AESE insight #105

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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] José Ramalho Fontes Presidente da AESE Business School e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/12/105-AESE-insight-1080x1080-3.png' attachment='2266247' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-105-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Mindtools [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/12/105-AESE-insight-1080x1080-7.png' attachment='2266263' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/featured-insights/in-the-balance/its-not-automagical-adopting-generative-ai-and-legal-tech-takes-strategy-intuition-and-systems-thinking' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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AESE insight #105

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É felizmente consensual que o cluster do vinho é um setor económico forte em Portugal e que tem tido um grande desenvolvimento, produzindo generalizadamente bons vinhos em todas as suas 14 regiões vitivinícolas. A partir de uma extensa base tradicional, centrada nas CVR e Institutos públicos (caso do Douro e da Madeira), a sua estruturação recebeu um importante impulso, decorrente do Relatório Porter de 1992, com a constituição de uma instituição interprofissional, a ViniPortugal, em 1998, e pelo estudo específico que esta encomendou ao Monitor Group e que foi publicado, em 29 de maio de 2003, com o título Iniciativas para Acção no Sector dos Vinhos de Portugal.
Para muitos outros bons observadores, também é consensual a identificação de não menores potencialidades no setor. No final daquele projeto de investigação que a AESE desenvolveu desde 2019, na respetiva ‘vindima’, formalizei uma proposta para o potenciar considerando-o um ecossistema empresarial, conceito de James F. Moore proposto como modelo para a análise da economia e da sociologia, um conceito que tem ganho cada vez mais relevância à volta dos debates sobre sustentabilidade.
O produto da vinificação das uvas do Projeto CV3 foi engarrafado no livro Criar Mais Valor na Vinha e no Vinho(2), um livro com quatro partes, onde se constata a existência de um setor vibrante, com muitas pessoas altamente competentes, e se apresentam 16 casos de estudo de empresas, analisadas em profundidade, constituindo cerca de metade das suas páginas. Noutras duas partes apresentam-se três estudos de enquadramento, na parte A, e se abordam nove problemas concretos do ecossistema, na Parte C. Na Parte D, propõe-se a necessidade de aumentar a densidade das instituições regulamentares e das associações representando mais associados, isto é, hipoteticamente, em vez de 3 associações com 200 associados, seria muito melhor existir uma única associação com 600, e que possa formular propostas de ação com mais substância e maior ambição e exprima as suas opiniões com maior exigência.
O ecossistema do CV3 Este Projeto CV3, Criar Valor na Vinha, coloca em destaque a existência de muitas dezenas de enólogos formados por universidades e politécnicos, a trabalhar em muitos produtores, mesmo pequenos, que proporcionaram a elaboração de bons vinhos e conseguiram mitigar a variabilidade interanual da produção criando marcas, com consistência, bem-adaptadas a clientes e consumidores.
Não menos relevante foi a constatação da entrada nas empresas de muito gestores licenciados que, simplificadamente, acrescentaram mais razão à paixão e empenho de múltiplos proprietários, desenvolvendo uma gestão moderna e realizando investimentos significativos com recursos próprios, fundos europeus e, também, crédito bancário. Como consequência, as empresas modernizaram-se e o mercado foi inundado com uma plêiade de bons vinhos para todas as gamas. Como resposta, aumentou o consumo global e per capita (o mais alto do mundo), mesmo que potenciado pelo crescente turismo.
Três desafios na Vinha e no Vinho a equacionar como ecossistema Conseguir uma maior colaboração é uma necessidade e, para isso, cada equipa de gestão há de questionar se a visão tradicional e egocêntrica — «Como é que a minha empresa pode criar mais valor?» — não poderá ser verbalizada assim: «Como podemos criar mais valor juntos?» E o livro apresenta dois casos em que isso se concretizou, em que se identificaram problemas e se encontraram soluções, os Lavradores de Feitoria, e os Douro Boys, uma associação informal que tem estado nas notícias nestas semanas.
Cada empresa deve analisar com mais atenção o que é que os clientes realmente desejam e precisam e o modelo dos ecossistemas ajuda-nos a estar focados no consumidor final. Como é que se celebram certos acontecimentos? Champanhe, cerveja, vinho do Porto? O que é que se bebe nos festivais? Qual o papel do BiB para o catering, para o consumo doméstico?
O engarrafamento no destino, uma tendência que se vem impondo de modo crescente para redução da pegada carbónica, é outro desafio para o ecossistema, assim como a gestão das exigências da Organização Mundial da Saúde (OMS), uma outra área em que todo o ecossistema da vinha e do vinho está envolvido e melhor poderá endereçar os difíceis problemas que se levantam.
Com a dinâmica atual muito positiva e a aprendizagem realizada à volta dos bons exemplos apresentados, entre outros, é de esperar que o ecossistema da Vinha e do Vinho ultrapasse, finalmente, o número de mil milhões de euros nas exportações com uma maior colaboração estruturada, entre pares, com um maior relacionamento com outros ecossistemas. Neste sentido, e em linha com movimentações atuais no cluster, será natural que dupliquem as atuais cinco empresas que vendem mais de 100 milhões de euros, como um novo sinal da preconizada maior densidade do setor. Parece impossível resolver estes problemas? O novo presidente da CAP, Álvaro Mendonça e Moura, afirmou em recentíssima entrevista ao Sol (231027) algo que se pode aplicar totalmente no mundo da vitivinicultura: Agora há um ponto que não mudei e não tenciono mudar é na ambição que tive para o nosso país quando estive lá fora e nas funções que desempenhei. Essa ambição é a mesma que trago para a agricultura e para aquilo que Portugal deve pretender em termos agrícolas, até no seio da União Europeia. O meu ponto é ser exigente e ser muito ambicioso. (…) Na agricultura é a mesma coisa. Se formos ambiciosos, determinados e organizados podemos fazer uma mudança muito profunda na nossa agricultura.

(1) Ver o artigo anterior no AESE Insight sobre Ecossistemas (2) Criar Valor na Vinha e no Vinho - Casos de um ecossistema competitivo, Conjuntura Actual Editora, José Ramalho Fontes e Fernando Bianchi de Aguiarr [/av_textblock] [/av_one_half][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/12/105-AESE-insight-1080x1080-3.png' attachment='2266247' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-105-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A revolução digital da Saúde' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa Diretor do Executive MBA e Professor da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image 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AESE insight #105

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Neste artigo serão exploradas inovações, exemplos concretos de uso, impactos na prática médica, os desafios e a ética, com o objetivo de entender como as inovações em saúde digital estão a moldar o presente e o futuro dos cuidados de saúde.
Uma revolução em curso
A saúde digital é mais do que a simples convergência da tecnologia e da assistência médica. É a transformação completa do paradigma tradicional, aproveitando as ferramentas de informação e comunicação para melhorar os cuidados de saúde. O ecossistema da saúde digital abrange uma variedade de ferramentas e plataformas, cada com um foco na busca de uma abordagem mais eficiente e centrada no paciente.
Soluções de monitorização remota tornaram-se ubíquas em dispositivos móveis, wearables ou sensores incorporados na roupa, permitindo aos utilizadores acompanhar de perto os seus sinais vitais, hábitos alimentares, atividades físicas e padrões de sono. Estes recursos mudam a prevenção e a gestão da saúde. Os dados recolhidos, quando partilhados com os profissionais, fornecem uma visão mais abrangente da saúde do paciente, permitindo intervenções mais personalizadas e preventivas.
Um exemplo é a HopeCare, empresa nascida no âmbito do empreendedorismo do Executive MBA AESE e que desenvolveu soluções que permitem a monitorização remota, com suporte clínico avançado, facilitando a comunicação segura entre os doentes e os profissionais. Os utilizadores têm um papel mais ativo na sua saúde, no conforto dos seus lares. Os prestadores conseguem melhores resultados tomando decisões mais informadas. Podem ainda reduzir significativamente a pressão nos hospitais e no sistema de saúde.
No caso de pessoas com diabetes os wearables que fazem a monitorização contínua da glicose representam uma mudança significativa. Eliminando a necessidade de picadas frequentes nos dedos, esses dispositivos fornecem leituras em tempo real, alertando os doentes sobre variações na glicose e ajustando de imediato o tratamento. Essa tecnologia não só melhora a qualidade de vida, como também contribui para uma gestão mais eficaz da condição.
A telemedicina, um componente central da saúde digital, abriu novas fronteiras na prestação de cuidados à saúde. Consultas à distância e monitorização remota tornaram-se práticas comuns, oferecendo uma alternativa eficaz às abordagens tradicionais. Isto não apenas aumenta a acessibilidade, mas também otimiza recursos e reduz as limitações geográficas no acesso a serviços médicos.
A pandemia acelerou a aceitação das consultas médicas virtuais. Plataformas de telemedicina ligam pacientes a profissionais de saúde em tempo real, permitindo o diagnóstico e o tratamento. Essa abordagem não só facilita e acelera o acesso aos cuidados, especialmente em áreas remotas, como minimiza o risco de propagação de doenças contagiosas.
Um exemplo é o caso do Hospital Huaxi, discutido em programas da AESE e que para além da introdução massiva das consultas à distância durante a pandemia implementou um sistema de rondas à distância na enfermaria que permitiu reduzir o número de deslocações dos médicos e garantir uma melhor utilização dos recursos disponíveis. Este hospital também foi pioneiro na criação do hospital na ponta dos dedos usando massivamente os dispositivos móveis dos doentes na marcação de consultas, pagamentos e no envio das prescrições num contexto de enormes limitações de acesso.
A Inteligência Artificial acelera a revolução
A Inteligência Artificial (IA), outro pilar da saúde digital, está a permitir avanços significativos na prevenção, diagnóstico e tratamento. Algoritmos de machine learning analisam grandes conjuntos de dados de pacientes, identificando padrões, diagnosticando condições médicas e fornecendo insights valiosos aos profissionais de saúde com uma precisão e rapidez sem precedentes. Outras aplicações incluem a personalização do tratamento, os assistentes virtuais, a previsão de pandemias e a tomada de decisões.
Num projeto-piloto pioneiro, cientistas de Oxford desenvolveram uma IA para avaliação de risco em 744 pacientes. Com base nela, os médicos alteraram o tratamento em 45% dos casos. A implementação da tecnologia, afirmam os autores do estudo, diminuiu o número de enfartes em mais de 20%, e levou a 8% menos mortes e derrames. "A cada ano, muitas pessoas morrem desnecessariamente de um ataque cardíaco. É muito importante que aproveitemos o potencial da inteligência artificial para orientar o tratamento dos doentes… fornecer aos médicos uma visão precisa dos riscos pode alterar e possivelmente melhorar o curso do tratamento", afirmou o Professor Charalambos Antoniades.
A IA monstra todo o seu potencial revolucionário no diagnóstico por imagem. Algoritmos treinados podem analisar rapidamente imagens de tomografias computadorizadas, ressonâncias magnéticas e radiografias, identificando anomalias com uma precisão surpreendente. Este uso da IA não apenas acelera o processo de diagnóstico, mas também reduz a possibilidade de erros humanos.
Um estudo recente, publicado na revista The Lancet Oncology, revelou resultados preliminares promissores quanto ao potencial da inteligência artificial no rastreio do cancro da mama. A investigação, conduzida por cientistas da Universidade de Lund, na Suécia, envolveu 80.033 mulheres com uma média de idade de 54 anos, divididas em dois grupos. Num grupo, as mamografias foram analisadas por dois radiologistas, enquanto no outro, foi usada a IA.
De acordo com os resultados, a triagem de mamografia apoiada por IA demonstrou uma "taxa de deteção de cancro semelhante" à leitura padrão realizada pelos radiologistas. Surpreendentemente, a abordagem apoiada pela IA identificou até mesmo mais casos, com 28% das mulheres na triagem por IA diagnosticadas com cancro, em comparação com 25% na triagem convencional. Isso resultou na deteção de 41 casos adicionais de cancro com o suporte da tecnologia.
Além disso, o uso da ferramenta de IA reduziu significativamente a carga de trabalho associada à leitura dos exames, registando uma diminuição de cerca de 44,3%. Essa eficiência não comprometeu a segurança das leituras e diagnósticos. Este estudo sugere que a integração da inteligência artificial no rastreio do cancro da mama não apenas mantém os padrões de deteção, como otimiza a eficácia do processo, aliviando a carga de trabalho dos profissionais de saúde envolvidos.
Outra área em crescimento é a IA generativa. Por exemplo, a Glass Health desenvolveu uma ferramenta de IA alimentada por um large language model (LLM), tecnologia semelhante àquela por trás do ChatGPT da OpenAI, para gerar diagnósticos e opções de tratamento “baseadas em evidências” a serem consideradas para os doentes. Os médicos podem digitar descrições como “homem de 71 anos com histórico de infarto do miocárdio apresenta dispneia progressiva subaguda aos esforços” ou “mulher de 65 anos com histórico de diabetes e hiperlipidemia apresenta dor torácica de início agudo e diaforese”, e a IA fará um prognóstico provável e um plano clínico. A Glass Health também pode redigir um parágrafo de avaliação do caso para revisão pelos médicos, incluindo estudos possivelmente relevantes.
A IA está a mudar claramente a saúde, permitindo avanços significativos no diagnóstico, tratamento personalizado, gestão de doentes e saúde pública. É fundamental equilibrar o potencial da IA com a garantia de práticas éticas e transparentes para garantir a confiança dos doentes e a eficácia contínua desta revolução na saúde.
Desafios futuros e éticos
A incorporação crescente da tecnologia digital na saúde apresenta benefícios notáveis, mas levanta enormes desafios que merecem uma reflexão profunda. Uma das principais preocupações reside na privacidade dos dados dos doentes, à medida que informações sensíveis são digitalizadas e partilhadas em rede. A proteção efetiva desses dados torna-se crucial para evitar violações de privacidade e potenciais usos indevidos.
Um exemplo negativo foi a fuga de dados de 3,3 milhões de doentes que ocorreu em Maio de 2020 na Trinity Health na sequência de um ataque de ransomware que correu mal e que se repetiu em 2021. Para além do elevado número de doentes afetados dados pessoais muito sensíveis foram expostos.
Outro desafio ético surge na aplicação de algoritmos de inteligência artificial (IA) em diagnósticos e tratamentos. A opacidade desses algoritmos, muitas vezes considerados "caixas-pretas", levanta questões sobre a responsabilidade e transparência nos resultados produzidos.
Por exemplo, o governo dos Estados Unidos está a procurar formas de garantir a segurança dessas ferramentas. Segundo o Wall Street Journal, os reguladores federais propuseram um novo sistema de etiquetagem dos aplicativos de IA na saúde, para facilitar aos clínicos a identificação de falhas e limitações dessas ferramentas. A administração Biden sugeriu que esses aplicativos venham com uma “etiqueta informacional”, mostrando como a aplicação foi treinada, o seu desempenho, uso correto e inadequado.
A expansão da telemedicina levanta questões éticas sobre a qualidade da interação médico-paciente, desafios na construção de relações de confiança e questões de confidencialidade. O âmbito da prestação de cuidados online precisa ser cuidadosamente definido para garantir que a telemedicina cumpra padrões éticos.
Existe também o risco de a tecnologia criar disparidades no acesso aos cuidados de saúde. As comunidades menos privilegiadas podem enfrentar dificuldades em adotar inovações devido a limitações de recursos ou de infraestrutura. Garantir uma distribuição equitativa das tecnologias de saúde é vital para evitar a ampliação de lacunas já existentes na assistência médica.
Em resumo, enquanto a tecnologia digital promete avanços extraordinários na saúde, abordar os desafios éticos é imperativo para garantir que essas inovações beneficiem todos de maneira justa, transparente e responsável.
* * *
A tecnologia está no epicentro de uma revolução que transcende a maneira como abordamos a saúde. De soluções de monitorização a consultas virtuais, wearables e IA, cada inovação contribui para um ecossistema mais interligado e centrado no paciente. No entanto, conforme navegamos por esse território inexplorado, é vital enfrentar os desafios com resiliência e preocupações éticas.
A evolução tecnológica e a sua correta aplicação, está a trilhar um caminho onde os cuidados de saúde podem ser mais personalizados, acessíveis e eficientes, uma promessa que, seguindo a ética e a segurança, está mais próxima de se concretizar. 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AESE insight #105

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Desde logo, a liderança dos trabalhos está entregue a um antigo alto quadro da indústria dos combustíveis fósseis. Para muitos críticos, é como colocar a raposa a guardar o galinheiro. Depois, nota-se hoje uma perda de entusiasmo à volta da agenda climática nos principais países e blocos económicos. A guerra na Ucrânia e entre Israel e o Hamas, o tema da segurança energética que vem associado a estes conflitos e a inflação ganharam preponderância na agenda dos diferentes governos. A geopolítica está a sobrepor-se à questão climática.
A agenda para a reunião, que vai decorrer no Dubai, é ambiciosa. O ponto mais importante é o ‘global stocktake’. Uma avaliação profunda sobre os progressos realizados desde os Acordos de Paris por forma a serem atingidas as metas definidas, como o limite à subida da temperatura média do planeta em 1,5 ºC. Os resultados desta avaliação só podem ser negativos. As últimas avaliações conhecidas das Nações Unidas e da Agência Internacional de Energia mostram que, com os compromissos hoje conhecidos, essa meta será impossível de atingir. Na melhor das hipóteses, teremos uma subida da temperatura média em valores acima de 2 ºC.
Isto deverá obrigar a que países e empresas assumam compromissos mais ambiciosos de redução de emissões de gases com efeitos de estufa. Aqui teremos a prova do algodão. Ficará clara a determinação e convicção dos vários países e blocos económicos. Se da União Europeia podemos esperar promessas razoáveis, pelo menos no papel, do lado dos EUA o otimismo é mais moderado. E fundamental será a posição dos países mais poluentes - China e Índia. A China só se compromete com a neutralidade carbónica para depois de 2050 e a Índia nem sequer tem uma data. Será que estes países vão evoluir na sua posição?
Neste momento, a fasquia é elevada: para que o mundo consiga a neutralidade carbónica em 2050, é necessário alcançar o pico das emissões de gases com efeitos de estufa até 2025 e obter uma redução das emissões em 43% até 2030 e 60% até 2035. Será possível? No mínimo, será muito difícil.
O segundo ponto da agenda da COP28 que poderá criar mais clivagens está ligado com a "Transição Justa". Ou seja, a forma como os países mais ricos vão ajudar os países mais pobres a enfrentarem as consequências das alterações climáticas. Para os países mais pobres, é uma questão de elementar justiça: são os que menos contribuíram para as emissões de CO2, mas são os mais afetados pelo aquecimento global. Para os países ricos, trata-se de despender mais verbas, mas não no seu território, o que coloca problemas aos governos junto dos seus eleitorados.
Desta COP28 não se esperam avanços determinantes. Porém, será um teste importante à vontade dos países e empresas. A posição da China, Índia e Brasil será reveladora; será curioso analisar a postura da Administração Biden em véspera de entrar em período eleitoral e quando o tema ESG tem sido usado pelos republicanos como forte arma política e, mesmo na União Europeia, já se notou mais entusiasmo.
No fim da COP28, aqui estaremos para analisar os resultados, para além da espuma dos anúncios e das conferências de imprensa. E também para verificar como as Nações Unidas vão ser capazes de motivar os governos e empresas para metas mais ambiciosas e um novo entusiasmo à volta da agenda verde.

Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/12/105-AESE-insight-1080x1080-2.png' attachment='2266244' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-105/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='O ecossistema da vinha e do vinho, um futuro já presente' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] José Ramalho Fontes Presidente da AESE Business School e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/12/105-AESE-insight-1080x1080-3.png' attachment='2266247' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-105-2/' target='' caption='' font_size='' 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AESE insight #104

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Os artigos e as recomendações' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] José Ramalho Fontes Presidente da AESE Business School e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/3-2.png' attachment='2035192' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-104-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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It’s a Fantastic Lesson in Marketing (and Parenting)' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Inc. [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/7-1.png' attachment='2035160' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2023/09/creating-a-cohesive-team-for-corporate-transformation-projects' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Creating a Cohesive Team for Corporate Transformation Projects' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/101-AESE-insight-1080x1080.png' attachment='2035169' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tip of the week' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section]

AESE insight #104

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Sendo o ecossistema um modelo novo procurei referências em Portugal que pudessem propor comportamentos, estratégias e organizações para o resto da Economia, e sugerir vias de desenvolvimento que reforcem a dinâmica atual. Com essas características, mas estruturas bastante diferentes, identifiquei exemplos interessantes nos seguintes setores: o do Calçado, da responsabilidade da APICCAPS, o das Frutas, Legumes e Flores, dinamizado pela Portugal Fresh, e o da Saúde, constituído à volta do HCP, Health Cluster Portugal. Sublinhe-se, desde já, que cada um deles exportou mais de dois mil milhões de euros em 2022.
Portugal Fresh O ecossistema da Portugal Fresh triplicou as suas exportações de 780 Milhões de euros em 2010 para 2.040 Milhões de euros em 2022, com um robustecimento da arquitetura do setor apoiando-se nas OP, Organizações de Produtores dos associados que, em Portugal, representam 20% da atividade (na Europa, 50%) e numa dinâmica estrutura central, altamente enxuta, com ações de internacionalização primorosamente organizadas. Entre outras ações, também procurou intensificar as exportações das cadeias internacionais de distribuição moderna, existentes em Portugal, a partir da maior capacidade de resposta proporcionada pelas Organizações de Produtores.
Constatando que 53% dos produtores individuais têm mais de 65 anos, em Portugal, apontou para uma preparação sistemática da transição geracional se se quisesse ter uma visão a 10 anos, um horizonte ambicioso e realista, mas que… já começou a contar no ano passado e há dois anos, o que exige planos bem desenhados, ações bem implementadas e avaliações regulares.
O Health Cluster Portugal Sensibilizado pela associação crítica entre a saúde, a dieta mediterrânica e o consumo excessivo de álcool, identifiquei o HCP, Health Cluster Portugal, com sede no Porto, como um ecossistema constituído mais recentemente de uma forma mais estruturada, dada a sua grande heterogeneidade por incluir várias indústrias e serviços, e que vem multiplicando realizações e desenvolvendo iniciativas que cobrem uma enorme quantidade de áreas. No que se refere às exportações, uma realidade que poderia não ser relevante num setor que consideraríamos prioritariamente de serviços, proporciona consistência à marca Portugal – HCP – tanto na venda de preparados farmacêuticos, têxteis e dispositivos médicos, assim como em serviços de saúde, atingindo o valor de 2,42 mil milhões de euros, em 2022 (1,6 mil milhões de euros, 2019).
Ecossistema do Calçado O terceiro ecossistema que considero inspirador, é o do Calçado, o mais antigo e, quiçá, aquele que melhor explicita as vantagens de incluir empresas, com dimensões díspares, num tecido concentrado e dinâmico que inclui uma sólida instituição de I&D. O cluster é mobilizado por uma instituição profissional a APICCAPS, que tem um propósito estratégico muito bem definido, mais bem estudado e sucessivamente avaliado.
Os processos comerciais do calçado mercado do calçado ndos Estados Unidos é gigantesco e com uma concorrência enorme, mas sem regulamentação especial. As empresas portuguesas, com um crescimento constante são recentes e sem especial regulamentação, e mesmo assim o Calçado, venderam, em 2022u 114 milhões de euros, com um preço médio de 37€ (+ 42% de 26€, a média global).
Como se explicam estes resultados num setor com empresas mais recentes, muito mais pequenas, em médias, e menos ‘sofisticadas’ que outras exportadoras nacionais, como a cortiça, o tomate e o vinho? Entre outras, há duas razões nucleares: uma única instituição dinamizadora do ecossistema, a APICCAPS, com uma gestão consistente e profissional, por um lado, e uma sintonia das principais empresas e empresários que vibram em uníssono, com uma comunicação setorial sempre positiva, com conteúdos de alto valor e excelente apresentação, por outro. Paralelamente, a APICCAPS é, pela sua organização, uma das maiores promotoras portuguesas dos programas europeus, com uma faturação anual muito significativa e uma exemplar prestação pública das respetivas contas.
Em suma, estes três ecossistemas mostram a importância de procurar entregar mais Valor aos clientes, e mostram também que em Portugal é possível colocar as empresas a trabalhar em conjunto. São exemplos para os outros sectores da Economia,
No próximo artigo apresentarei algumas propostas para adaptar os ensinamentos destes 3 ecossistemas ao Sector da Vinha e do Vinho.

* Um ecossistema é uma unidade ecológica constituída por uma comunidade de organismos vivos e pelo seu meio ambiente em que estão definidas as relações de interdependência entre si próprios e o ambiente que os rodeia. O termo foi cunhado pelo ecologista Arthur George Tansley, em 1935. - Um ecossistema empresarial, uma comparação sugerida por James F. Moore, em junho de 1993 (HBR, May-June, 1993) é constituído por comunidades de produtores e consumidores e pela sociedade, em que estão definidas as relações de interdependência entre si próprias e o resto da economia. Nele podem distinguir-se tanto o contexto geral – os elementos ‘não-vivos’, o ambiente natural e as construções humanas – como a componente viva, constituída pelos agentes económicos, que incluem os produtores, as empresas que oferecem produtos e serviços, e os consumidores finais. Para forçar uma comparação mais próxima com o ecossistema biológico, que inclui os decompositores, no ecossistema das empresas também se incluem os recicladores, com uma relevância crescente. - Nos ecossistemas biológicos há dois fluxos, o dos materiais e o da energia, mas nos empresariais existem três fluxos principais que condicionam o seu comportamento: o fluxo de dinheiro e a transferência de materiais, mas também a informação produzida pelos diversos agentes. O dinheiro, que decorre das atividades anteriores, circula no ecossistema apenas numa direção, por oposição ao fluxo de materiais, que é cíclico e a informação que é, simultaneamente, cíclica e generativa. [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/3-2.png' attachment='2035192' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-104-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Líderes Empreendedores ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/4-1.png' attachment='2035215' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-104-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Apostar nos mercados verdes também dá dinheiro' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Bruno Proença Director for Sustainability and ESG at JLM&A | Senior Teaching Fellow at AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' 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[/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/6-1.png' attachment='2035144' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.inc.com/jessica-stillman/internet-going-wild-1970s-lego-instruction-pamphlet-lesson-marketing-parenting.html' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The Internet Is Going Wild for a 1970s Lego Instruction Pamphlet. It’s a Fantastic Lesson in Marketing (and Parenting)' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Inc. [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/7-1.png' attachment='2035160' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2023/09/creating-a-cohesive-team-for-corporate-transformation-projects' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Creating a Cohesive Team for Corporate Transformation Projects' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/101-AESE-insight-1080x1080.png' attachment='2035169' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tip of the week' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section]

AESE insight #104

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Líderes Empreendedores ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #104 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/3-2.png' attachment='2035192' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5307' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Maria de Fátima Carioca' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Todos nós somos empreendedores, embora muitas vezes não demos conta disso. Desde pequenos que arriscamos fazer coisas novas. Uns arriscam mais do que outros. E muitas das coisas correm bem, outras nem tanto. Mas, empreender é isso mesmo: é seguir um caminho que pode terminar em nada, pode até terminar mal, mas pode também ser a razão, a maneira de viver e de ser.
Envolto num contexto de turbulência e incerteza, o mundo continua a girar e a mudar. Neste contexto, e para além de outras características igualmente determinantes, é imprescindível desenvolver, ao longo de toda a vida, uma mentalidade empreendedora para, face ao ambiente, local ou global, enfrentar os desafios com inteligência, ambição, audácia e otimismo. Esta mentalidade empreendedora - atitudes e comportamentos que resumem a forma como os empresários tendem a pensar e a agir - permite identificar e capitalizar oportunidades, mudar de rumo quando necessário e encarar os insucessos, pessoais, profissionais ou empresariais, como uma oportunidade para aprender e melhorar.
O empreendedorismo na ótica profissional e de criação de novos negócios passa fundamentalmente por pensarmos numa causa, numa ideia ou num novo projeto, despertar a vontade de concretizar, encontrar os recursos certos, incluindo os financeiros, realizar testes que nos digam se a opção que tomámos é a mais correta e seguir em frente, determinados a implementar o projeto, com coragem e resiliência. O propósito será sempre, fazer diferente, fazer melhor todos os dias, em busca de um mundo melhor, de melhor servir os outros, muitas vezes os clientes e todos os stakeholders, ou ainda, com frequência, em busca de uma vida melhor. Vendo bem, não é muito diferente de outras iniciativas que tomamos quotidianamente.
Inovar e empreender, hoje, já não é uma moda ou uma atividade complementar…é uma necessidade crítica de diferenciação e de competitividade, aplicando-se na vida pessoal, a nível das empresas e, sem qualquer dúvida, a nível nacional! Daí a urgência de criar culturas de iniciativa empreendedora para os jovens lançarem as suas aventuras empresariais (entrepreneurship) e/ou desenvolverem iniciativas empreendedoras dentro das organizações onde estão (intrapreneurship). Culturas onde o pensamento crítico, a criatividade e a capacidade de gerar novas ideias sejam estimulados, simplesmente porque são estas características que fazem acontecer as mudanças disruptivas, criar negócios e acelerar o crescimento das empresas.
Existem várias formas de inovar e de criar culturas de empreendedorismo dentro e fora das organizações. Por um lado, endógenas partindo de uma lógica de despertar e inspirar as suas pessoas a pensar e trabalhar segundo uma lógica inovadora, questionando e propondo soluções estruturadas de melhoria contínua em produtos e processos. Por outro lado, exógenas colaborando com o ecossistema empresarial a nível global e trabalhando em parceria com outras empresas ou instituições que tragam, de forma rápida e eficiente, soluções inovadoras.
Seja como for, a exigência dos mercados e clientes, a forte concorrência que se vive em todos os setores de atividade e a crescente regulação, obrigam as empresas a uma constante mudança, a novas regras e a uma alteração, por vezes radical, dos seus modelos de negócio. E, nesse sentido, são necessários líderes que pensem, sintam e dominem todos os temas relacionados com a inovação e a sua gestão, no sentido de melhor aproveitarem a potencialidade das suas equipas, do contexto e da tecnologia disponível, que diariamente revoluciona o negócio e a experiência de cliente.
Na AESE, como Business School, fundada por empresários há mais de 40 anos, a liderança e o empreendedorismo estão no nosso ADN. Há muito que, no nosso Executive MBA temos uma área de empreendedorismo e acesso a mentores experientes que tem trazido ao mercado algumas startups, com provas dadas nas suas indústrias. Ser empreendedor é ter um mindset, uma atitude, uma maneira de pensar próprias, mas sobretudo é estar disponível para empreender, para a ação. Isso ensinamos. Isso aprendem e vivem os nossos participantes; assim como sabem que todo o líder pode, e deve, ser um empreendedor, esteja ele numa pequena ou numa grande empresa, numa empresa familiar, numa empresa cotada em bolsa ou numa multinacional.
Mas acreditamos que, atualmente, para preparar líderes disruptivos e ousados é necessário mais. O papel de uma Business School na preparação de líderes empreendedores é multifacetado e envolve não apenas a transmissão de conhecimento, mas também o fornecimento de oportunidades práticas e uma cultura que estimula a inovação e encoraja a iniciativa empresarial. Empreender pode, muitas vezes, ser um caminho solitário e árduo. Fazê-lo acompanhado e saber-se apoiado, ameniza muitos desses momentos e acelera o ritmo do caminhar.
Assim, dando novamente o exemplo da AESE, desenvolvemos um ecossistema baseado numa abordagem abrangente – abordagem 360º. Trata-se de um ecossistema completo que reúne professores da AESE, do IESE e de outras escolas associadas, empresários e aspirantes a empresários, investidores e outros líderes empresariais. Disponibilizamos a mentoria, as redes de parceria, o acesso ao financiamento e complementamos com investigação. Tudo ingredientes necessários para dar vida aos sonhos empresariais!
Sobretudo, procuramos criar um ambiente e uma mentalidade mais inclusiva para as startups conviverem e trabalharem em conjunto com empresas já estabelecidas, certos de que desta convivência colaborativa nascem novas ideias e novas soluções são cocriadas, numa relação gratificante para todos. Para entender melhor a experiência de ter uma startup como parceiro de negócio, nada como emergir no WebSummit por estes dias, ou participar, no próximo dia 23, no Executive Breakfast da AESE sobre Open Innovation, com o Prof. Francisco Carvalho e Manuel Tânger, Cofundador & Head of Future da Beta-i.
O Mundo, Portugal e as nossas empresas necessitam, mais do que nunca, de líderes empreendedores. Hoje estamos a percorrer um caminho nunca trilhado que nos exige, para além da capacidade estratégica, da inteligência adaptativa, da eficiência e dos bons resultados que são todos imprescindíveis para a sustentabilidade da organização, criatividade e audácia para nos aventurarmos por novos temas, novos modelos, novas configurações organizacionais. Exige empresas e líderes dispostos a serem pioneiros, os únicos capazes de não se limitarem a percorrer caminhos já conhecidos, mas ousarem, parafraseando Waldo Emerson, “seguir por onde não há caminho e deixar rasto”.

Publicado no Deans' Corner do Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' 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heading='The Internet Is Going Wild for a 1970s Lego Instruction Pamphlet. It’s a Fantastic Lesson in Marketing (and Parenting)' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Inc. 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AESE insight #104

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Em 2011, a Patagónia, marca global de roupa, lançou uma campanha publicitária surpreendente no New York Times. O anúncio dizia: "Don’t buy this jacket". E a ideia era simples: a Patagónia estava a lançar uma campanha em que apelava aos seus clientes para fazerem um consumo mais racional, comprando apenas aquilo que realmente necessitavam, mesmo que isso significasse menos aquisições da sua roupa,
Qual foi o resultado desta ideia da Patagónia? As vendas subiram 30%. O resultado surpreendeu Yvon Chouinard, fundador da Patagónia em 1973, e um dos pioneiros da sustentabilidade nas empresas. A visão de Yvon Chouinard, e a sua coragem para adotar medidas audazes antes dos outros, transformou a Patagónia numa referência quando se estudam empresas que procuram atingir a sustentabilidade.
Será que afinal salvar o mundo também dá dinheiro? Sim ou, por outras palavras, apostar nos mercados verdes também pode ser rentável para as empresas. E cada vez mais. Essa é a principal conclusão do estudo, de janeiro deste ano, do World Economic Forum, em colaboração com a consultora BCG, com o título "Winning in Green Markets: Scaling Products for a Net Zero World".
Desde logo por ação (e pressão) dos consumidores. Na última edição do "Radar Verde" citamos um inquérito que mostrou que a esmagadora maioria dos clientes espera hoje que as empresas tenham uma ação ESG e que têm em atenção os princípios da sustentabilidade quando fazem as suas opções de consumo. Os resultados do estudo do World Economic Forum corroboram estas conclusões. Os consumidores já estão a pagar mais pelos produtos classificados como sustentáveis - a diferença de preços é, em média, de 36%. Ainda assim, o mercado destes bens e serviços está a crescer acima dos outros - nos últimos cinco anos, aumentou 7,8%, o que representou duas vezes e meia mais do que o agregado dos restantes produtos.
O mercado para os produtos e serviços verdes existe. Porém, a abordagem das empresas tem de ser completa. Dizer que os bens vão salvar o planeta não é suficiente para convencer os consumidores. Os produtos têm de juntar a sustentabilidade a outras características relevantes para os clientes, como a segurança ou a qualidade.
O estudo do World Economic Forum avança ainda com outros fatores para o crescimento dos mercados verdes. Primeiro que tudo, a tecnologia está a ficar mais barata e muitas vezes com um custo semelhante às tecnologias baseadas em combustíveis fósseis. Por exemplo, em muitos mercados, o custo hoje da energia solar é semelhante ao carvão ou ao gás natural.
Em segundo lugar, durante esta década, a procura por matérias-primas verdes vai suplantar em muito a oferta. Se tivermos em consideração os compromissos públicos de descarbonização assumidos pelas empresas, isso vai obrigar a mudanças na sua cadeia de valor que obrigatoriamente passarão por novos fornecedores verdes. Em causa estão diferenças de cerca de vinte pontos percentuais entre procura e oferta de materiais como plásticos, químicos, alumínio, cimento e ferro "verdes". Isto significa que as empresas produtoras têm um mercado suficientemente forte para incentivar o investimento em nova tecnologia que permita a produção destes produtos verdes. A prazo isso significará uma tecnologia mais madura e produtos mais baratos.
As empresas que desejem vencer nos mercados verdes têm de reinventar o seu modelo de negócio. Todos os dados convergem para que, na próxima década, vamos assistir a uma explosão destes mercados. As primeiras empresas a perceberem isso, e a atuarem, vão ser os gigantes do futuro.
Ciências e factos Pagar aos países do Sul? Um dos temas que marcou a última COP, e sem uma solução, foi como recompensar os países do hemisfério sul, que menos contribuem para as emissões de gases com efeitos de estufa, mas são dos mais prejudicados pelas alterações climáticas. Além disso, as últimas bolsas importantes de biodiversidade também estão nesses países. E, por fim, estes países têm ambições de desenvolvimento, mas faltam-lhes fundos para investirem num crescimento sustentável. Perante tudo isto, exigem uma transferência de dinheiro dos países ricos do hemisfério norte para o sul. Os países do Norte têm ignorado a questão. Um tema que vai continuar a marcar a atualidade.

Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/2-2.png' attachment='2035178' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-104/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Os ecossistemas empresariais - 3 exemplos a seguir' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' 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AESE insight #103

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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Paulo Moniz Alumnus Executive MBA e Director of Information Security and IT Risk at EDP - Energias de Portugal [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='As recomendações' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' 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av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Sloan Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/6.png' attachment='1704073' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/insight/articles/design-esg-strategy-smaller-businesses/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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AESE insight #103

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Partilho três conclusões deste estudo. Primeiro, ao avaliar as ferramentas de IA, o decisivo é olhar para a chamada Ground Truth (GT) que esteve na origem do modelo de IA. A GT refere-se aos dados, classificados por humanos, que servem para treinar os algoritmos. As pessoas e instituições que desenvolvem ferramentas de IA têm muita liberdade para escolher as bases de dados. Um bom modelo de IA é um modelo que tem um elevado grau de exatidão (ex.: 97%, 98% ou 99%), mas este grau de exatidão diz respeito à eficiência do modelo relativamente aos seus dados de treino. À partida, um grau de exatidão de 97% parece excelente, mas se a GT não for de alta qualidade, essa exatidão é aparente porque está baseada nuns dados de treino deficientes.
Em segundo lugar, é preciso ter em conta que muitas das ferramentas de IA capturam o know-what dos especialistas (replicam o resultado do seu raciocínio e experiência), mas não capturam necessariamente o seu know-how. O know-what capta apenas a ponta observável do iceberg do conhecimento dos especialistas. Usar ferramentas de IA baseadas apenas em know-what pode ser extremamente arriscado para decisões importantes. Por exemplo, no caso de ferramentas de IA para diagnosticar o cancro. À medida que se foram percorrendo os vários níveis da ferramenta de IA e da GT correspondente, descobriu-se que em muitos dos dados se tinha registado um diagnóstico a partir de apenas uma imagem por paciente. Na prática, nenhum médico faria um diagnóstico com base numa única imagem. Os profissionais recorrem a práticas ricas em know-how como a análise de imagens históricas, avaliação genética, realização de exames, estudo dos registos clínicos, etc. Na verdade, a GT de muitas ferramentas de diagnóstico não é validada externamente por ninguém, o que coloca as empresas numa situação vulnerável face a quem desenvolve os modelos de IA. O modo ideal de obter a validação, no caso do diagnóstico do cancro, seria ter uma biopsia para todos os pacientes, tanto aqueles que o médico suspeita que podem ter cancro como aqueles que sabe que estão saudáveis. Só desse modo, teríamos dados fiáveis e com variabilidade suficiente para que o modelo funcionasse perfeitamente. No entanto, esses dados seriam extremamente caros senão impossíveis de obter (não se pode pedir a doentes presumivelmente saudáveis que façam uma biopsia). Em muitos contextos, não há como validar a GT. Para além da medicina, o mesmo problema de construção de uma GT de qualidade pode acontecer para ferramentas usadas em decisões de contratação, de apoio à justiça criminal, ou de políticas públicas. Isso significa que em muitas ferramentas de IA, a GT mostra apenas o que outros especialistas pensavam que poderia ser verdade, mas não as verdades objetivas.
O terceiro insight é o que fazer no caso de se descobrir que a GT da nossa ferramenta de IA não é de boa qualidade. Contextos de decisão crítica geralmente envolvem alto risco de erro e consequências éticas, bem como consequências legais e profissionais. É extremamente perigoso delegar as decisões em ferramentas de IA que usam GT que não foram devidamente validadas.
O que é que os gestores podem fazer? Se possível, redesenhar as ferramentas de IA para que se aproximem da verdade ou evitar usar estas ferramentas para não incorrer em riscos. Uma hipótese, seria criar uma equipa interna de especialistas integrada por data scientists para fortalecer a GT da IA.
Os desafios para avaliar as ferramentas de IA são reais real e impõem respeito. Somente depois de estudar os vários níveis de desempenho de IA e de examinar a respetiva GT é que os gestores estão em condições de compreender e avaliar o valor e o risco de as adotar para decisões importantes.
Este estudo mostra que as decisões tomadas pelos designers de IA têm uma influência de longo prazo. Não apenas nas organizações que testam e adotam essas ferramentas, mas também porque a recolha de dados e utilização da ferramenta pode ter um impacto social duradouro. É importante refletir nos grandes cenários que pode criar uma IA geral mais potente que a humana, considerando possíveis distopias onde as máquinas assumem o controlo do mundo. No entanto, enquanto esse momento não chegar, parece que temos de continuar a ser críticos e cuidadosos nas decisões de adoção da IA especificas. Pode ser que a distopia nunca venha a acontecer, mas as ferramentas de IA vieram e estão para ficar no mundo corporativo e se queremos que a sua adoção seja efetivamente uma melhoria ou um progresso é muito necessário que a inteligência natural faça uma avaliação crítica de inteligência artificial.

* Lebovitz, S., Levina, N., Lifshitz-Assaf, H. (2021). “Is AI ground truth really true? The dangers of training and evaluation AI tools based on experts “know-what”. Management information Systems Quarterly, 45 (3b), pp. 1501-1525. Available online: https://doi.10.25300/MISQ/2021/16564

Versão curta do artigo publicado no Dinheiro Vivo [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' 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av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Sloan Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/11/6.png' attachment='1704073' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/insight/articles/design-esg-strategy-smaller-businesses/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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