarias. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/quadrado-1030x1030.jpg' attachment='68490' attachment_size='large' align='center' styling='' hover='' link='post,5279' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='José Miguel Pinto dos Santos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Finanças na AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] É conhecida a pouca apetência dos portugueses pelo planeamento. Poucos profissionais planeiam a sua carreira, poucas empresas planeiam o seu desenvolvimento e o estado pura e simplesmente não planeia as reformas necessárias ao desmantelamento da superestrutura corporativa institucionalizada durante o Estado Novo e fossilizada no Novo Regime, reformas indispensáveis para o desenvolvimento económico e social nacional. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Improvisação não é flexibilidade' tags='']
Planeamento é pensar imaginativamente sobre o que pode acontecer no futuro à nossa envolvente: aos nossos clientes e fornecedores, produtos e mercados, seja como profissional, seja como empresa, seja como estrutura política. E é refletir estruturadamente sobre como aproveitar esses acontecimentos para o desenvolvimento da nossa carreira, negócio e nação. O importante num processo de planeamento não são tanto os “planos que se escrevem” mas o “pensamento sobre o que pode acontecer” e “sobre o que se pode fazer”. Como Dwight Eisenhower dizia, “planning is everything, the plan is nothing.”
Menos conhecidas são as causas desta pouca apetência nacional pelo planeamento. Será genético? Não deve ser, uma vez que muitos portugueses se distinguem em empresas internacionais, com diferentes culturas organizacionais, pela sua visão e capacidade de preparar o futuro. Será viral? É duvidoso que um vírus se mantenha virulento há já tanto tempo, uma vez que moralistas, laicos e religiosos, vituperam esta incapacidade nacional pelo menos desde o século 17, e que desde então muitos nacionais se orgulham publicamente da sua capacidade de improvisação, desenrascanço e jogo de cintura, para já não referir o chico-espertismo e contos-do-vigário.
Observação atenta sugere, no entanto, outra explicação. O processo de decisão em grande número de organizações nacionais é pouco participativo e muito concentrado numa pessoa ou num pequeno grupo. Para além das muitas desvantagens que um sistema decisório assim “estruturado” acarreta, também conduz a mudanças abruptas e injustificadas de decisões e “estratégias”. Estas mudanças, ditadas mais pelo lado para o qual o chefe acorda do que por substanciais mudanças na envolvente estratégica, tornam qualquer tipo de planeamento inútil, uma vez que é mais a incerteza gerada no interior da organização do que a que existe nos seus mercados.
Mas, para quê planear se já somos tão flexíveis? Os portugueses não são flexíveis. Improvisação é sintoma de pouca flexibilidade, é o desenrascar de algo que não foi previsto, pensado e estudado. O génio, a visão estratégica, a qualidade de produto ou serviço, e a sabedoria de vida nunca são resultado do desenrascanço. São consequência da preparação, isto é, do planeamento.
Vida Económica (12-06-2020) [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/André-Vilares-Morgado_AESEInsigt27AGO-1030x1030.jpg' attachment='66148' attachment_size='large' align='center' styling='' hover='' link='post,2788' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='André Vilares Morgado' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Política Comercial e Marketing na AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Reference marketing plays an important role in business markets. Customer references have a positive impact on vendors’ reputations. It also portrays customer references as a source of competitive advantage, as a foundation for competitiveness and at the same time, they are presented as decreasing buyer uncertainty and perceived risk. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='How to Profit from Reference Marketing in B2B Markets' tags='']
Many multinational companies are profiting from deploying large scale reference marketing programs. Among the first to pursue this path, one may find sound names like IBM or Siemens. Other firms have also joined this trend and are heavily promoting their customer references. Take for instance the example of the Swedish telecom vendor Ericsson – that only considers a project closed once they receive the reference from the customer – or the American cloud-based software company Salesforce.com, whose CEO personally approves all the success stories the company disclosures. Apart from these big and well-established companies, first customer references are also vital for start-up companies seeking to enter new markets and rounding up for new capital.
Recent research1 allows uncovering the factors that affect the ability of reference marketing programs to deliver their expected purchasing benefits. After an examination of these factors, recommendations for reference marketing best practice and suggestions for improvement emerged. These practical recommendations help suppliers to pursue efficient reference marketing programs and help buyers to pursue effective organizational purchasing practices.
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Romper este emparedamento colocado pela pandemia deve ser, para qualquer decisor político, matéria tão urgente como debelar a crise de saúde pública nas nossas cidades. A liderança política em Cascais foi célere a compreender a natureza multidimensional do combate contra a covid-19. Todavia, ter consciência das quatro frentes da pandemia é condição necessária mas não suficiente para obter os melhores resultados possíveis. Tanto quanto possível, e aprendendo com a experiência de outros lá fora, é determinante estar um passo à frente do coronavírus.
2.Logo em fevereiro o mercado foi mapeado para encontrar fornecedores fiáveis e linhas de abastecimento contínuas de máscaras e outros equipamentos de proteção individual (EPI). Para surpresa de muitos, o primeiro avião a aterrar no nosso país com toneladas de EPI a bordo não tinha sido fretado pelo governo mas por uma autarquia. Isso permitiu, desde logo, que o governo local em Cascais garantisse a proteção daqueles que protegem – trabalhadores de todas as estruturas do Estado que ocupavam a linha da frente – e fosse, num esforço solidário, o maior fornecedor de EPI de toda a Área Metropolitana de Lisboa.
Com a convicção de que as máscaras seriam parte do nosso novo normal, mais à frente, com mais de 1.5 milhões de unidades num centro logístico criado para o feito, e duas máquinas compradas na China que nos garantem autossuficiência com capacidade instalada de 5 milhões de máscaras/mês, foi democratizado o acesso a todos os residentes, estudantes e trabalhadores no concelho. Gratuito para os utilizadores de transportes públicos e grupos em situação de maior fragilidade social; a um preço muito reduzido (0,25 cêntimos/unidade) para os cidadãos em geral.
Compreendendo que na cauda da pandemia de saúde pública se formava uma pandemia social de grandes dimensões, a Câmara decidiu que comercialização dessas máscaras seria feita pelo setor social e associativo do concelho, criando uma importante fonte de receita para instituições centrais na resposta de proximidade à crise e na manutenção da coesão social.
3.“Portuguese resort to test all residents ahead of summer.” A vinte e poucos de maio Cascais estava nos headlines do New York Times e de alguns dos maiores jornais do mundo com aquela que é, até ao momento, a sua mais ambiciosa medida de combate à pandemia: um programa de testes serológicos, universal e gratuito, em parceria com a Roche, que está a estudar a incidência do coronavírus na população de Cascais. Com perto de quarenta mil testes realizados, a maior amostra até ao momento no nosso país, sabemos para já que a taxa de reativos é muito baixa – 1,4%. Os resultados do estudo não só permitirão conhecer melhor a doença como, sobretudo, afinar as políticas públicas.
Insistindo numa visão holística do combate à pandemia – ou às pandemias – Cascais criou um Covid-Bus, uma unidade móvel de testes serológicos que se desloca aos bairros socialmente mais desfavorecidos e às artérias onde se concentram grupos de risco. A ideia é simples: se as pessoas não podem ir aos centros de testes, vêm os centros de testes às pessoas.
Para além do pessoal clínico, com o Covid-bus deslocam-se equipas multidisciplinares que asseguram apoio psicológico e alimentar a quem mais precisa. Ou seja, a reboque do programa de testes é possível marcar uma presença visível dos poderes públicos nos lugares mais sensíveis e recuperar as franjas para o centro da sociedade. Garantimos que ninguém fica para trás.
4.Muitos portugueses ainda não sentiram a dureza da crise porque as almofadas temporárias criadas pelo Estado amorteceram o primeiro impacto. Mas é uma realidade, nem sequer muito escondida, que a escassez alimentar está a alastrar nas nossas ruas e bairros. A fome, acentuada pelo desemprego, é o mais duro subproduto do stresse económico e o mais poderoso motor das convulsões sociais de que acima falávamos. Cascais está a tentar neutralizar esse problema por duas vias: pelo lado do emprego, criando a Agência “Cascais Invest”, presidida por António Saraiva, que se pretende constituir como importante veículo de captação de investimento estrangeiro; pelo lado do apoio de emergência, com um programa massivo de distribuição gratuita de alimentos a um número crescente de famílias – mais de 7 mil nesta fase.
Cascais tem sido tomada como exemplo, que já extravasa as nossas fronteiras, no combate à pandemia. Há, contudo, por parte da liderança do presidente Carlos Carreiras, a noção muito clara de que não há sucessos numa situação desta natureza. Há resultados maus ou menos maus. O sucesso é um não lugar quando há inevitável perda de vidas humanas.
5.Porque este será um combate previsivelmente longo, e porque mantemos os nossos olhos no futuro para melhor debelar as pandemias no presente, algumas questões estão já hoje a ser objeto de reflexão por parte da liderança.
Em primeiro lugar, é preciso fazer uma avaliação das organizações republicanas. Estarão fit for purpose? Quanto a nós, a pandemia veio sublinhar a exigência de uma reforma ampla da nossa arquitetura institucional e da requalificação da nossa burocracia. Quando as circunstâncias exigiram respostas intersectoriais robustas, ou mesmo coordenação mínima entre diferentes níveis de administração, Portugal ficou aquém.
Em segundo lugar, que tipo de infraestrutura digital está o país disponível para suportar. Cinco meses depois da covid-19 ter estourado na nossa sociedade, continuamos a ter um sofrível tratamento e conhecimento dos dados que cria problemas na resposta à crise e é raiz de perda de competitividade da economia como um todo.
Em terceiro lugar, e apesar da recuperação económica já estar na agenda, a questão é menos sobre o build back da nossa economia e mais sobre uma forma de build back better depois da Covid-19. Há um consenso de que as coisas não poderão voltar a ser como antes.
Por último, um desafio sobretudo local: como é que as cidades vão repensar a sua organização e funcionamento para lidar não apenas com as necessidades de distanciamento social mas também com novas formas de uso dos espaços públicos.
Por terem cruzado esta pandemia, os homens e mulheres do nosso tempo ganharam um lugar na história. Mas a maneira como a história nos julgará, porém, depende apenas do que cada um de nós for capaz de fazer no pós-covid para construir uma sociedade mais livre, mais próspera e mais personalista. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='17' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='page,65841' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]
Artigo

AESE Insight #11

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #11' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='20 de agosto 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/José-Ramalho-Fontes-1030x1030.jpg' attachment='68506' attachment_size='large' align='center' styling='' hover='' link='post,5291' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='José Ramalho Fontes' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Presidente da AESE Business School e Professor de Operações, Inovação e Tecnologia [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] No passado 29 de junho Elon Musk celebrou o 10º aniversário do IPO desta empresa, onde detém cerca de 20% do capital e o mercado de NY colocou as ações nessa data a $1009, com variações estratosféricas desde janeiro ($ 510) e $1499, à data da redação deste artigo, 29 de julho, sem deixar de recordar o valor da ação no lançamento, em 2010, $17. A Tesla está agora avaliada em 278 mil milhões de dólares, 6,5 vezes os 42,74 mil milhões da Daimler, dona da Mercedes-Benz! [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Tesla - 10 anos depois do IPO passa a ser a maior empresa do mundo no seu setor' tags='']
Com esta valorização, a Tesla, que vendeu, em 2019, cerca de 390 mil carros em todo o mundo a partir das suas fábricas na Califórnia (Fremont) e em Shangai, residualmente, um total que é 1/6 das vendas da Ford, 1/20 das da GM e 1/27 das da Toyota, tornou-se a maior empresa do mundo do setor automóvel em cotização bolsista, onde, verdadeiramente ela não se sente inserida, como veremos no final deste artigo.
O que é que tornou possível este resultado, por um lado, e até que ponto isto não é uma bolha circunstancial esperando-se alguma correção em breve, por outro?
Olhando para estes 10 anos devem considerar-se três planos que, agora, já se sobrepõem: o que é visível no mercado com os seus produtos, as operações industriais que os desenharam e construíram e, na base, o plano estratégico que Elon Musk concebeu e foi implementando laboriosa e firmemente sem se desviar um milímetro, apesar de vários revezes da sua responsabilidade ou consequências naturais de uma empresa industrial que arranca do (quase) nada para colocar no mercado um automóvel quase totalmente disruptivo.
Os produtos Tesla
Os 5 ou 6 produtos base são bem conhecidos, embora a rapidez da evolução nos possa levar a esquecer a sucessão e as datas: em 2006, três anos depois da fundação da Tesla, em que Elon Musk não interveio, aparece no mercado o protótipo do Roadster, um automóvel desportivo elétrico baseado no chassis do Lotus Elise, empresa que se responsabiliza pela sua montagem. O seu lançamento foi sucessivamente atrasado pela ligação com a parte elétrica, mas também pela entrada executiva de Musk, que introduziu alterações de conceção e de pormenor que traduziram um estilo de industrial que aposta em colocar no mercado produtos perfeitos. Estas modificações atrasaram as entregas para 2008, tendo-se vendido apenas 2500 exemplares!
Em 2009 aparece o Model S, um sedan de luxo (preço de base $73 500) que foi considerado um automóvel perfeito – ganhou, nos EUA em 2013, o Prémio do automóvel do Ano, pela revista Motor Trend (1) pelas suas performances de condução e utilização, e confirma a Tesla como uma empresa com um brand semelhante às marcas de luxo europeias. A produção sofre sucessivos atrasos, mas as largas centenas de pré-inscrições pagas não desistem e a sua venda no estrangeiro é facilitada pelo modelo disruptivo de venda direta online. Uma nova etapa da Tesla que passa a competir no mercado mundial dos modelos de luxo – Mercedes, BMW, Audi, Jaguar e Lexus - ganhando cota de mercado, prestígio e notoriedade.
Para consolidar a sua posição de empresa de luxo e apostando no segmento dos SUV (2), uma moda mundial que se mantém desde o início deste século, lança o modelo X, em 2012, (preço de base $100.000) em que instala as portas basculantes para cima que se tornaram famosas no Mercedes 300 SL, desportivo de topo dos anos 50 e 60, mas que trazem pequenos problemas nos estacionamentos subterrâneos, etc. Apesar disso, este modelo representou mais um sucesso. Em 2016 apresenta o Modelo 3, (preço de base $35000) um produto para uma faixa populacional mais alargada, para lhe dar escala e sustentabilidade económica. E, mais uma vez, as entregas atrasam-se, mas os clientes aceitam a demora. Na sua gama de produtos, já em 2019, apresenta o Modelo Y, o SUV com base no Model 3, que volta a ter uma receção muito positiva.
Com uma criatividade verdadeiramente surpreendente já apresentou o protótipo de um camião pesado, o Semi e, com particular impacto na concorrência está a lançar, desde 2019, a Cybertruck, com entregas em 2021 (3), para atacar o segmento das carrinhas pick-ups, o terceiro maior do mercado americano, onde atuam com margens confortáveis, a Ford, o líder, a GM e a Fiat/Chrysler. Este modelo verdadeiramente disruptivo na estética e na conceção e tirando partido da motorização elétrica cada vez mais robusta, surpreendeu o mercado que começou por rejeitá-lo, mas está a mudar e as comparações com a concorrência na publicidade, possível nos EUA, estão a jogar a seu favor.
As características mais apreciadas em todos estes modelos são as ligadas à mobilidade elétrica e as funcionalidades oferecidas, mas as mais disruptivas são a conectividade permanente entre o veículo e a empresa, com trocas de dados nos dois sentidos, com reparações ou oferta de mais potência, via digital imediata, e a promessa de condução autónoma já possível em vários níveis, cada vez mais elevados. Passam de boca em boca as surpresas positivas destas funcionalidades, assim como a divulgação de alguns acidentes decorrentes da condução autónoma não corretamente utilizada.
Contudo, a empresa tem uma conceção disruptiva: vender primeiro, produzir depois! Musk, com a sua visão sempre ‘desalinhada’ considera que a Tesla realizou, com o Modelo 3 a maior campanha de crowdfunding do mundo: numa semana conseguiu 325 mil pré-reservas, traduzindo-se num valor de vendas futuras de 14 mil milhões de dólares: ‘More than just fans, Tesla believers help finance car production. The company launches pre-order campaigns to collect funds, adapting the crowdfunding strategy to the car manufacturing industry’.
O plano das Operações
No segundo plano, o industrial, até 2016 são múltiplos e sucessivos os problemas das operações na fábrica original, como está escrito nos manuais quando as empresas querem fazer tudo em casa, ao passar de uma fábrica artesanal – até 20 mil carros/ ano – para uma escala maior: atrasos na produção, como nos anos anteriores, custos muito altos e problemas de qualidade. A determinação pessoal de Elon Musk leva-o a adquirir, na Alemanha, um avião cheio de robots para automatizar a linha, agora com vários modelos, mas a sua implementação não é imediata e tem problemas de desadaptação do pessoal e despedimentos. De qualquer modo, Elon Musk já contava com isso e, no lançamento do Model 3, afirmou que a empresa iria entrar num manufacturing hell. Ao aumentar a gama aumenta a complexidade da produção em Fremont, mas já mais afinada com a robotização a conseguir ter na mesma linha de montagem os quatro modelos, como acontece na Autoeuropa, uma fábrica com a mesma capacidade, sem uma colaboração tão diversificada de fornecedores dada a maior simplicidade da motorização elétrica.
Mas os problemas de qualidade não desaparecem de repente e, em 2018, começam a aparecer largas centenas de carros Tesla espalhados por variadíssimos parques de estacionamento nos EUA, porventura com pequenos defeitos ou a necessitar de pequenas reparações ou a reprocessamentos maiores, antes das entregas. Em 29 de março deste mesmo ano, aliás, a empresa anunciou uma chamada à fábrica de 123,000 carros com potenciais problemas de corrosão num parafuso da direção.
A componente elétrica, absolutamente crítica, esteve baseada, desde o início, numa pareceria com a Panasonic, com quem construiu uma fábrica gigante em Reno (Nevada), o estado americano que ofereceu melhores condições à sua instalação. As suas baterias, que vem aperfeiçoando continuamente, dão-lhe muito provavelmente o título de líder mundial em performance com a maior densidade energética do mercado e o menor custo por kWh, dois trunfos que seriam de esperar por se dedicarem em exclusivo a este tema desde a fundação da marca (4). E a fábrica de Reno é a maior do mundo com uma produção anual de módulos de cerca de 30 GWh (equivalente a 270 mil Nissan Leafs), sendo as 10 seguintes chinesas e coreanas.
Na teoria das operações modernas, os produtos têm de se analisar na sua utilização normal que inclui a manutenção geral e as reparações que integram a promessa da marca e este serviço pós-venda é prestado normalmente pelos distribuidores, pelos agentes locais. Com o modelo de venda direta da Tesla, esse suporte desaparece e levanta novos desafios à empresa.
Embora já estivesse equacionado como de menor relevância porque os Tesla não têm um plano de manutenção e por se saber que o veículo 100% elétrico tem muito menos peças com desgaste, existem os inevitáveis problemas mecânicos, elétricos e eletrónicos ou os acidentes, etc. mais tradicionais os quais degradaram a perceção da qualidade prometida na entrega à porta do cliente. Por exemplo, na Noruega, o maior mercado para o modelo S, fora dos EUA, dadas as elevadas expetativas iniciais, a avaliação da marca pelos utilizadores desceu para os últimos lugares: depois de meses de inferno, anos de purgatório!? Mas a procura continua a crescer e, por exemplo, nos EUA, o Modelo 3 foi o mais vendido entre os 100% elétricos, em 2019.
O propósito da Tesla
Para a concorrência a Tesla é um “mistério” e duas empresas de grande relevância no setor automóvel ensaiaram parcerias: a Toyota compra uma participação de 2,4% em 2009 e vende à Tesla a fábrica NUMMI (5), mas vende a sua participação em 2014 e 2017, assim como a Daimler que também entra em 2009 e sai em 2014, ambas com valorizações significativas. Atualmente, não se conhecem outras parcerias ou participações do setor!
Embora todos reconheçam a realidade do sucesso da Tesla que o mercado e a bolsa sublinham, a crítica especializada ainda oscila entre os que acreditam que vai ser mesmo uma empresa de futuro e os que têm a convicção que é uma marca de nicho, que vai ter os mesmos problemas de independência que tiveram as europeias, isto é, desaparecerem por serem compradas por uma das maiores.
Como também todos esperam, quer os críticos quer os entusiastas, a Tesla vai consumindo capital sem obter quaisquer lucros. Desde 2013, quando levantou $1 bilião de dólares em dívida, até à data, em que levantou mais $5 biliões, só teve lucros nos últimos quatro trimestres e nunca num ano.
Importa por isso descer ao terceiro plano, o propósito da empresa, depois de ter considerado brevemente os outros dois planos tradicionais, dos produtos e das suas Operações. Em 2006, Musk apresentou seu segundo "plano diretor" para a Tesla, vinculando todos os produtos futuros a uma narrativa estratégica comum. Este plano atua como uma profecia auto-realizável, envolvendo clientes e investidores, melhorando assim as chances de sucesso da Tesla. Nele, Musk explica a sucessão de modelos: "O objetivo principal da Tesla Motors é ajudar a acelerar a transição de uma economia de queimar hidrocarbonetos para uma economia de energia solar. Para que isso aconteça, é fundamental que surja um carro 100% elétrico sem compromissos, isto é, não híbrido. (…) A estratégia da Tesla é entrar no topo, onde os clientes estão preparados para pagar um prémio e, em seguida, descer no mercado o mais rapidamente possível para aumentar o volume e conseguir preços unitários mais baixos em cada modelo sucessivo. (…) Quase todas as novas tecnologias têm inicialmente um alto custo unitário e isso não é menos verdade para carros elétricos. Assim, todo o free cash flow é investido em I&D para reduzir os custos e trazer o novos produtos ao mercado o mais rápido possível. Quando alguém comprou o desportivo Roadster, na verdade estava a ajudar a pagar o desenvolvimento do carro familiar de baixo custo”.
Em geral, Musk considera que a Tesla é uma empresa que pretende acelerar a transição do mundo para a energia sustentável, estabelecendo uma visão clara para o futuro, construindo um setor industrial do século 21 a partir do zero e reinventando o transporte e a energia por meio de software. A missão da Tesla não está focada nos seus produtos ou clientes, mas num propósito geral e os seus produtos são, apenas, meios de construir a sua missão e de cumprir sua visão. O seu propósito formal é transformar a humanidade / a sociedade num mundo sem poluição e a empresa precisa de ter resultados positivos para poder credibilizar a mensagem.
A bolsa, pelo seu lado, acredita no crescimento decorrente dos novos produtos a vender na abertura efetiva do mercado do automóvel elétrico, finalmente; aposta nas maiores margens decorrente do crescimento da produtividade da fábrica original e do sucesso da fábrica de Shangai, já a produzir após o confinamento da COVID-19 e a entregar carros no maior mercado do mundo de automóveis elétricos Também conta com o próximo arranque da fábrica de Berlim (2021?), que poderá ser construída vendendo créditos verdes às empresas automóveis europeias, com dificuldade em cumprir as 95 g CO2/ km, em 95% das suas vendas em 2020 e ano seguintes!
Se quisermos olhar para o futuro com os olhos do passado, poderemos considerar que a Tesla vai ser, no mundo dos automóveis elétricos, aquilo que foi a Ford, no início do século XX, pela sua estratégia de integração industrial completa e na massificação do seu novo produto. Com os olhos do presente, poderemos aproximar a Tesla da Apple, por uma idêntica busca de perfeição dos seus produtos, inseridos num ecossistema integrado.
(1)  A revista Consumer Report classifica o carro em 99%, a melhor avaliação até à data 
(2)  SUV, originalmente Suburban Vehicle, agora Sport Utility Vehicle
(3)  Numa semana, 250 mil reservas de compra, o que representa um potencial de vendas de mais de 10 mil milhões de dólares
(4)  As 2170 unidades montadas no Model 3, têm uma densidade energética 246 Wh/kg esperando-se chegar aos 300 Wh/kg e mesmo 500 Wh/kg com a aquisição da Maxwell. Custo: desde 323€ por kWh em 2014, até 105€, em 2017, com a introdução da GEN III, que só o Model 3 ainda usufrui. Estima-se que este valor é cerca de metade dos 200€ por kWh de baterias do Leaf, Nissan e Zoe, Renault.
(5)  NUMMI, New United Motor Manufacturing, Inc, desde 1984, uma joint-venture a 50% entre Toyota e GM para que a empresa americana aprendesse, na prática, o TPS, Toyota Production System [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/quadrado-1-1030x1030.jpg' attachment='68507' attachment_size='large' align='center' styling='' hover='' link='post,12001' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Diogo Ribeiro Santos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Finanças na AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Imagine que é dono de uma strart-up ou de um negócio com potencial de crescimento (porventura, é mesmo!). De que precisa para crescer? Capital. A quem vai pedi-lo? Basicamente, tem duas opções: o banco ou um novo sócio. Existem empresas cujo core business é serem sócias de outras: são as sociedades de capital de risco (SCR). O negócio dos bancos é simples: em linhas gerais, aceitam depósitos e emprestam o dinheiro depositado às famílias e às empresas, a troco de um juro. O negócio da SCR é igualmente simples: recolhe dinheiro dos investidores e coloca-o num fundo de investimento; usa esse dinheiro para comprar empresas, valoriza-as e vende-as com mais-valia. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Dinheiro Inteligente' tags='']
Os grandes números de ambos os sectores, em 2018, foram os seguintes. Banca: 29 bancos, com 3.985 balcões em território nacional e um activo total de 340 mil milhões, dos quais 256 mil milhões são crédito concedido. Capital de risco: 48 SCR, que gerem 117 fundos de capital de risco, com 4,8 mil milhões de activos sob gestão. Destes activos, 82,6% são geridos por oito sociedades: ECS (24,2%), Oxy (24,0%), Caixa Capital (9,6%), Explorer (6,8%), Armilar (ex-Espírito Santo Ventures, 5,6%), Portugal Ventures (capitais públicos, 5,3%), Lynx (5,0%) e Dunas (2,1%). Das restantes, 38 estavam abaixo dos 50 milhões de activos sob gestão .
Voltando à questão inicial: deve o pequeno empresário com potencial de crescimento preferir um banco ou uma SCR para financiar o seu negócio? Existem cinco critérios básicos para nortear a escolha: 1) risco; 2) “dinheiro inteligente”; 3) o peso no negócio; 4) prazo da relação; e 5) finalidade do investimento.
1) Risco. Os bancos estão vocacionados para assumir risco financeiro, isto é, a possibilidade de perder o dinheiro que emprestam a um cliente. Defendem-se dessa possibilidade pedindo garantias (pessoais e patrimoniais) aos clientes. Não têm vocação, contudo, para acompanhar os altos e baixos do negócio (risco operacional): os empréstimos têm de ser pagos mesmo que o negócio não tenha corrido bem. Como correm um risco menor, podem exigir menos rendibilidade ao empresário (taxa de retorno ou de juro mais baixa).
As SCR estão preparadas para o risco financeiro e operacional. Entram no negócio como sócios e esperam realizar dinheiro vendendo a sua participação por um múltiplo elevado do investimento inicial (na gíria, fazer 2, 7, 14, 25 ou 100 vezes dinheiro). Até lá, podem abdicar de receber dividendos (caso em que nenhum outro sócio receberá). Como assumem mais risco, a rendibilidade que pedem é mais elevada: para que possam vender “fazendo muitas vezes dinheiro” a quota na empresa tem de crescer à custa da quota do empresário, que fica “diluído” no capital da empresa.
Espera-se que a SCR não tenha retorno garantido, e que suporte o risco de perder o dinheiro investido. Mas, já em 2000, Francisco Banha criticava as SCR portuguesas que exigiam rendibilidades anuais garantidas de 18%, quando o que o empresário pretendia era um sócio, com quem repartisse o risco do negócio . Esta tendência ainda hoje se verifica, com o pretexto de que o mercado bolsista está pouco desenvolvido, e que a dispersão do capital em bolsa não é uma forma normal de a SCR conseguir realizar a sua mais-valia. O investimento em capital de risco, quando levado a sério, lembra a anedota dos ovos mexidos com bacon, em que a galinha (o banco) está envolvida e o porco (a SCR) está comprometido.
2) Dinheiro inteligente. O banco é um puro fornecedor de dinheiro, o típico investidor passivo. Mesmo o gestor de conta mais diligente que, da parte do banco, acompanha o negócio da empresa e está atento às necessidades do cliente, não se envolve na gestão. Mas, para crescer, muitos empresários precisam de “dinheiro inteligente”, ou smart money, ou “dinheiro plus”, isto é, dinheiro acrescido do capital de experiência, conhecimento e redes do investidor. As SCR trazem mais ao negócio do que “apenas” dinheiro. Se são especialistas num sector ou fileira, certamente já resolveram problemas comerciais ou operacionais semelhantes aos que o empresário enfrenta. Viram onde outros falharam. Sabem reconhecer se uma variável diferencial é uma vantagem competitiva. Vêem a empresa “de fora”, são mais objectivos do que o empresário, e podem dar orientações úteis para a estratégia e para a gestão quotidiana.
As SCR podem e devem fazer mais do que isso. Obrigam a empresa a prestar contas regularmente, para estar a par do negócio e para incutir rigor na gestão. Ajudam o empresário a perceber que o seu negócio não pode ser um “one man show”, e que tem de delegar e partilhar responsabilidades. Estão prontas a intervir para solucionar os problemas mais complexos. Abrem novos mercados à empresa, apresentam-na a novos clientes, e integram-na em redes de fornecedores. Trazem competências de gestão, ajudando o empresário a recrutar ou colocando colaboradores em funções essenciais. Um estudo publicado no Journal of Finance conclui que as empresas financiadas por SCR mais experientes têm maiores probabilidades de entrar na bolsa.
3) Peso no negócio. Não é fácil dizer, sem mais, qual destes parceiros pesa mais no negócio. Em empresas muito endividadas, ou com contratos de financiamento avultados e com cláusulas muito restritivas, a liberdade de acção do empresário é muito limitada pelo banco. Por outro lado, muitas SCR preferem assumir posições minoritárias no capital, apoiando a gestão, em vez de gerir directamente. Outras investem montantes pequenos, que não lhes conferem grande relevância, e outras ainda abstêm-se de intervir na gestão e exercem um acompanhamento meramente formal. Não é de espantar, por isso, que o típico “investidor passivo” - o banco - tenha por vezes um peso no negócio superior ao do parceiro de capital - a SCR.
4) Prazo da relação. Os bancos gostam de ser parceiros estáveis e de longo prazo e procuram relações comerciais duradouras. O seu modelo de negócio assenta em vender produtos que suportem juros e comissões e conhecer bem o cliente reduz o risco de lhe emprestar dinheiro. As SCR, pelo contrário, pretendem, “entrar-valorizar-sair” em 5 a 8 anos, sem ficar ligadas à empresa depois da venda.
5) Finalidade do investimento. Os bancos comerciais especializaram-se em produtos de crédito desenhados para finalidades específicas. Apoio à tesouraria, leasing imobiliário, factoring, confirming, crédito documentário, renting, desconto de letras e livranças e tantos outros. Produtos padronizados podem mais facilmente ser oferecidos em larga escala e tornam mais custo-eficiente as análise de crédito e de risco. Se disser ao seu gestor de conta “Preciso de dinheiro para crescer”, ele responderá “tenho produtos interessantes para lhe mostrar”. Por exemplo, se já tiver vendas ou intenções firmes de compra, o desconto de facturas pode ser uma boa opção de financiamento. Se apresentar o mesmo pedido a uma SCR, a resposta será “mostre-me o seu plano de negócio”. E a solução será mais flexível e desenhada à medida.
Para concluir: bancos e SCR podem ser excelentes parceiros de negócio e a escolha entre ambos dependerá muitas vezes das preferências pessoais do empresário. “Dinheiro inteligente”, na acepção deste artigo, está no ADN das SCR. O que não é muito smart é aceitar investimento de uma SCR que não partilhe o risco do empresário e que apenas traga dinheiro para o negócio. Entre a cópia e o original, prefira o banco. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/k_a-civilizac-a-o-do-peixe-vermelho_qfinal-002.jpg' attachment='68509' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Recomendação de José Fonseca Pires' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretor do PADIS e Professor de Fator Humano na Organização da AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Bruno Patino, diretor editorial da Arte France, e diretor da escola de jornalismo do Instituto de Estudos Políticos de Paris oferece um ensaio sobre o “mercado da atenção” e a “dependência digital”. Para além de oferecer dados sobre a dimensão destes fenómenos cada vez mais massificados, oferece estratégias pessoais e empresariais para os modelar e, sendo caso disso, os contrariar. Uma ode à liberdade, escrita por quem não se quer render à ditadura dos ecrã e dos gadgets. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A Civilização do Peixe-Vermelho' tags='']
Link: https://www.gradiva.pt/catalogo/47007/a-civilizacao-do-peixe-vermelho [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/A-World-Without-Work-Technolog-Automation-and-How-We-Should-Respond-1.png' attachment='68512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Recomendação de Rita Lago da Silva' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretora de Marketing & Comunicação da AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] No início da IA, os especialistas procuravam modelar o pensamento das máquinas à imagem do pensamento humano. Os resultados não foram encorajadores. E continuámos seguros de que o futuro seria igual ao passado, em que as máquinas iriam causar alguma disrupção, alguns perderiam, outros ganhariam, mas, no fim, “ajudariam” os humanos. Mas, com o aumento do poder computacional e da capacidade de manipulação de grandes quantidades de dados, a aproximação mudou. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A World Without Work: Technology, Automation, and How We Should Respond' tags='']
Existem hoje máquinas que conseguem resultados, mas “pensam” de uma forma radicalmente diferente da dos humanos. É frequente ouvirmos e lermos histórias sobre máquinas que realizam tarefas que pensávamos serem apenas possíveis para humanos: desde fazer diagnósticos médicos, conduzir um carro, elaborar um contrato legal, compor música, desenhar um edifício ou escrever notícias.
Para quem, como a maioria das pessoas, depende do trabalho para ganhar dinheiro, como será viver numa realidade cada vez mais próxima, em que não teremos oportunidades suficientes para um trabalho bem remunerado?
No decurso do sec. XXI as alterações à nossa maneira de viver, ao contrário do que aconteceu na revolução industrial, não serão imediatas, mas sim incrementais. E este é o desafio fundamental para a forma com a nossa sociedade está estruturada.
O livro de Daniel Susskind, Prof. de Economia no Balliol College, University of Oxford, assenta em três pontos: A desigualdade social e a distribuição da riqueza; o crescente poder político das grandes empresas de tecnologia e o impacto na liberdade, na justiça social e na democracia; e a realização pessoal e o sentido de propósito.
Apesar dos desafios, o livro propõe, com um olhar otimista, pistas para uma sociedade em que a tecnologia será o motor de mudança social e económica.
https://www.danielsusskind.com/a-world-without-work [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/en-primera-línea.jpg' attachment='68513' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Recomendação de José Fonseca Pires' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretor do PADIS e Professor de Fator Humano na Organização na AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Desde o início da crise da COVID 19, Gabriel Heras, médico numa unidade de cuidados intensivos em Espanha, viveu na linha da frente o combate à pandemia. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='En primera línea: Un testimonio desde la UCI de la crisis del coronavirus' tags='']
Um testemunho, na primeira pessoa, da experiência dos profissionais que se empenharam a salvar a vida dos seus doentes, ultrapassando a escassez de recursos, de pessoal, e de conhecimentos sobre uma das piores calamidades de saúde de que há memória.
O seu relato sublinha o companheirismo e a generosidade, ao mesmo tempo que dá relevo às carências do sistema de saúde que se quer adaptado para garantir a saúde e tratar com compaixão e humanismo todas as pessoas. Gabriel Heras é um dos protagonistas do Caso “Hospital Infanta Elena” que se utiliza nos programas de saúde da AESE. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/renato-santos-quadrado-1030x1030.jpg' attachment='68515' attachment_size='large' align='center' styling='' hover='' link='' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Renato Santos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Atual participante do 19 GOS CEO da AOA SSVP - Associação das Obras Assist., da Soc. São Vicente de Paulo [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O Sector Social acabou de dar a prova final da sua resiliência nos últimos meses. Visto muitas vezes como um sector amador, mal preparado, baseado em pressupostos de gestão doméstica e sem rasgo de inovação ou cedência a novas tecnologias, sem uma política de RH condigna entre outros pontos que sempre serviram para se olhar para este sector da economia como um parente afastado, pobre e do qual temos vergonha. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='O tsunami que quebra mitos' tags='']
No entanto, a realidade é outra: um sector dinâmico, que se teve de adaptar a mudanças (encerramento de creches, suspensão de centros de dias, aumento das capacidades da cozinhas sociais e dos apoios domiciliários, alterações profundas na dinâmica dos lares) com base de horas. Este formato camaleónico e adaptativo das IPSS foi talvez a maior surpresa que esta pandemia nos trouxe, a todos nós, dirigentes de IPSS. Tínhamos noção das equipas que geríamos, mas este embate significou separar “o trigo do joio”, pessoalmente, acabei por promover pessoas e retirar pessoas de funções, percebi quem veste a camisola e quem a tira na porta de saída.
Tomemos como análise a IPSS que tenho a honra de presidir – Associação das Obras Assistenciais da Sociedade de São Vicente Paulo (doravante designada por AOA ).
Uma instituição com 50 anos, que conta com 4 lares, 1 Colégio, 2 ATL, 1 Cantina Social, 1 Centro de Dia, 1 apoio domiciliário. Isto representa um universo de sensivelmente 160 funcionários, o que só por aqui me coloca com mais problemas de RH que a maioria das empresas, ou seja, esbate-se o primeiro mito – A pequena dimensão das IPSS. Espalhados pelo país todo, ainda somos o suporte jurídico e a retaguarda tutelar das Conferências de São Vicente Paulo, que apoiam somente 17000 famílias pelo país (números a 31 de Dezembro de 2019, ao dia de hoje recuso-me a pensar quantas serão, não por preguiça mas por medo).
Estes tempos de COVID19 trouxeram um novo problema que algumas pessoas teimavam em não ver – não existe noção do esforço feito por este sector na economia nacional. Ao contrário do que muita gente julga, pagamos impostos, contribuições e outros gastos perante o estado (sensivelmente 50.000€ mensais), o que faz de nós uns simpáticos contribuidores da máquina fiscal. No entanto, temos uma pequena diferença para com a maioria das empresas, pois não nos podemos dar ao luxo de usar engenharia financeira para o pagamento destes, ou seja, não existem maus meses que me permitam adiar o pagamento. Na eventualidade disto acontecer, a própria máquina da Segurança Social encarregar-se-á de auto-liquidar no pagamento dos acordos pagos ( recebemos mensalmente do estado 75.000€ ) dias depois, e ainda corremos o risco de perder os mesmos. Ou seja, a máquina fiscal é ainda mais implacável perante as IPSS que perante as empresas. Cai outro mito – As IPSS não pagam impostos. No seguimento da relação com o Estado, desde Março que estamos com gastos incalculáveis em material de proteção ( os vulgares EPI’s ), temos de proteger utentes de lares ( a população mais em risco ), impedir que as funcionários possam ser contaminadas, temos de adquirir dezenas de acrílicos, suportes e toda uma miríade de equipamento. Assim sendo, o Governo lançou o programa “Adaptar” para as empresas em finais de maio, onde comparticipava a compra de EPI’s, enquanto as IPSS recorriam ao mecenato e comprando sem saber a forma e quando poderiam pagar. O Mesmo programa surge para as IPSS em fins de Julho. São 2 meses de diferença, e 15.000€ de EPI’s adquiridos durante este hiato. Ou seja, cai o mito – As IPSS são mais apoiadas que as empresas.
A SS, no decorrer das medidas de contenção nos lares ordena que se criem equipas espelho, e que rodem a 15 dias. Ou seja, 15 dias de trabalho, 15 dias em casa. Nem me atrevo a olhar para a legalidade desta medida, mas somente para os RH – obrigar alguém a trabalhar 15 dias, 12 horas por dia? Como irão ver os filhos? Tratar dos assuntos mundanos? Como irei fazer o gozo das férias? Não posso reforçar as equipas com mais 10 pessoas porque isso terá um custo inerente e ao contrário do Estado, a mesma entidade que contrata é a mesma entidade que irá pagar os vencimentos e custos anexos. Equipas cansadas, a colocar em vida em risco, algumas pessoas a entrar em burnout. Cada vez que surge uma baixa médica entra-se num jogo de – Recrutamento (ninguém quer trabalhar num lar agora), teste de COVID (custo de 150€ para a instituição), e aprender o ofício, pois tratar de um idoso não é a mesma coisa que carregar móveis. A definição destas medidas nunca teve em conta a realidade das instituições. Ou seja, cai outro mito – A facilidade de gerir RH nesta pandemia. Os problemas aqui nunca foram os layoff ou o tele-trabalho, foram problemas de outra índole, mais complexos.
Passamos para a área das crianças – Colégios, ATL’s encerrados – um restaurante fecha e não factura. Aqui passa-se o mesmo, sem crianças não há mensalidades. Ocorre então outro problema prático – Que valor a aplicar de desconto na mensalidade? Os regulamentos falam em 10% e com este valor os familiares facilmente irão promover convulsões com reuniões, manifestações e ameaças de retirar os filhos dos locais. As autoridades reguladoras optam pela tradicional medida de – cada IPSS gere como entender, o que os alivia da responsabilidade. No nosso caso, conseguimos uma redução de 80% na mensalidade. Jogámos com as moratórias, com as quebras de custos. Não foi o perfeito, mas parece ser dos melhores números que tenho conhecimento. Cai outro mito desta pandemia – As IPSS não tiveram quedas abruptas na facturação.
Desde que tomei posse que procuro incutir uma gestão empresarial forte, o que nos permitiu no ultimo ano uma redução de custos na casa dos 15%, e uma melhoria das contas, em que surge pela primeira vez a palavra lucro. O ano transato tivemos um saldo positivo de 300.000€, que foi todo utilizado em dois pontos – extinção de divida (hoje pagamos a fornecedores a 26 dias e liquidámos sentenças judiciais, acordos e planos prestacionais), cai aqui outro mito que é – As IPSS são financeiramente mal geridas. O outro ponto surge ainda com mais força nestes tempos de COVID, que se prende com o futuro e fé que tudo irá melhorar. Temos dois projetos a correr, de novas construções com um investimento de 14M que permitirá a AOA de passar para um patamar acima. Cai então um dos últimos mitos – As IPSS estão conformadas e sem ambição.
Estes dois projectos requerem um parágrafo só para si (em jeito de contextualização) – o primeiro projecto situa-se em Odivelas e abarcará um edifício multi-valência com 180 lugares de Creche e Jardim de Infância, 40 camas de ERPI (Estrutura Residencial para Idosos), 70 lugares de apoio domiciliário e 50 de Centro de Dia. O segundo, uma ERPI em Sintra com 108 camas, vocacionado especialmente para doenças neurológicas e degenerativas. Este projeto de referência na AML irá tornar-se um dos pontos chave no sector dos idosos e ao mesmo tempo de investigação. Estes dois projectos irão permitir colocar a AOA ao nível das melhores práticas e instalações, ao mesmo tempo que vão acabar por permitir trazer as equipas para o século XXI. Tudo isto executado com planos financeiros bem delineados e promovendo sempre “a melhor oportunidade de negócio”.
Julgo terem ficado por terra alguns mitos que assolam as IPSS, e espero que tenham ficado com ideia do impacto das IPSS na economia nacional, pois apesar de não sermos cotadas em Bolsa, somos provavelmente maiores que 95% do tecido empresarial nacional e com planos de crescimento de invejar qualquer grande empresa.
Resta por último uma pequena nota – todos os dirigentes das IPSS são voluntários, ou seja, dedicamos horas antes do nosso trabalho comum e depois do mesmo. Portanto, cai o último mito – não somos remunerados.
Termino somente com uma citação de alguém que nos acompanha nestas caminhadas, São José Maria Escrivá, e que funciona quase como um lema de vida – “Que a tua vida não seja estéril! Sê útil. Deixa rasto. “ [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='18' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='page,65841' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]
Artigo

AESE Insight #10

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Neste mesmo sentido, o Programa da Presidência alemã do Conselho da UE, que se desenrolará durante este segundo semestre de 2020, colocou como meta: “Juntos. Relançar a Europa”. Na realidade, são duas metas. Uma primeira que visa o fortalecimento económico da Europa, apoiada em estratégias de sustentabilidade, inclusão e coesão social, inovação e digitalização. E uma segunda que afirma a necessidade de que esse caminho seja trilhado em conjunto, articuladamente, de forma a que todos os países europeus recuperem da crise instalada. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Juntos. Relançar o mundo' tags='']
Porém, persiste a razoável dúvida sobre se vamos ultrapassar a crise de forma adequada, duradoura e eficaz. Aquando da apresentação na AESE do livro “Esperança e Reinvenção”(1), coordenado por Luís Ferreira Lopes, uma vez mais, as perguntas surgiram: Conseguiremos não abdicar de critérios de sustentabilidade em nome de uma suposta eficiência económica de curto prazo? Continuaremos a viver a solidariedade e articular recursos como o fizemos durante a pandemia?
A minha resposta é que devemos, podemos e é muito bom que o façamos.
Estados, empresas e organizações em geral, produtos e serviços devem considerar a sua responsabilidade social e ambiental. Já antes da pandemia vinha em crescendo a exigência pública para as empresas agirem de forma responsável e proativa. A crise apenas intensificou essa tendência. Muitas empresas foram forçadas, sob a pressão da pandemia, a reinventar-se, a mudar estratégias, a repensar abordagens e objetivos e fizeram-no mais rápido do que alguma vez imaginariam. Passaram a produzir ventiladores, máscaras, viseiras, álcool-gel, zaragatoas, vestuário, a fornecer alimentos a clientes diferentes, por outros canais, etc. Fizeram tudo isto não deixando de cumprir critérios de produção ainda mais rigorosos e contribuindo para um controlo mais eficaz do contágio.
O espetro de uma recuperação suja começa, porém, a pairar. Olhando para a China, um dos primeiros países a reabrir, concluímos que a promissora melhoria na qualidade do ar verificada em fevereiro e março quando as suas fábricas, a distribuição e o transporte pararam, por agora já se esfumaram.
Mas a temática da sustentabilidade não se reduz ao ambiente, devendo integrar, em simultâneo, a consideração da responsabilidade social. De pouco interessa salvar o planeta se não pudermos viver nele com dignidade. Muitos dos desafios atuais ligam-se diretamente com o uso (abuso) dos recursos disponíveis - água, energia, alimentos, matérias-primas – e os impactos que a sua utilização excessiva e descontrolada causa nas alterações climáticas, na biodiversidade, na produção de resíduos e desperdício. No entanto, as respostas ecológicas não se podem reduzir a um conjunto de soluções ambientais. A resposta necessita de ser integral e, desde logo, antropológica, afirmando a centralidade e primazia do ser humano em sociedade.
Estamos a viver uma oportunidade única para inovar em modelos de negócios, serviços e produtos em torno de novas definições de valor. A própria digitalização como motor e acelerador da mudança, foi protagonista de uma mudança sem precedentes durante a pandemia. Mas há que não esquecer que subjacente a este progresso tecnológico e desenvolvimento económico devem estar / têm de estar critérios éticos muito claros. É imperativo - não é opcional - para as empresas adotar uma visão sistémica e de longo prazo, olhando o mundo e a sua complexidade, refletindo sobre o seu impacto no mundo e na sociedade. Envolve, naturalmente, fazer escolhas, optar por abordagens rigorosas e dar tempo. Exige coragem para reconhecer e audácia para responder a este desafio. Mas muitas oportunidades se abrem e, a seu tempo, é mesmo a única estratégia que compensa e que gera retorno a todos os níveis.
A pandemia atingiu um mundo já instável, marcado por contradições. Por um lado, assistimos a falta de coordenação e até mesmo competição entre as pessoas, as instituições e países. Mas, por outro, fez-nos recordar que as nossas prioridades são partilhadas por outros e que a cooperação e a solidariedade são chave para encontrar soluções globais. Agora que estão em causa as medidas combinadas de estímulo à economia, vitais para a recuperação de cada país, é bom ter em conta que a coordenação entre os países tornaria as medidas de estímulo consideravelmente mais eficazes, enquanto que ações descoordenadas ou unilaterais podem agravar os custos sociais e económicos, direta e globalmente.
De facto, as consequências sociais das medidas tomadas, nomeadamente em termos de pobreza e desigualdade social, tal como o vírus, não conhecem fronteiras. Para dar uma ideia, estima-se que no ano passado as remessas enviadas por trabalhadores migrantes enviadas para os países de origem totalizaram 554 biliões USD - mais de três vezes a ajuda ao desenvolvimento dispensada pelos chamados países ricos, segundo o Banco Mundial. Este ano, no geral e de acordo com uma estimativa das Nações Unidas, a pandemia prejudicou o poder aquisitivo de 164 milhões de trabalhadores migrantes que apoiam pelo menos 800 milhões de parentes.
Devemos e podemos … Na realidade, em última instância, o que se pede a todos nos dias de hoje, é sobretudo uma mudança de comportamentos. Ora, neste momento, não há dúvida de que somos capazes de mudar hábitos e que podemos fazê-lo muito rapidamente. O confinamento encorajou muitas e muitas pessoas a adotar soluções digitais, seja por razões profissionais seja por razões sociais e, potencialmente, suavizou a adoção futura de tudo o que o que já conhecemos e o que ainda nem imaginamos. Além disso, fez-nos vivenciar estilos de vida diferentes, mais saudáveis e tendencialmente mais humanos não fosse a agressividade das medidas de distanciamento social. Fez-nos, por último, experimentar a fragilidade e vulnerabilidade do ser humano, individual e coletivamente.
Perante esta realidade que vamos atravessando, deveria agora ser fácil comprometermo-nos com padrões de maior sobriedade na utilização e reutilização de recursos, mas muito em especial habituarmo-nos a olhar o mundo com um olhar diferente que valorize e integre convenientemente cada pessoa. E isso sim, é bom, mesmo muito bom! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Competing-in-the-Age-of-AI-300x300.jpg' attachment='68706' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.fnac.pt/Competing-in-the-age-of-ai-IANSITI-MARCO/a7471176?NUMERICAL=Y#FORMAT=ePub' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Competing in the Age of AI: Strategy and Leadership' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Recomendação de Jorge Ribeirinho Machado [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Compreender o papel da inteligência artificial na definição do futuro das organizações é um dos tópicos mais importantes da atualidade. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Livro' tags='']
O livro de Iansiti e Lakhani é um livro muito bom, especialmente para os dirigentes de empresas que estão há pouco tempo a implementar a transformação digital e precisam de um ponto da situação atualizado – o livro é de 2020 – do que existe sobre inteligência artificial. Os dois professores da Harvard Business School:
- Apresentam um modelo para repensar os modelos de negócios e de operações;
- Explicam como é que os choques entre empresas digitais e analógicas estão a mudar a concorrência, a estrutura da economia, e a obrigar as empresas tradicionais a repensar os seus modelos operacionais;
- Indicam as oportunidades e os riscos criados pelas empresas digitais;
- Descrevem os novos desafios e responsabilidades dos líderes, tanto das empresas digitais como das tradicionais.
Em resumo, o livro é uma visão completa, atual e interessante da tecnologia e de como esta está a mudar os negócios e o modo de operar das organizações. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/AESE-Podcast-Thumbnail-Soundcloud-Andre-Morgado.jpg' attachment='68711' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/aese-podcast/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Podcast: A importância do Marketing Industrial' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] André Vilares Morgado, Professor de Política Comercial e Marketing na AESE aborda os princípios fundamentais do Marketing e explora o potencial do Marketing Industrial. Analisa as suas especificidades e oportunidades de criação de valor, como se ultrapassar a discussão focado no preço, e aborda ainda o papel das empresas e das pessoas para a reindustrialização de Portugal. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Podcast' tags='']
Clique para ouvir... [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Cristina-mesquita-euromadi-quadrado-1030x1030.jpg' attachment='68716' attachment_size='large' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/cristinamesquita19/?originalSubdomain=pt' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Cristina Mesquita' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretora Geral Euromadi Portugal Alumna 44 PADE [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A missão da Euromadi Portugal passa por proporcionar aos seus Associados os mecanismos de negociação comercial e os serviços que alavanquem a sua vantagem competitiva, reforçando a sua trajetória de crescimento e mantendo a rentabilidade. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Tempos de incerteza serviram de grande aprendizagem para o comércio de proximidade' tags='']
A situação de pandemia veio desafiar, inesperadamente, as dinâmicas de consumo, desencadeando uma série de alterações às quais o comércio, na sua globalidade, teve de se adaptar de forma bastante rápida. A maior crise sanitária global do nosso tempo ainda se mantém, mas suscita já um intenso debate sobre as tendências futuras do setor do comércio alimentar numa eventual segunda vaga.
Desde logo o principal desafio que os nossos Associados enfrentaram foi a organização das equipas de forma a manter o funcionamento das empresas, mas garantindo a segurança de todos, num sector que esteve sempre a operar. Um dos principais desafios na primeira fase foi assegurar o abastecimento de produtos aos Associados. Como exemplo, no abastecimento de refrigerados e congelados a Euromadi Portugal proporciona aos seus Associados o serviço EuromadiLogis criado com o objetivo de tornar a logística destes produtos mais eficiente, conseguindo garantir o abastecimento célere e eficaz durante todo este período, tendo representado por isso um papel muito importante no abastecimento dos Cash & Carry dos nossos Associados.
O súbito aumento da procura levou a uma necessária adaptação e reinvenção do negócio, através de uma série de estratégias facilitadoras que permitiram garantir a vantagem competitiva do comércio de proximidade e assegurar uma oferta completa dos seus serviços em contexto de crise: as entregas ao domicílios, as encomendas por telefone ou pelas redes sociais foram apenas exemplos de como rapidamente existiram adaptações rápidas para ir ao encontro da novas necessidades dos consumidores. A súbita necessidade de continuar a operar sem reuniões ou presença física, transportou-nos para intensos dias de videoconferências entre Lifesize, Zoom, Teams e outros, onde a aprendizagem digital de toda a equipa e dos nossos Associados foi desafiada e alcançada com êxito, mantendo sempre uma comunicação fluída entre a Euromadi Portugal, os fornecedores e os Associados, tão importante numa fase em que enfrentámos novos desafios diários.
Facto é que estes tempos de incerteza serviram de grande aprendizagem para o comércio de proximidade. Não é novidade que os hábitos dos consumidores mudaram. De acordo com o Barómetro Global da Kantar, estes passaram a ser mais digitais, conscientes em relação ao preço dos produtos e a valorizar a produção local.
Por agora, a crise serviu para amplificar todas as vantagens do comércio de proximidade: o facto de serem locais próximos das residências, a dimensão, a comodidade, a rapidez, o serviço personalizado, o acesso a produtos frescos produzidos localmente e a oferta de preços competitivos. Importa salientar que a Euromadi Portugal é uma central de negociação e serviços, que atua no mercado nacional desde 2006. Um dos nossos principais objetivos é proporcionar aos nossos associados condições para se manterem numa trajetória de crescente competitividade.
Estamos seguros que a vitalidade, a capacidade de adaptação e de cooperação demonstrada pelos nossos Associados continuará a ser uma mais valia.  Seguimos atentamente a evolução das tendências de consumo tanto em Portugal como no mundo de forma a anteciparmos as alterações e os desafios que 2020 ainda trará pela frente. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='19' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='page,65841' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]
Artigo

AESE Insight #9

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #9' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='5 de agosto 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Manuel-rodrigues-quadrado-1030x1030.jpg' attachment='68731' attachment_size='large' align='center' styling='' hover='' link='' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Manuel Rodrigues' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Finanças no Kings College, London, UK e na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Tem sido muita a literatura publicada sobre os desafios que enfrentamos nos últimos tempos. Há, contudo, uma questão que persiste em todos nós: Quando poderemos regressar à normalidade?
A chegada da Pandemia alterou de forma dramática toda a nossa forma de organização em sociedade - Desde a forma como exprimimos os nossos afetos aos entes queridos, como trabalhamos ou aprendemos ou mesmo onde e como fruímos do nosso tempo livre. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Para quando um regresso a uma normalidade sem Medo?' tags='']
O Covid-19 vem juntar-se a tantos e tantos medos que habitam o nosso inconsciente coletivo desde a mais tenra idade. Hoje cantamos “o medo que esteriliza os abraços”[1]. Estas palavras de Carlos Drummond de Andrade no poema “Congresso Internacional do Medo” de 1978 não poderiam ser mais atuais.
Vamos então por partes:
Começamos por enfrentar uma crise sanitária. O sucesso da crise sanitária depende tão só do nosso comportamento coletivo. São muitos os exemplos de Países que estancaram desde o primeiro momento a progressão do Vírus (tais como a Coreia do Sul, Japão, China) ao mesmo tempo que mostram ser possível, com mais medidas de contenção rigorosas e inteligentes, manter a economia em funcionamento sem confinamento. Qual foi a sua receita de sucesso? Aqui se destacam a eliminação das cadeias de transmissão com a identificação dos contactos dos casos confirmados e do seu isolamento profilático para o que é crítico a utilização de uma app de instalação necessariamente voluntária no telemóvel, que permita notificar todas as pessoas em risco por terem estado em contacto com um caso confirmado positivo; subsidiariamente, o reforço do isolamento obrigatório dos casos notificados para além do uso generalizado de máscara sempre que fora de casa. De acordo uma equipa de investigadores da Universidade de Oxford[2], se 56% da população britânica usar a aplicação de contact-tracing no seu telemóvel, seria possível suprimir a epidemia no Reino Unido. De facto, esta inovação tecnológica afirma-se como a única evolução disruptiva relativamente às medidas de contenção já implementadas aquando da gripe espanhola de 1918/20.
À crise sanitária sucede uma crise económica sem precedentes. Esta crise prevê-se que gere em Portugal uma contração do Produto Interno Bruto e um défice orçamental de dois dígitos. A nossa memória coletiva recorda-se bem o que sucedeu quando o Governo de então tentou mitigar os efeitos da crise de 2009 com um acréscimo sem precedentes de despesa pública.
Com o Covid-19 é inevitável que o saldo orçamental se deteriore como resultado do ciclo económico adverso que se enfrenta, mas as lições aprendidas no passado (com o resgate financeiro de 2011) apelam à necessidade de uma grande frugalidade em toda a despesa pública que não seja absolutamente necessária. Apesar das verbas anunciadas no último Conselho Europeu representarem um apoio de recursos importante, estes fundos devem ser reconduzidos tanto quanto possível para o financiamento de despesa certa e permanente já existente e não devem aumentar o envelope de despesa pública e muito menos de dívida soberana (com a componente de fundos europeus de natureza reembolsável). Iria mesmo mais longe – os novos tempos recomendam que qualquer investimento público a realizar seja acompanhado de um estudo económico colocado a discussão pública que comprove o retorno do capital investido.
O nosso maior medo é tão só não saber o que esperar, ou o que fazer e sentirmo-nos perdidos como um barco à deriva levado pelas marés e correntes marítimas. Assim que esse não é o caso e o futuro está muito mais nas nossas mãos do que possamos pensar.
Primeiro, para a resposta à crise sanitária é necessário recuperar o tempo perdido. A 6/5/2020 na sequência do anúncio do desconfinamento escrevia no Dinheiro Vivo[3] que não havia dúvida que desconfinar com um risco de transmissibilidade próximo de 1 significaria, com uma probabilidade de 1, o aumento do número de infeções (que se veio a verificar). Assim na gestão da crise sanitária necessitamos de colocar mais meios ao serviço da prevenção e da eliminação das linhas de transmissão do Covid-19 de forma a comprimir o factor de transmissão abaixo de 1.
Sabemos que o reforço da dotação do orçamento do SNS não chegou a 0,26% do PIB4 (504 M€) quando o reforço de verbas com impacto orçamental direto ou potencial adotadas na mitigação do impacto económico do COVID-19 se elevou a 7.93% do PIB (16 834 M€)[4]. Estamos cientes que as verbas públicas alocadas ao apoio económico do COVID-19 apenas compram tempo e que a raiz do problema reside na gestão da crise de saúde pública. Assim é necessário ponderar se não estaremos a alocar uma elevada proporção das verbas disponíveis à economia em detrimento da gestão da crise sanitária. É também necessário apurar se temos um número de camas de cuidados intensivos suficiente para enfrentar a próxima estação da Gripe. Sabemos que as cerca de 1500 a 2000 Camas de Cuidados Intensivos que dispomos são já escassas durante a estação gripal pelo que é necessário o seu reforço para evitar a todo o custo novos períodos de confinamento provocados pela incapacidade de resposta do SNS.
Segundo, a crise económica dependerá do sucesso na gestão da crise sanitária e da nossa capacidade de sermos muito exigente e rigorosos na gestão das finanças públicas. Se é verdade que temos um dos endividamentos mais elevados da Europa também é verdade que as lições aprendidas na última crise soberana podem ter deixado em Portugal um instinto coletivo de frugalidade nas finanças das famílias, das empresas e nas nossas finanças públicas que nos ajude a atravessar estes oceanos agitados preservando a Soberania Financeira do País.
Não sejamos como aqueles que têm tanto medo “que têm medo que o medo acabe[5]” A ação cura o Medo. O regresso a uma nova normalidade dependerá muito da nossa ação individual e coletiva.
[1] Carlos Drummond de Andrade ANDRADE, C.D. Antologia Poética. 12ª edição. Rio de Janeiro: José Olympio. 1978. p. 108 e 109.
[2] Ferretti, L.; Wymant. C.; Kendall, M.; Zhao, L., Nurtay, A.; Abeler-Dörner, L.; Parker, M.; Bonsall, D.; Fraser, C: “Quantifying SARS-CoV-2 transmission suggests epidemic control with digital contact tracing”, Science, 31/3/2020
[3] https://www.dinheirovivo.pt/opiniao/economia-e-saude-publica-duas-realidades-que-nao-sao-inconciliaveis/
[4]Fonte: Ministério das Finanças, Orçamento Suplementar, Plano de Estabilidade e UTAO.
[5] Mia Couto em Conferências do Estoril 2015 [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Pedro-Alvito_AESEinsight-10SET.jpg' attachment='62490' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.aese.pt/pedro-alvito/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Pedro Alvito' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Licenciado em Administração e Gestão de Empresas. Professor na AESE sobre Politica de Empresa. [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Gerir empresas familiares é gerir emoções e expetativas. Bem controladas e acompanhadas são geradoras de uma grande vantagem competitiva. Mal geridas podem gerar a destruição do negócio e da empresa. Emoção e razão são dois pratos da balança que importa sempre saber equilibrar. No caso das empresas familiares o “prato” da emoção é muitas vezes o prato principal. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='As novas famílias e a governance das empresas familiares' tags='']
Historicamente é fácil estabelecer um padrão de questões que são comuns às empresas familiares. É vasta a bibliografia que se preocupa com questões de governance estabelecendo critérios, levantando questões familiares e oferecendo soluções.
No entanto, talvez a questão que mais tinta faz correr a literatura de gestão é o tema da sucessão. Preocupação permanente nestas empresas é um problema sempre vivido com extrema emoção por parte da família, de quem vai ser sucedido e de quem sucede.
Por razões fáceis de entender é um problema que afeta naturalmente todo o conjunto de entidades que convivem com a empresa e, nas empresas de grande dimensão, chega a ser assunto de jornais, debates e até de grandes questões mediáticas. Será que o futuro gestor está preparado? Que diferenças vão existir e que processos vão mudar?
Vem o paragrafo que encabeça este texto a propósito de uma nova situação que cada vez mais está a ser vivida pelas famílias e que tem naturalmente impacto nas empresas familiares. Atualmente o desafio parte de dentro. Casamentos desfeitos e novos casamentos, filhos de vários casamentos, uniões de facto, uniões de pessoas do mesmo género, casamentos entre pessoas de diferentes países são tudo acontecimentos que geram novos desafios para quem quer estabelecer regras, acordos, protocolos familiares ou mesmo simplesmente gerir uma empresa familiar sem que a mesma seja afetada por estas situações cada vez mais espalhadas pela nossa sociedade.
É fácil perceber a preocupação cada vez maior dos fundadores das empresas familiares com estas questões, mas também dos sucessores dito naturais, que muitas vezes se vêm preteridos por meio irmãos ou mesmo “nada” irmãos.
Dizem alguns teóricos da desgraça que este poderá ser o fim das empresas familiares em termos de continuidade, que os conflitos estão para ficar e que a tendência é para crescerem e serem cada vez mais insanáveis. Mas será mesmo assim? O desmembramento da família tradicional tal como a conhecemos irá pôr um fim às empresas familiares?
Evidentemente que estes assuntos geram tensões que numa empresa familiar em que família e empresa não estão suficientemente e acauteladamente “separadas” em termos de propriedade e gestão são difíceis de ultrapassar. Mas será possível criar um distanciamento saudável entre as emoções e as tensões familiares e a gestão normal do negócio? Parece-me que sim e, o “tratamento” até pode ser simples. Faz-se com antecipação, capacidade de comunicação e profissionalização.
Em muitas situações nas empresas familiares o “remédio” está à mão de qualquer dono, mas é preciso (como nas doenças do corpo) tomá-lo todos os dias e ir até ao fim. Não me canso de referir que nas empresas familiares a maior parte dos problemas resolve-se por antecipação. O que quero dizer com isto? Quando um pai divide a sua herança antecipadamente pelos filhos, e o faz de uma forma equitativa e devidamente conversada nos seus diferentes estádios de pensamento e desenvolvimento com os envolvidos a solução será mais facilmente aceite do que após a morte do pai se não houver nenhuma indicação e for deixado ao acordo dos sucessores. Neste exemplo o importante é a antecipação e a correta comunicação. Mesmo que algum sucessor não concorde não lhe resta senão aceitar.
Com esta forma de gerir pode haver descontentamento, mas evitam-se conflitos futuros e situações de impasse que muitas vezes são as verdadeiras causas de desaparecimento de negócios e empresas familiares. É, pois, possível conversar antecipadamente sobre os assuntos referidos e tomar decisões com que todos se sintam bem porque as regras definidas foram claras e foram tomadas antecipadamente por todos. Isto implica obrigatoriamente diálogo, franco e verdadeiro, em que as várias posições são analisadas e discutidas. Não pode ser uma decisão nem autoritária nem simplesmente democrática. O fundamental é alcançar o maior consenso, senão mesmo o consenso total, nunca perdendo a noção de qual é a vontade do fundador, mas percebendo que o futuro já não pertencerá a ele.
Comunicar bem é uma arte e fazê-lo nas empresas familiares é crucial. Qualquer decisão deve ter presente esta verdade: gerir empresa e família exige saber gerir emoções e expetativas. Num mundo em que a única certeza que temos é que a mudança não pára devemos nós manter a capacidade de parar, ver, refletir e agir. Não nos podemos agarrar a certezas do passado nem simplesmente abraçar tudo o que nos aparece como certezas de um futuro que é sobretudo incerto. Exige-se reflexão, análise e aprofundamento do conhecimento. Exige-se quem olhe para mais longe que o simples amanhã e saiba ler no mundo de hoje os caminhos do futuro. Mais do que sermos simples gestores, as empresas familiares exigem-nos prudência, sentido de continuidade, capacidade de integrar vontades, mas sobretudo visão, génio e espírito de unidade.
O último “remédio” chama-se profissionalização. Talvez o remédio mais difícil de aplicar, mas talvez também seja aquele que garante melhores resultados. Uma profissionalização verdadeira afasta os interesses pessoais e impede a empresa de ser “assaltada” por problemas familiares que em último caso nunca a deveriam afetar. Ser dono e ser gestor exigem capacidades diferentes e não devemos ver a empresa como prolongamento da família.
Os assuntos são novos, mas o remédio é conhecido. Temos todos que nos preparar para o tratamento e assegurar que o mesmo é eficaz para a nossa realidade familiar e para a nossa empresa. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/beyond-the-hockey-stick-300x300.jpg' attachment='68734' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Recomendação de Adrián Caldart' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Livro [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Dentro dos grandes números de livros de estratégica publicados cada ano, julgo que Strategy, Beyond the Hockey Stick (Wiley, 2018) destaca pela originalidade da sua abordagem. Os co-autores Bradley, Hirt e Smit, partners da McKinsey & Co., chamam a atenção a partir da sua extensa experiência conjunta, sobre como o pensamento estratégico dentro da empresa é habitualmente estragado por consideraçōes ligadas aos preconceitos individuais e à dinâmica social dentro das equipas diretivas [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Beyond the Hockey Stick' tags='']
Esta situação favorece o desenvolvimento de soluçōes mediocres, de compromisso, frequentemente consistentes em alteraçōes cosméticas (e, por isso, confortáveis para todos) à estratégia atual e impedem o desenvolvimento de estratégias realmente vencedoras. Embora este problema (conhecido por qualquer diretivo com experiência em processos estratégicos) foi tratado por autores da teoría da organização extensamente, estas abordagem caracterizaram-se demasiado frequentemente pelo foco na crítica aos abordagens mainstream da Direção Estratégica, mas sem propor soluçōes práticas à esta complexa questão. Os autores desenvolvem uma série de recomendaçōes, práticas e bem fundamentadas em análises sérios, para que os equipos de direção consigam ultrapassar estas limitaçōes para ir em procura dos “big moves” que realmente incrementam as probabilidades da empresa de atingir performances superiores. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Carlos-Alberto_AESEinsight_05AGO.jpg' attachment='64349' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Carlos Alberto' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Presidente do Conselho de Administração do CHTS Alumnus do 26º PADIS [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Ter vivido as últimas semanas no Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa foi um desafio enorme que entrou num mundo de incerteza, angústia e receio por estarmos em presença de algo nunca experienciado e que, por esse motivo, não oferecia muitas alternativas de ajuda. Somos um Centro Hospitalar que tem das maiores cargas assistenciais em referenciação direta em Portugal (incumbência de tratar mais de 5% da população portuguesa, 520.000 pessoas em 12 Concelhos de 4 Distritos) e que é constituído pelos Hospitais Padre Américo em Penafiel e S. Gonçalo em Amarante. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='COVID19 no Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa' tags='']
Depois das notícias que no início do ano nos começaram a chegar sobre o COVID19 vindas da China, fomos todos assolados por grandes receios, embora a distância geográfica ainda nos deixasse naquela indecisão sobre o que seria melhor fazer para preparar a resposta a um eventual aparecimento de surto semelhante na nossa zona.
Mas, logo de seguida, começamos todos a ser inundados de notícias e imagens aterradoras vindas de Itália e aí todas as campainhas começaram a tocar intensamente na necessidade de agir depressa, de modo a preparar o combate ao inimigo desconhecido e invisível que se aproximava e que muito provavelmente nos iria bater à porta.
Apesar da nossa enorme responsabilidade assistencial, o CHTS não possui os recursos humanos, em quantidade e em diferenciação, ao nível dos grandes hospitais centrais, pelo que foi necessário preparar o combate com o potencial humano que tínhamos à disposição. A título de exemplo, refira-se que numa especialidade como Infecciologia (que todos perceberam bem a importância ao longo deste período), o CHTS há cerca de 2 anos não tinha um único especialista. Hoje já tem 2, mas claramente insuficientes para um hospital desta dimensão.
Tivemos então que fazer apelo aos profissionais do nosso quadro e centrar muito o combate em redor de duas especialidades médicas (Medicina Interna e Anestesiologia) porque eram as que possuíam maior preparação técnica e de experiência para integrar a linha da frente deste desafio. Obviamente que as outras especialidades também estiveram muito activas na resposta que era necessário dar, numa complementaridade, disponibilidade e solidariedade que foi contagiante. O mesmo se diga dos profissionais dos outros grupos, enfermeiros, técnicos de diagnóstico, assistentes operacionais, assistentes técnicos, etc.
Que bom seria que este ambiente de solidariedade geral se prolongasse para além desta fase mais difícil e que passasse a fazer parte de uma forma de convivência mais sadia, mais positiva e mais humana.
Ao mesmo tempo tivemos também que realinhar processos de trabalho e reformular as instalações físicas, para fazer face às novas necessidades e ultrapassar as limitações estruturais que o nosso Centro Hospitalar já vai denotando por força da já referida enorme população que temos de atender. Desde a montagem de estrutura exterior de apoio com 600m2 até à enorme alteração ocorrida nos diversos pisos e espaços do hospital, foi feito de tudo um pouco, a um ritmo vertiginoso, para garantir que faríamos o melhor possível para uma boa assistência aos nossos utentes.
Porque não havia muito onde pudéssemos ir buscar experiência sobre o tema, fomos assumindo alguns riscos, ponderando o que seria a melhor opção em cada momento, e tentando ganhar a confiança crescente dos nossos profissionais.
Para acrescentar adrenalina ao momento, vimos o primeiro caso positivo detetado em Portugal, ser diagnosticado a um cidadão que, no seu merecido período de férias particulares, contraiu a infeção em Itália e foi internado num hospital do Porto. Curiosidade: era médico do nosso hospital.
Fácil de imaginar as imensas perguntas, inquietações, medos e incertezas que fizeram parte das conversas daquele dia porque afinal o inimigo existia e não andava muito longe.
Mas tudo isto era ainda pouco porque os casos que começaram a surgir nos dias seguintes com mais intensidade também estavam na nossa grande área de influência, nomeadamente em Felgueiras e Lousada. O cenário não era nada animador.
Com o sentido de abnegação que caracteriza os nossos profissionais e com o sentido de missão que vem mais facilmente acima nestas alturas de adversidade, ninguém se furtou ao dever de ajudar quem precisa e entre sorrisos, choros, inquietações, dúvidas, alegrias, quebras de ânimo e novos levantamentos, podemos dizer que o resultado conseguido foi francamente positivo quando comparado com o cenário que antecipávamos naqueles primeiros dias.
Tivemos necessidade de alterar coisas nos nossos métodos de trabalho que já deveríamos ter mudado, mas que a inércia não nos tinha ainda permitido fazer. E coisas tão simples como distribuir telemóveis e tablets pelos serviços de internamento para suprimir a dificuldade de contacto dos doentes com os seus familiares, uma vez que as visitas estavam proibidas neste tempo de pandemia.
 Duma dificuldade conseguimos criar uma situação em que se passou a proporcionar visitas “virtuais”, por videochamada e até familiares e amigos emigrados no estrangeiro passaram a estar mais próximos. Foi possível assistir a vários episódios emocionantes neste domínio e que já deveríamos ter sabido disponibilizar mesmo antes do COVID.
Um outro aspeto absolutamente notável que foi possível vivenciar neste período foi a tremenda diversidade de ações solidárias que tivemos por parte da sociedade civil, nas suas mais diversas vertentes: Comunidade Intermunicipal, Câmaras Municipais, Juntas de Freguesia, paróquias, empresas, grupos de pessoas anónimas, pessoas individuais, coletividades, Liga de Amigos, etc. Os apoios foram do mais diversificado possível: donativos em dinheiro, oferta de equipamentos, oferta de materiais de proteção individual, eventos solidários de angariação de fundos, corridas digitais, etc.
Sentimos que houve neste período uma grande aproximação da comunidade ao Centro Hospitalar e aos seus profissionais e esse factor motivacional de apoio e reconhecimento fez minorar os efeitos do enorme prejuízo na vida pessoal de muitos dos que tiveram que estar presentes para que nada faltasse a quem acorria ao nosso auxílio.
Datas festivas e marcantes que não puderam ser celebradas do modo a que sempre fomos habituados a celebrar, como a Páscoa ou o Dia da Mãe, deixaram certamente recordações que dificilmente serão esquecidas e que todos desejarão que não se venham a repetir.
Como mensagem final gostaria de deixar o reforço do apreço pelo trabalho desenvolvido e pelo sentido de missão manifestado por todos, deixando o apelo a que todos possamos ter aprendido, nestes tempos adversos, a importância muitas vezes esquecida da humanização, dos afetos e do Amor. E que sejamos capazes de crescer como povo, com gestos continuados de solidariedade e apoio, porque os tempos que se avizinham trarão muitas dificuldades económicas e sociais coletivas, que somente seremos capazes de ultrapassar sem deixar ninguém para trás, coletivamente. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='20' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='page,65841' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]
Artigo

AESE Insight #8

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE Insight #8' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE Insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='30 de julho de 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/11/André-Vilares-Morgado_AESEInsigt27AGO.jpg' attachment='66148' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,2788' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='André Vilares Morgado' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Política Comercial e Marketing na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Quando não sabemos a história de algo, não lhe atribuímos o verdadeiro valor. E se desconhecemos o valor de algo, descartamo-lo ou vendemo-lo barato. Esta breve reflexão pretende fazer uma síntese do Modelo de Política de Empresa e apresentar a sua relevância para as Escolas de Alta Direção.
O debate da reindustrialização animou-se recentemente por via de duas iniciativas relevantes que tiveram lugar quase em simultâneo. A primeira foi o COTEC Innovation Summit 2020, que teve o mérito de juntar mais de 1500 participantes em torno da discussão do renascimento da industrialização como prioridade na recuperação da economia na era pós-covid. Neste encontro procurou-se antecipar o impacto das plataformas digitais, automação, materiais com ciclo de vida favorável e modelos de negócio circulares, na atividade industrial. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Reindustrializar Portugal' tags='']
A segunda iniciativa foi a difusão para consulta pública da Visão Estratégica para o Plano de Recuperação Económica de Portugal 2020-2030, um documento elaborado pelo Prof. António Costa Silva que procura enquadrar as prioridades que deverão nortear a ação governativa no contexto da recuperação dos efeitos adversos causados pela atual pandemia. Dos 10 eixos estratégicos apresentados neste documento convoco o quinto em que o seu autor advoga que a reindustrialização do país deve assentar em empresas digitalmente integradas, isto é, “que casam o mundo físico e digital”. Para concretizar esta visão, o autor propõe um programa de investimento direcionado para o apoio à transferência da investigação para o fabrico de produtos competitivos. É um tema que tem lugar recorrentemente no debate académico. Trata-se da transferência de tecnologia e refere-se ao processo de transmissão de resultados provenientes da investigação científica e tecnológica para as empresas. Como tal, é uma parte intrínseca do processo de inovação tecnológica, sendo o sistema universitário um dos seus atores relevantes.
Ao contrário do que muitos advogam, acredito que Portugal tem vocação industrial. Esta valência da nossa economia está enraizada em vários projetos empresariais de referência, como foi o caso da CUF que chegou a ser o quarto maior conglomerado industrial da Europa. É certo que longe vão os tempos das “superestruturas”, unidades produtivas quase auto-suficientes. «O que o País não tem, a CUF cria» era o lema do maior império industrial português. Algo que, evidentemente, só foi possível num momento histórico em que a especialização preconizada por Adam Smith ainda não tinha chegado a estas paragens, a política de Condicionamento Industrial promovida por Salazar eliminava qualquer pressão concorrencial no mercado doméstico e a política cambial assegurava uma posição favorável das exportações na balança de transações com exterior.
Mais tarde chegou a democracia, mas também a globalização e o Euro. Dois rudes golpes na nossa capacidade industrial. A moeda comum permitiu a integração das nossas empresas em cadeias longas. Passamos a competir com empresas localizadas em países cujos fatores de produção são mais baratos que os nossos. Neste contexto, as empresas industriais baseadas em mão de obra intensiva e não especializada, perdem vantagem competitiva para outras que estão localizadas em diversas partes do mundo, como a Ásia. Favorece-se a importação, em detrimento de consumir o que é nosso, dando espaço para o crescimento de grandes grupos retalhistas. Em paralelo, afirma-se a ideia de Portugal ser um país de serviços. Promove-se Portugal como destino turístico e a hotelaria passa a empregar muitos trabalhadores que auferem salários modestos, to say the least...
Desde então, várias empresas industriais são adquiridas por multinacionais estrangeiras. A Bosch compra a Vulcano, a Continental compra a Mabor, a Philip Morris compra a Tabaqueira e, mais recentemente, a InterCement compra a Cimpor (que mais tarde vende à Oayak). Pouco sobra dos muito discutidos centros de decisão nacionais. O olhar dos nossos governantes tinha-se virado para a captação de Investimento Directo Estrangeiro (IDE) como resposta para o retomar da atividade industrial. A bem sucedida Autoeuropa, a joint venture criada no início dos anos noventa entre a Volkswagen e a Ford, apontava o caminho a seguir. A solução viria de fora e não de dentro.
Contudo, a prossecução desta solução, o IDE, revela-se lenta no seu impacto e pouco ambiciosa na sua capacidade de extrair o real potencial industrial do nosso país. Penso que podemos fazer mais pela nossa indústria e penso também que não devemos ficar de braços cruzados à espera do Don Sebastião que nos virá resgatar da situação em que hoje vivemos. Devemos identificar os fatores que contribuem para o constrangimento do nosso potencial industrial e procurar eliminá-los na sua origem.
O primeiro constrangimento a resolver é o do capital. Em Portugal vivemos hoje sob um sistema capitalista descapitalizado. Ou seja, os empresários não têm capital e, como tal, converteram-se em agentes de acumulação de endividamento. Esta é uma doença crónica que limita o crescimento das empresas e retira a sua liberdade para decidir sobre o futuro. O reforço dos capitais próprios das nossas empresas industriais passa pela afirmação de instrumentos já disponíveis, como seja o muito apregoado Banco de Fomento. Todavia, precisamos constatar o impacto positivo da sua ação no curto-prazo, isto é, junto das empresas industriais cuja carestia de capital tolhe a sua transformação e expansão. Caso contrário, não aproveitaremos dignamente a janela de oportunidade que se vai abrir com o relançar da economia pós-covid.
O segundo constrangimento é a formação dos empresários e dirigentes. O estudo realizado em 2018 pelo Observatório das Desigualdades do ISCTE sobre "O mercado de trabalho em Portugal e nos países europeus" retrata um país em que os empresários têm, em média, menos qualificação escolar que os trabalhadores. Apesar de nos últimos anos termos assistido a um forte crescimento da qualificação universitária, alguns dos nossos empresários continuam a apresentar níveis de qualificação escolar muito modestos, o que limita a adoção de boas práticas de gestão, por um lado, e a integração de tecnologia sofisticada nos seus processos produtivos, por outro. Adicionalmente, investem pouco na formação (sua e dos seus quadros directivos) ao longo do percurso profissional. Uma exceção digna de menção pelo exemplo que nos deixou, foi o Eng. Belmiro de Azevedo que regressava anualmente aos “bancos da escola” para completar o seu aperfeiçoamento enquanto gestor. Deixou na Sonae uma cultura de aprendizagem e investimento no saber que ainda hoje contribui para fazer deste grupo empresarial um dos maiores e mais bem sucedidos do nosso país.
O terceiro constrangimento prende-se com uma incapacidade natural de trabalharmos em conjunto e resolvermos os conflitos que daí emergem de forma sadia e expedita. Este traço cultural apresenta-se como uma hipótese que carece de prova empírica que a sustenha. Todavia, não é difícil reconhecermo-nos nesta descrição e, muito provavelmente, já a comentámos com amigos e colegas de trabalho. Na edição de 2019 do Global Competitiveness Report realizado pelo World Economic Forum, procurou-se caracterizar em que medida as empresas de um país colaboram na partilha de ideias e na inovação, tendo Portugal ocupado a posição 45 do ranking, logo atrás da Guiné Guiné-Conacri. Em Portugal temos dificuldade em trabalhar uns com os outros, associarmo-nos, juntar forças e criar sinergias. Preferimos competir do que cooperar. Neste contexto complexo em que vivemos não nos podemos dar ao luxo de pensar que somos uma ilha isolada. Vivemos fenómenos de interdependência a vários níveis e temos de aprender a lidar com a interferência dos outros no nosso métier. Orientação mútua e compromisso fornecem uma base sólida para a construção de relacionamentos de longo prazo. A confiança é, por si só, fonte de criação de valor empresarial.
O quarto constrangimento é a criação de valor. Ou seja, temos de conseguir oferecer no mercado produtos com alto valor acrescentado. Para incrementar o valor nacional nas cadeias de produção globais é indispensável olhar para a economia circular, para a utilização de energias limpas e para a transformação digital, três elementos que hoje já se encontram ao nosso alcance. O fabrico de produtos que integrem mais complexidade e sofisticação deve estar no radar dos empresários, devendo para esse efeito apostar no design e recorrer a novos materiais e tecnologia. A Quarta Revolução Industrial impulsionará a produtividade numa escala sem precedentes. Algumas empresas Portuguesas já estão a dar passos firmes no sentido de adoptar tecnologias inovadoras, como a manufatura aditiva, os sensores inteligentes e a robotização avançada. Todavia, os empresários não vão poder deixar de olhar para outras tecnologias que hoje ainda são vistas como emergentes — como por exemplo nanotecnologia, realidade aumentada, machine learning e blockchain — mas que em breve terão uma palavra a dizer sobre o desenho dos processos produtivos e a geração de novos modelos de negócio.
O quinto constrangimento é a captura de valor. É preciso aprender a vender. Aprender a vender bem implica saber como manter a integridade do preço. É necessário conseguir discutir valor e fugir à armadilha da discussão do preço. Este constrangimento pode ser ultrapassado por via da implementação de processos de marketing robustos. Dos cinco constrangimentos aqui elencados, este será o mais fácil de corrigir, dado o seu caráter técnico. Mas, importa lembrar que, em ambientes industriais, este é um desafio para a alta direção das empresas. Também neste ponto a formação de empresários e executivos poderá ter um impacto positivo na contribuição que a indústria pode dar para uma economia mais saudável.
Em resumo, voltar a colocar a indústria no centro da nossa atividade económica oferece grandes oportunidades para sairmos do crescimento estagnado em que nos encontramos. E isso encontra-se ao alcance dos nossos empresários, dirigentes e governantes. Importa, então, não fugir deste desígnio e investir na reafirmação da indústria nacional. 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When local conditions allow for retail stores to open, they confront a variety of guidelines that vary by state.  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title=' Harvard Business Revies What Safe Shopping Looks Like During the Pandemic' tags=''] Clique para ler... 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Retailers that were struggling before the coronavirus outbreak are now crumbling. Not well positioned to pivot going into the crisis, J.C. Penney, with more than 800 stores and nearly 85,000 employees, recently filed for bankruptcy, joining Neiman Marcus and J. Crew in the running list of retail casualties in the last two months. Other retailers have been forced to pivot quickly, and some have done so successfully, like Target, which reported a 141% first-quarter increase in digital comparable sales, albeit at a significant cost. Walmart also appears to be well positioned and saw a comparable sales increase of 10%, including a 74% jump in online sales. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Why Some Retailers Are Thriving Amid Disruption' tags='']
However, in March, overall U.S. retail sales, including online transactions, suffered an 8.7% drop. That was the largest monthly decline on record since 1992, when the data was first made available by the Census Bureau — until April, when almost 630,000 outlets were forced to close, plunging sales by another 16.4%.
In China, where businesses are further ahead in reopening than in the United States and other countries in which peak outbreaks occurred later in the year, wearing a mask and having one’s temperature checked when entering a mall or supermarket are compulsory. As retail resumes in phases in portions of the U.S., it’s expected that measures to promote physical distancing and prevent virus transmission will remain in place for months to come. All these create friction, which will decrease foot traffic for another few months. No silver lining is in sight. The decline is likely to continue, if not accelerate.
And yet, a mortal blow to retail has not been felt universally. Some companies are thriving amid the darkest of months.
Consider Peacebird, a billion-dollar fashion retailer with seven brands and 4,600 brick-and-mortar stores. It’s a Chinese brand with a growing reputation for resilience. The company achieved revenue of more than 10 million yuan ($1.41 million) during the first three weeks of the Chinese New Year starting Jan. 25, the period when the coronavirus outbreak ravaged Wuhan and triggered the complete lockdown of the sprawling capital of Hubei Province. During the subsequent month of February, Peacebird continued to ship a total of 490,000 online orders while fulfilling 2 million transactions via its retail network.
Yet Peacebird is hardly alone. Cabbeen Fashion, a leading Chinese menswear designer brand, managed to top 2 million daily sales via WeChat Mini Programs during the first week of February, leveraging China’s largest social media app without resorting to pricing discounts. Multibrand jeweler Ideal similarly fast-tracked its “New Retail” initiative to navigate the crisis. It turned the company’s sales associates into livestream broadcasters on social media, each managing their own virtual store.
Then you have Forest Cabin, a cosmetics company that decided to go online with full force, promoting products through multiple livestreaming platforms and several social media apps. After its sales plunged by more than 90% during the Lunar New Year holiday as half of its physical stores were forced to close, the company made a stunning recovery during a two-hour livestreaming session on Valentine’s Day in which the founder appeared. That move alone brought in some 60,000 visitors and sold over 400,000 bottles of the company’s flagship camellia oil. During the week of International Women’s Day, from March 1 to 8, the company reported a fivefold jump in online sales.
The resilience of these companies is due to one simple fact: They have transformed their traditional business models rapidly by leveraging a plethora of digital practices. And this transformation is hardly unique to China: It is what players must undertake in the economy of the pandemic to survive.
Some retailers do more online. The U.K. retailer John Lewis is setting up an online hub giving advice to new parents and providing well-being services. Walmart and Target are doubling their efforts in curbside pickup, a service where customers order things online, drive to the store, and wait while a worker loads everything into their trunk. Perhaps most drastic of all is Nike, which managed to post 5% in revenue growth during the quarter that ended Feb. 29 — even though over 5,000 of its stores in China, a key growth market, were forced to close during January. With the help of livestreaming, Nike’s online sales in China increased by more than 30%. The brand launched the Air Max March Party on March 26, which was broadcast online on Alibaba’s Tmall. It attracted some 2.7 million viewers and 24 million likes, which translated into more than 5 million yuan (about $705,000) in sales in a mere three and a half hours. As a result, Nike’s sales revenue for the greater China region dipped only 5% in the first quarter of 2020, a figure that even Apple couldn’t match.
How do incumbents achieve such resilience? Here are five lessons for every traditional retailer:
  1. Accelerate operations through multichannel marketing. Speed matters as retailers switch their operations from an offline or mixed model to online-only sales. Peacebird chairman Zhang Jiangping responded by going all in on e-commerce, and he personally drove the transition. He issued a notification to all sales agents giving them the authority to post content on social media channels while representing Peacebird. Then, in a milestone occasion on Jan. 28, the fourth day of the Chinese New Year, retail director Andre Gao hosted Peacebird’s first livestream session. His session, which over 100,000 people joined, inspired and excited many sales agents at the company. Thousands of in-store sales managers were motivated to become online sales agents.
Note that such digital-first pivots are not exclusive to Chinese companies. U.S. kitchen and housewares retailer Williams-Sonoma is doing the same thing. Although a lot of its digital tools were already in place, during the lockdown, the company quickly added services such as virtual design chats with experts, an ask-the-expert chat, and enhanced virtual design options. Despite closing its over 600 stores, the group posted an increase in comparable sales of 2.6%.
Meanwhile, department store Intime launched live commerce when the virus closed its 65 stores. All sales agents, working from home, interacted with customers via Taobao Live — the livestreaming platform run by Alibaba — and reached as many new clients in a three-hour period as they would have in six months inside an actual store. It’s a future that Bloomberg dubs “the next frontier of shopping.” That’s why Swedish home-goods retailer Ikea also took to a livestreaming session in March to promote the launch of its new Tmall store.
In light of these examples, business leaders should reframe their current thinking of multichannel approaches to retail and embrace livestreaming as an important arena to create direct, real-time engagement.
  1. Retrain for revamps. While many traditional retailers are busy laying off or furloughing hundreds of salespeople, some are opting for skill upgrades. Jeweler Ideal proactively transformed its sales associates into online influencers, or, as they are known in China, key opinion leaders (KOLs). To help employees less experienced with social media marketing and live presenting, the company expanded its online corporate university to include special curricula on such topics. Later on, jewelry expert and KOL broadcaster Ming Zhang was recruited to train Ideal’s employees to further upgrade their broadcasting skills. Regardless of their role and position, employees could have immediate access to online training, and hundreds have since become effective presenters. Companies can and should take steps to retrain employees across different positions.
  1. Empower teams. At Peacebird, the executive team has dramatically increased the autonomy of its front-line sales teams. Teams can decide, for instance, which marketing format to use — from livestreaming, to friend-circle promotion, to group-buying tactics. The company also tracked the success and conversion rates of different formats and shared this information through the online sales network, empowering employees to use collective data and knowledge.
Meanwhile, the company also launched a virtual chatbot, an online sales service system, and, finally, a set of standard operating practices, along with a scoring and measurement system for customer-facing employees. The system tracks conversion rates to identify the online sales practices that result in the highest actual sales. Such focused activities helped activate sales teams, provide needed resources, and offer quick feedback loops.
  1. Fuel offline traffic. Physical department stores and shopping malls in the U.S. have long struggled to compete with online players. However, physical stores can be an important asset to connect with customers when coupled with technology — or, more precisely, brick-and-mortar stores remain an important asset to connect with customers despite the arrival of e-commerce. The amount of space needed may have decreased, but the need remains nonetheless: This is where human interaction takes place. Coupled with technology, brands can provide a seamless experience. In fact, online success may fuel offline foot traffic to brick-and-mortar stores. During the first week of March, as China began to ease traffic restrictions, Forest Cabin saw its online sales rise by 400%, matched by another 140% jump offline. “Our offline layout will remain unchanged because of digitalization, but we will focus more on the integration of online and offline sales and customer engagement channels,” said founder and CEO Sun Laichun. “In the future, it is imperative that different channels are optimized and integrated.”
  1. Virtualize the back-end supply chain. Amid the closing of physical stores during quarantine, retailers can gain agility by investing in virtualizing their back-end inventory systems. For example, Peacebird shared real-time sales data with suppliers and franchisees, who, in turn, integrated it into various enterprise resource planning (ERP) systems to generate aggregated data analytics. Transitioning from a push to a pull strategy, Peacebird lets demand determine when and how it should ramp up production.
To quickly meet the needs of this new strategy, the company leveraged its existing cloud-based warehouse management system (WMS). The scalability of a cloud-based supply chain proved crucial: Over 65% of its total offline sales were shipped through its cloud-based WMS across 3,000 chain stores, which amount to nearly 10 times the total in 2019.
Finally, production is organized as a network of factories, some of them — but not all — owned by Peacebird. The company’s own factories have the highest flexibility and complete the design-to-production cycle within a week. Meanwhile, the partner factories supply the company with more conventional economies of scale but with longer turnarounds.
The coronavirus has been devastating for many companies, turning countless shopping malls into retail wastelands. Yet the pockets of success also illustrate a path to forge ahead, despite the most challenging conditions, highlighting the wisdom of the saying, “no crisis should go to waste.”
ABOUT THE AUTHORS
Mark J. Greeven is a professor of innovation and strategy at IMD Business School in Switzerland and the author of Pioneers, Hidden Champions, Changemakers, and Underdogs (MIT Press, 2019). Howard Yu is the author of Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied (PublicAffairs, 2018), Lego Professor of Management and Innovation at the IMD Business School in Switzerland, and director of IMD’s Advanced Management Program. Jialu Shan is a research fellow at the Global Center for Digital Business Transformation, a joint initiative of the International Institute for Management Development (IMD) and Cisco.
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No entretanto, encontramo-nos em plena evolução para um next normal, fruto da alteração radical dos negócios e dos comportamentos. É simplesmente a próxima, porque a evolução da normalidade é uma constante. Recorde-se, já neste século, o 11 de Setembro e os procedimentos de segurança que gerou e a crise financeira de 2008 e o ajustamento económico e social que implicou.
Hoje em dia, um bom exemplo é a epifania digital. A criticidade da continuidade dos serviços derrubou os muros que inibiam o avanço de soluções digitais tais como o teletrabalho. Tratava-se, essencialmente, de barreiras culturais (paradigma tradicional de gestão), barreiras tecnológicas (acesso não democratizado) e barreiras regulatórias (legislação inadequada). Nem tudo está resolvido, mas o mundo já mudou e não há retrocesso. O que virá a ser e como lá chegar é o desafio atual.
Em momentos como o presente de aumentada incerteza, complexidade e vulnerabilidade, o papel dos líderes empresarias é, na realidade, determinante, no sentido de dar e construir Futuro e traduz-se - back to basics - em (re)criar empresas sadias, competitivas e sustentáveis e, com elas, a economia e a sociedade e distinguir-se-á pela forma como lidarem com essas três características do contexto atual.
Liderar na incerteza
Num estudo do World Economic Forum publicado a 19 de maio[1], dá-se conta que 68,6% dos executivos a nível mundial apontam o risco de uma recessão prolongada certamente, mas à qual é impossível atribuir uma estimativa temporal, como a maior preocupação, transversal a todos os setores económicos.
Nestas circunstâncias, Liderança significa ver, no meio do turbilhão de dificuldades e perante um horizonte incerto, novas oportunidades de atuar e de avançar. Não há que perder a esperança num mundo que, por natureza, é imperfeito. Não há que deixar o tempo resolver, sem dor, o que é necessário enfrentar. O desalento corrói a persistência e a resiliência, dá origem ao pessimismo e este à falta de energia, à indiferença e à derrota.
Um líder não se conforma, olha a realidade com otimismo e atua. Ajusta as velas de forma a aproveitar da melhor forma o vento que sopra. Não se instala no presente, mas projeta-se no futuro e impõe-se, a si mesmo, a tarefa da construção desse futuro de forma esperançada, confiadamente. A verdade é que acreditar que um futuro melhor é realizável foi e será sempre um forte motor que leva cada pessoa a confiar e empenhar-se, com todas as suas forças, em o conseguir, para si e para os outros.
A confiança, radicada na esperança, é assim um elemento fundamental da Liderança e do sucesso, seja no mundo empresarial, no todo nacional ou mesmo em termos globais! Podem, e devem juntar-se o empreendedorismo, a descoberta de oportunidades de negócio, a concretização de novos investimentos, a inovação como fonte de crescimento, desenvolvimento e enriquecimento das empresas e das sociedades, mas a confiança é a ponte que liga as expectativas às concretizações, os investimentos aos resultados. Neste sentido a confiança revela-se como a suspensão temporária da incerteza.
Liderar na complexidade
Se existe traço comum a todas as teorias sobre Liderança é a exigência de visão. Contudo, o momento atual requer, sobretudo, clarividência, que se concretiza num olhar diferente sobre a realidade e as potencialidades do futuro.
Em inúmeras ocasiões, Herb Kelleher, o icónico CEO da Southwest Airlines, disse “se a mudança é mais rápida no exterior do que no interior da empresa, temos de nos preocupar. O que está em causa é o futuro. Se não mudamos, não o (futuro) teremos”[2].  Sim, mas qual o rumo?
Espera-se do líder a capacidade de ver o que os olhos veem, mas também o que não se vê, ver de forma abrangente, ver de forma inteligente. E que a visão seja a alavanca para provocar na organização o pensamento crítico, a geração de ideias inovadoras, a cocriação de cenários, de forma aberta, transparente e partilhada, é condição indispensável para liderar em contextos em si mesmos complexos.
Partilhar os desafios e as soluções, com a humildade de quem sabe que os desafios são complexos demais para um único par de olhos e a disposição para escutar e acolher ideias é construir, coletivamente, a história da empresa.
Não dispensa também a formação, nomeadamente em Escolas de Negócio, entre pares. Esta, mais do que nunca, deve ter o seu lugar permanente na agenda do líder.
Liderar na vulnerabilidade
O tempo presente exigiu, e exigirá, sair fora da habitual zona de conforto e isso significa ficar mais vulnerável. Muitas organizações foram, e serão, forçadas a ajustar a sua maneira de trabalhar, repensar as prioridades e reavaliar a estratégia e os planos de curto e longo prazo.
Ora a confiança, antes referida, tem também uma outra dimensão - a relacional – que é tanto ou mais importante para o ultrapassar de momentos críticos e de maior vulnerabilidade das pessoas e da organização.  Ao estar presente em todas as relações ativas da organização é o seu próprio pulsar. Gera um ambiente de estabilidade e segurança, que potencia emoções positivas e soluções criativas e inovadoras para os desafios, alicerces de qualquer organização de futuro. Com ela, a colaboração é mais espontânea, o espírito de equipa maior, a predisposição para assumir riscos mais natural, o compromisso mais profundo, o talento coletivo mais eficaz, a unidade e a coesão são potenciadas.
Se um líder, mesmo tendo todas as qualidades, não desperta confiança, seguramente lhe falta a alma da liderança. E neste período sem precedentes, necessitam-se líderes com alma grande e magnânima.
Lidar com a vulnerabilidade exige desde logo gerir as prioridades. No ecossistema da empresa, as grandes prioridades são cuidar atentamente de todas as pessoas do negócio e da sua operação, bem como assegurar a sua sustentabilidade financeira. São as prioridades de sempre, é verdade, e no auge da pandemia foram muito os exemplos, alguns heroicos, com que todos nos cruzámos, mas convém que se mantenham e perdurem como prioridades de sempre. A heroicidade passa também pela consistência na rotina dos dias.
Exige também liderar as pessoas e as equipas, confiando nelas, apoiando-as e sabendo que elas o apoiam. Trata-se de assumir um novo paradigma de gestão, com base na participação, que se traduz em desenvolver talento, dar autonomia e responsabilidade, potenciar a colaboração e a unidade.
A unidade é crucial. O sentido de pertença a uma comunidade, mesmo que permaneçam e trabalhem fisicamente distantes, é um forte protetor contra a fragilidade. É natural que, em muitas empresas, não se volte ao trabalho num único local físico, mas o distanciamento social não significa afastamento social. Pelo contrário, todos necessitamos da dimensão comunitária do trabalho. Faz parte da nossa humanidade e, ao líder, caberá ser guardião desta humanidade na empresa.
Desenvolver o Talento
O Talento e o Futuro do Trabalho são temas que têm vindo a ser exaustivamente estudados e acompanhados nos últimos anos, sendo que é consensual que todas as empresas procuram solucionadores de problemas com capacidade de adaptação, curiosos e abertos à aprendizagem, bons a colaborar, criativos, empreendedores e com atitude otimista. E sobre este tema a pandemia permitiu avanços e acarretou desafios.
Assim, o passado recente contribuiu para o desenvolvimento acelerado de algumas competências muito relevantes como a adesão digital e a capacidade de adaptação a um modo diferente de trabalhar e de operar. Muitas empresas e instituições foram obrigadas a recriar-se e acabaram por se surpreender com a grande adesão dos colaboradores e o talento que muitos revelaram, independentemente da idade ou formação. E essa é uma grande conquista: não só permitiu atenuar o efeito do confinamento (85% das empresas mantiveram-se em funcionamento, mesmo que parcial de acordo com dados publicados pelo INE em 11 de Maio de 2020 [3]) como temos muito mais pessoas com competências acrescidas, de diferentes gerações, com formação muito diversificada (58% das empresas tinham pessoas em teletrabalho, sendo que 16% tinham mais de 75% do pessoal ao serviço efetivamente a trabalhar em teletrabalho). Neste sentido, em termos de Talento somos na atualidade um país mais bem preparado.
Agora, nesta nova etapa, há que não desperdiçar o sucesso da agilidade conseguida, a riqueza das competências adquiridas, o momentum criado. Implica que a própria organização se reinvente constituindo-se como facilitadora de um modo mais flexível, ágil e personalizado de funcionamento. Em concreto, é o momento de estabelecer políticas de acesso a bons instrumentos de trabalho (infraestruturas, sistemas), investir na formação de cada um dos seus colaboradores ao longo de toda a trajetória profissional, potenciar desafios profissionais que promovam o seu crescimento, flexibilizar tempo para outras âmbitos que permita, a cada um, a realização integral enquanto pessoa.
Ainda em termos de gestão do Talento, serão inúmeras as reorganizações internas, fruto do ajustamento operacional, que conduzirão à requalificação ou alteração de funções para muitos colaboradores. Mas os despedimentos serão também inevitáveis: a OIT, em finais de Abril [4], previu uma deterioração equivalente a perder 305 milhões de empregos a tempo completo, tendo por base uma semana de trabalho de 48 horas. Na realidade, a pandemia “revelou da maneira mais cruel a extraordinária a precariedade e as injustiças do nosso mundo de trabalho” nas palavras de Guy Ryder, director-geral da OIT[5].
Nestes processos, Liderança significa sobretudo que as decisões se tomem tendo em consideração critérios de sustentabilidade do negócio e da empresa, mas também critérios de humanidade dada a responsabilidade ante os seus colaboradores e as suas famílias.
Nesse sentido, que hoje em dia é possível encontrar o Talento desejado em qualquer ponto do mundo, à distância de um clique. E é bom ter essa mentalidade global que permite reconhecer que o talento existe, esteja ele em Portugal, nos países emergentes ou onde for. E que, além disso, nem necessita de sair de onde vive já que tudo e todos estamos conectados. Claramente são muitas as vantagens desta abordagem e a próxima normalidade passará certamente por esta forma de trabalhar.
Contudo, é de sobremaneira importante, neste tempo, reconhecer o Talento interno, dar-lhe prioridade, contar com cada um e envolver todos na reinvenção do negócio e da empresa. Depois ainda, contar com todo o Talento disponível em Portugal e promover iniciativas de mobilidade entre empresas. Essa é porventura uma prioridade nacional.
A Ética
Por último, e pertencendo a uma Escola onde se enfatiza a componente ética da Liderança, é incontornável sublinhá-la. A ética dá sentido e legitimidade às escolhas, às decisões e à ação humana. Por isso, qualquer líder responsável sabe que há cenários que não se podem colocar, limites que não se devem ultrapassar, riscos que não vale a pena correr. Sabe também que existem critérios éticos que sempre devem iluminar qualquer que seja a decisão a tomar. Escolher, consistentemente, a medida justa, o critério correto, a decisão acertada é de uma profunda sabedoria verdadeiramente humana.
Concluindo, os desafios atuais aí estão. Fazem parte da vida. A questão é como responder-lhes, como ultrapassá-los e estabelecer empresas sustentáveis, uma economia competitiva e uma sociedade inclusiva.
Não haja dúvida de que a resposta está, em grande parte, na Liderança, porque com ela se cria o futuro e novas realidades. Liderança é abrir horizontes pessoais e corporativos. É conduzir para onde não se está: fazer algo que nunca se fez, criar algo que não existia.
[1] WEF, COVID-19 Risks Outlook: A Preliminary Mapping and its Implications Report, 2020
[2] Citação por Gary Kelly, Chairman and CEO at Southwest Airlines, https://www.linkedin.com/pulse/20140312145746-321194218--if-you-don-t-change-you-die-lessons-from-my-former-boss/
[3] INE, Acompanhamento do impacto social e económico da pandemia - 6.º reporte semanal, 2020
[4] ILO Monitor: COVID-19 and the world of work. 3rd Edition, 2020
[5] https://nacoesunidas.org/artigo-um-novo-normal/ [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/Screenshot-2020-07-29-at-12.07.06-195x300.png' attachment='68743' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.fnac.pt/Misbehaving-The-Making-of-Behavioural-Economics-Richard-H-Thaler/a960918?gclid=Cj0KCQjwvIT5BRCqARIsAAwwD-QtqmYV-5mJGG-xTvvR0FvauRAXM7rwOWVHa2FztJSwH4C2eh7GGcMaAlVrEALw_wcB&gclsrc=aw.ds' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Recomendação de Pedro Pimentel' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Livro [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Richard Thaler, o genial criador da Economia Comportamental, Prémio Nobel da Economia em 2017, é também um grande comunicador. Misbehaving – The Making of Behavioral Economics (Comportamento Inadequado – A Construção da Economia Comportamental, na tradução portuguesa) é um excelente exemplo dessas qualidades. O Autor, com uma prosa fluente (não há números!), uma visão muito prática dos problemas, e um finíssimo sentido de humor, desfia pequenas histórias e episódios pessoais para relatar essa epopeia que foi a construção da Economia Comportamental. Mais do que um novo ramo do saber, trata-se de uma abordagem aos problemas económicos que combina a modelos económicos e Psicologia (os psicólogos chama-lhe Psicologia Económica). O seu raio de acção abrange a Microeconomia, a Economia Financeira (Finanças) e até a Macroeconomia.   [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Misbehaving' tags=''] Talvez seja sensato ceder a palavra ao Autor, que assim descreve a sua obra. «For four decades, since my time as a graduate student, I have been preoccupied by these kinds of stories about the myriad ways in which people depart from the fictional creatures that populate economic models. It has never been my point to say that there is something wrong with people; we are all just human beings—homo sapiens. Rather, the problem is with the model being used by economists, a model that replaces homo sapiens with a fictional creature called homo economicus, which I like to call an Econ for short. Compared to this fictional world of Econs, Humans do a lot of misbehaving, and that means that economic models make a lot of bad predictions». [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/andre-monteiro-quadrado.jpg' attachment='68744' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/andr%25C3%25A9-monteiro-17a20075/?originalSubdomain=pt' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='André Monteiro' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretor-Geral Gasoxmed Atual participante do 45º PADE [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A visão de uma empresa de Cuidados Respiratórios ao Domicílio (CRD) Nesta época tão única a nível mundial, todos fomos chamados a enfrentar novos desafios e a implementar novas formas de trabalhar dentro de uma realidade sem precedentes. Fazendo parte uma multinacional líder mundial em gases, tecnologias e serviços para a Indústria e Saúde presente em mais de 80 países, foi com muito orgulho, e até satisfação pessoal, que ao longo dos últimos meses pudemos dar o nosso contributo, a nossa pequena gota de água, num oceano de ações conjuntas e com um mesmo objetivo, salvar vidas face a esta pandemia. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='O que aprendemos com a pandemia Covid-19' tags='']
Com uma oferta Grupo de cuidados de Saúde global (Continuum of Care), desde a prevenção com a nossa oferta de produtos de higiene e desinfeção, aos cuidados a pacientes em estado mais grave nos hospitais (Hospital Care), a serviços entre o Hospital e o Domicílio (Community Care), ao acompanhamento e cuidado dos pacientes crónicos no seu domicílio (Home HealthCare), a produtos de bem estar e até inclusive produção de vacinas, conseguimos disponibilizar durante esta fase tão crítica um conjunto muito importante de serviços para toda a sociedade. Dentro de todo este contexto, a produção e distribuição de gases medicinais em hospitais, em especial oxigénio, assim como os nossos serviços a pacientes de Cuidados Respiratórios Domiciliários em cada uma das suas casas, estiveram em principal evidência, demonstrando todo o seu valor acrescentado para cada de nós enquanto cidadãos.
Tudo “começa” no final de Fevereiro. Desde logo, e tal como sempre foi, a nossa preocupação principal e prioridade nº1 passou pela proteção dos nossos colaboradores. Apesar das dificuldades que todos vivemos com a escassez de equipamentos de proteção individual a nível mundial, o facto de integrar uma multinacional de tão grande dimensão foi-nos permitindo ter as condições necessárias para continuar a prestar o nosso serviço com a maior segurança para preservar a qualidade de vida dos nossos pacientes.
Outra etapa chave passou pela adaptação a esta nova realidade de todos os nossos planos de continuidade do negócio já existentes, por forma a poder manter o serviço prestado todos os dias aos nossos pacientes. Passando por uma cooperação com as autoridades de saúde de cada país fomos capazes de direcionar os nossos recursos materiais (em especial ventiladores) para os locais onde estes mesmos eram fundamentais, os serviços de urgência dos hospitais que iam fazendo o melhor que sabiam e podiam neste ambiente tão desconhecido e incerto para todos nós, em especial naqueles momentos iniciais. O apoio da multinacional foi também aqui fundamental. Células de crise centrais diárias para partilhar aprendizagens em todo o mundo que pudessem ser úteis a outros países foram chave para ir aprendendo o mais rápido possível com as dificuldades de outros países, mas também com tudo o que de bom íamos fazendo por toda a Europa e Mundo.
Não foi fácil e continuará a não o ser, por muito que comecemos a conhecer algo mais sobre este novo vírus e realidade, mas o sentido de serviço aos pacientes que visitamos diariamente, tão típico e característico de uma empresa de CRD, permitiu-nos dar continuidade aos nossos serviços. O medo e a incógnita de poder trazer “algo desconhecido” para casa todos os dias para aqueles que nos são mais próximos e que mais amamos, era suplantado por um sentido de um “bem maior” para todos nós enquanto comunidade, salvar vidas nesta crise sem precedentes. Conseguimos continuar a fornecer oxigénio aos nossos hospitais batendo todos os recordes de produtividade e realizando feitos nunca antes vistos nem imaginados, mas sobretudo, conseguimos dar continuidade da melhor forma possível a todos os serviços que prestamos dentro desta cadeia global de cuidados respiratórios. E voltando à nossa prioridade nº1, tudo isto foi conseguido sem qualquer caso de contágio nos nossos colaboradores, grande parte deles em contactos diretos diários com pacientes.
Mas é de facto este sentido de serviço, o querer trabalhar para um bem maior, o conseguir melhorar a qualidade de vida dos nossos pacientes e acompanhá-los em todos os momentos que tanto nos caracteriza. Há uns anos atrás, com uma experiência muito pessoal de cuidados respiratórios que eram prestados a familiares que me eram muito próximos já numa fase terminal, pude confirmar que trabalhamos em algo muito distinto e com muito valor. Contudo, estes momentos vieram ainda mais uma vez reafirmar a importância do que fazemos, ainda que por vezes seja até de alguma forma algo “pouco conhecido do normal cidadão”, mas que sem qualquer tipo de dúvida fundamental para todos nós. O poder estar no conforto das nossas casas e com os nossos entes queridos, continuando assim a receber os cuidados respiratórios ao domicílio que necessitamos é algo inigualável, dando a cada um dos nossos pacientes mais força e alento para enfrentar uma situação tão extrema quanto esta. Para garantir isso mesmo, assim como a confiança nos nossos serviços, todos os nossos protocolos foram adaptados para este novo contexto e criamos novas condições para os nossos colaboradores. Os processos de desinfeção dos nossos equipamentos foram reforçados para eliminar qualquer possível contágio, os canais de contacto com os nossos pacientes foram adaptados para os mais adequados em função de cada paciente e seus familiares passando também pela disponibilização de uma linha de ajuda psicológica aos nossos colaboradores com vista a que cada um de nós pudesse estar no seu melhor, dentro deste contexto de confinamento e incerteza com a pandemia.
Com um pouco mais de distância daqueles primeiros meses tão duros com algo tão desconhecido, estou plenamente convencido que tudo isto mudará paradigmas nas nossas formas de trabalhar, mas seguramente nos tornará mais fortes e o nosso valor será cada vez mais reconhecido. Tal como em muitos outros sectores, o teletrabalho veio para ficar, os fluxos de papel cada vez mais tendem a desaparecer com a chegada de uma “digitalização forçada” tanto interna como externa e as viagens irão seguramente reduzir-se privilegiando um maior equilíbrio entre a vida pessoal e laboral. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='21' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='page,65841' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]