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As estratégias de atração e retenção de talento do Grupo Sovena

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17/01/2025

[/av_textblock] [/av_one_full][av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_video src='https://www.youtube.com/watch?v=6RMiMFuPD7Y' format='16-9' width='16' height='9'] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Convidado a integrar o painel de oradores da sessão sobre People & Management, no dia 17 de janeiro de 2025, João Guerreiro, People and Culture Director do Grupo Sovena, considera "extremamente válida" esta iniciativa que reúne, na AESE, responsáveis de Recursos Humanos de diversos setores de atividade. Num ambiente de partilha entre pares, torna-se mais claro para João Guerreiro "o que, por vezes, fazemos sem dar a devida valorização" ou permite "melhorar os caminhos que estamos a trilhar" em cada uma das organizações.
Na mesa-redonda moderada pelo Professor José Fonseca Pires, João Guerreiro partilhou o palco com Maria João Maia, da AstraZeneca, e Ana Rita Lopes, da Delta Cafés. “Gostei muito, pois complementámo-nos mutuamente”, afirmou, destacando que o networking que se seguiu “fortaleceu os laços entre os participantes”.
O tema do encontro focou-se nos desafios atuais enfrentados pelas empresas no que diz respeito à atração e retenção de talento. No Grupo Sovena, João Guerreiro partilhou como encontraram uma forma eficaz de comunicar a política de gestão de pessoas através de um “modelo de certificação denominado Empresas Familiarmente Responsáveis”. “Sob esta certificação, englobamos e sistematizamos as medidas de conciliação, assim como outras iniciativas mais dispersas, relativas a benefícios sociais, dando-lhes uma maior visibilidade”. Explicou ainda que, com esta abordagem, a comunicação passou a ser mais clara e consistente, garantindo uma “visão de futuro”, assente numa perspetiva de “melhoria contínua”.
De acordo com João Guerreiro, a capacidade de atrair e reter talento são pontos fundamentais nas decisões tomadas, sendo a formação, o contacto com outras áreas funcionais dentro da empresa e momentos de celebração apenas alguns exemplos desta estratégia e cuidar dos colaboradores e do negócio. “As chefias são responsáveis pelas equipas”, mas, enquanto líder da equipa de Pessoas e Cultura, “trabalhamos em parceria para encontrar as ferramentas necessárias para a transmissão dos nossos valores e ética de trabalho.”
Após a ronda de perguntas aos oradores, elaborada pelo Professor e autor do Estudo sobre o “Atrito e retenção de Talento”, abriu-se espaço para a assistência levantar questões e desafios, permitindo que, em conjunto, fossem encontradas as melhores soluções.

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Aprender um conjunto de competências a que se chama liderança

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23/01/2025

[/av_textblock] [/av_one_full][av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/01/WLF-Porto-20250123-Maria-Azevedo-547x470.jpg' attachment='8221774' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Convidada para o AESE Women Leaders Forum, a 23 de janeiro de 2025, no Porto, Maria Azevedo integrou o painel de oradoras convidadas. Numa sessão subordinada ao tema “Transformar pela educação: vozes femininas no ensino”, coube-lhe a tarefa de argumentar as mais-valias trazidas pelo ensino público, no contexto português.
A fim de conhecer o seu posicionamento com mais detalhe, a AESE fez-lhe a entrevista que se segue.
Quem é Maria Azevedo? MA: “Nascida numa família que me assegurou todas as oportunidades e sempre acreditou que seria capaz daquilo que me propusesse atingir, tive acesso a uma infância feliz e a uma educação que sempre me permitiu fazer escolhas. Escolhi estudar Bioquímica e tornei-me investigadora.
O contacto com realidades diferentes da minha trouxe-me uma visão do mundo bem mais abrangente e a certeza de que os desafios valiam muito a pena, por mais receio que eu pudesse ter ao começar. Esta vontade de conhecer o mundo de uma outra perspetiva levou-me à Índia.
No final do meu doutoramento, em 2011, juntei-me à Jesuits Mission Volunteering e passei 1 ano letivo a dar aulas de Biologia e Química numa escola em Manvi, uma pequena cidade no centro da Índia. A certeza de que o trabalho que ali fazíamos não mudava o futuro previsível daquelas crianças, apenas o adiava, no melhor dos cenários, deixou-me "zangada com o mundo", como alguns familiares e amigos me diziam no regresso. Foi este inconformismo que ficou que, regressada a Portugal e grávida do meu primeiro filho, comecei a procurar formas de devolver à sociedade o tanto que tinha recebido. Neste processo juntei-me ao Pedro Almeida e, ainda sem sabermos bem o que nos esperava, começámos a construir a Teach For Portugal*. Atualmente sou mãe de 3 filhos, empreendedora social e alguém que acredita que o mundo pode ser um lugar melhor para todos, se cada um de nós se sentir responsável pela construção desta nova realidade.”

O que a levou a lançar o Teach for Portugal, uma ferramenta aplicada ao ensino público? MA: “Com a minha família aprendi que somos responsáveis pelo bem comum e, por vezes, isso significa escolher o que é melhor para todos e não para mim em particular. Esta forma de estar sempre me impulsionou a procurar o que podia eu fazer, como contribuir para que aqueles que me rodeiam tenham uma vida melhor.  Durante vários anos fiz voluntariado em diferentes formas e, em 2011, fui viver para a Índia.
Grávida do meu primeiro filho, apesar de muito satisfeita com a minha profissão (na altura fazia investigação na área do cancro), sentia falta de perceber o resultado do meu trabalho de forma mais imediata, de ter a certeza que aquilo que eu fazia melhorava a vida de alguém.
Eu já conhecia a Teach For All (rede global de organizações nacionais a que pertence a Teach For Portugal) e admirava o rigor e profissionalismo com que atuavam no setor social. Com o Pedro Pinto de Almeida, no atual Diretor Geral, contactei-os para perceber se havia em Portugal alguém a trabalhar para lançar a organização em Portugal e se eu/nós podíamos contribuir no nosso tempo livre. Não havia e o desafio que nos lançaram foi - porque não vocês?
Sem saber o que nos esperava, abraçamos o desafio. Inicialmente aos fins de semana e nos tempos livres e, mais tarde, a tempo inteiro lançamo-nos naquela que é a nossa maior aventura profissional. Este caminho só foi / é possível porque acreditamos profundamente (tanto nós como todos aqueles que se foram juntando) que a educação é a principal ferramenta que pode colocar o elevador social a funcionar e garantir que todas as crianças têm a oportunidade de atingir o seu máximo potencial, independentemente do seu código postal.”

Apesar dos desafios, quais as principais oportunidades que o ensino público oferece / potencia? MA: “O ensino público é o único que chega a todos. Por muito bom que seja o trabalho das instituições de ensino privado e mesmo que inclua na sua missão a possibilidade de chegar a alunos de famílias e contextos carenciados, através de bolsas ou outros programas, apenas o ensino público pode ser universal, chegar a todos.
Vejamos, Portugal é dos principais países da OCDE onde o contexto socioeconómico das crianças mais condiciona o seu sucesso escolar. Estas condicionantes começam ainda antes de a criança ter nascido.
No nosso país, a escolaridade das mães está diretamente correlacionada com o sucesso académico dos seus filhos. A probabilidade de uma criança, cuja mãe completou o 9º ano, ter sucesso escolar, ou seja, ter positiva a português e matemática no 9º ano e nunca ter reprovado, é de apenas 31%. Já se a mãe tiver uma licenciatura é de 71%.  Ainda, e em particular a partir de 2021, com o Ensino à Distância, estimava-se que alunos desfavorecidos passaram a ter cerca de 2 anos de atraso nas aprendizagens, face aos colegas de famílias de maiores rendimentos. Notem que cerca de 38% dos 1.3M de alunos em Portugal do 1º ao 12º ano têm Apoio Social Escolar.
O que estes números nos dizem é que a probabilidade de sucesso escolar de uma criança é fortemente influenciada por um conjunto de fatores que lhe são alheios e que, ao longo do percurso escolar, esta associação, entre contexto socioeconómico e nível de escolarização das famílias com o sucesso escolar, se mantém ou fortalece. A menor probabilidade de sucesso (ou a reprovação), a escolha de percursos profissionalizantes com menos preparação ou probabilidade de entrada no ensino superior, o término dos estudos mais precocemente, entre outros implicam menor oportunidade de escolha à entrada no mercado de trabalho, piores condições de trabalho e remuneração e, consequentemente, piores condições de vida.
Esta realidade resulta no facto de, em Portugal, levar aproximadamente 5 gerações para que crianças nascidas em famílias com rendimentos mais baixos alcancem o rendimento médio. A média da OCDE é de 4 gerações. O que isto significa é que se eu nascer numa família de baixo rendimento, os meus filhos, netos, bisnetos e trinetos irão provavelmente viver com rendimentos abaixo da média. Apenas os meus tetranetos terão uma maior probabilidade de atingir um rendimento médio.
Na minha perspetiva, só um ensino público de qualidade, porque universal, pode mudar esta realidade no nosso país.”

Quem é a pessoa que a inspira, nos momentos de dilema? MA: “É-me difícil escolher uma pessoa. Inspiram-me desde sempre as mulheres da minha família, a minha mãe, avós, tias, pela forma como sempre guiaram as suas escolhas pelo que era melhor para todos. Inspiram-me também as pessoas que no dia-a-dia, a partir do terreno e da dureza que o trabalho de proximidade implica, continuam a tentar e a procurar novas formas de atingir um resultado que teima em chegar.  E inspiram-me pessoas que, mesmo em momentos de dificuldade, continuam a acreditar que é possível construir uma realidade mais justa para todos.
Esta certeza constante que permite olhar para os problemas e dificuldades que encontramos (que muitas vezes parecem irresolúveis) como apenas mais uma pedra no caminho, associada à capacidade de continuar a tentar, sem desistir, é algo que admiro muito e que tenho tido o privilégio de acompanhar em muitas pessoas. Os Mentores Teach For Portugal - as pessoas da nossa equipa que trabalham a tempo inteiro, em escolas públicas portuguesas que servem comunidades desfavorecidas - são muitas vezes fonte de inspiração para mim.”

O que gostava de ter aprendido como aluna e que teria feito toda a diferença na sua trajetória profissional, pessoal e familiar? MA: “Que boa reflexão de fazer! Entre listas e um exercício de priorização escolhi a liderança como a competência que gostava de ter começado a desenvolver enquanto aluna.
Na minha perspetiva, a escola tem um papel fundamental na preparação dos alunos para estes possam ter uma vida pessoal e profissional satisfatória e de realização, e uma vida em sociedade responsável e ativa.
Para muitos alunos, de forma particular aqueles com quem nós, na Teach For Portugal, trabalhamos, a escola é a única oportunidade de desenvolverem uma série de competências e ganharem um conjunto de conhecimentos que os colocam neste caminho. A título de exemplo, a escola pode dar aos alunos a capacidade de desenvolver relações saudáveis, de fazer escolhas conscientes e livres de preconceito, de se manterem fiéis a estas mesmas escolhas, mesmo perante dificuldades, quando estas são apenas parte do caminho.
Adicionalmente, e sendo a escola o primeiro contexto de socialização significativo para os alunos, tem também um papel essencial na forma como nos vemos parte da sociedade e acreditamos que temos um papel relevante a desenvolver. Promover oportunidades para os co-construirem o ambiente escolar, responsabilizá-los por esta comunidade de que são parte e, no processo, dar-lhes ferramentas para atuarem enquanto membros ativos na sociedade, pode mudar a forma como em adultos nos posicionamos.
No meu caso pessoal, tendo tido o privilégio de ser acompanhada e apoiada de forma muito próxima pela minha família e amigos, gostava muito que a escola me tivesse permitido desenvolver este sentido de responsabilização, a iniciativa, que me tivesse dado a conhecer as ferramentas que temos à nossa disposição para contribuir para a construção da sociedade com que sonhamos.
Se tivesse podido experimentar enquanto aluna, através de projetos ou na minha na comunidade escolar, algumas destas competências, ter-me ia sido mais fácil fazer a escolha profissional que me trouxe até à Teach For Portugal. Tê-lo-ia feito com menos receios, de forma mais preparada e confiante talvez e, por isso, mais rápido. A este conjunto de competências chamo liderança.”
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Empoderamento, autonomia e lideranças sustentáveis

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17/01/2025

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Ana Rita Lopes, Diretora de Recursos Humanos da Delta Cafés, João Guerreiro, People and Culture Director, do Grupo Sovena, e Maria João Maia, Legal & HR Director, da AstraZeneca, debateram, num Fórum interpares, questões como a escassez de talentos, a fidelização das pessoas nas suas organizações, a convivência intergeracional, a liderança e a gestão do erro.
Foi medido o pulso aos profissionais e… A batalha pelo Talento é um tema, em Portugal e no Mundo, Variáveis como a competição por competências tecnológicas e mobilidade são algumas das causas para a procura ser competitiva.
Porque saem as pessoas voluntariamente das empresas e o que as cativam para permanecer?
Quase 40% da amostra auscultada no inquérito pensaram em sair das empresas, no último ano. O Professor salientou que entre os profissionais jovens e os seniores, há uma “geração negligenciada”, que se encontra marginalizada. Neste universo, especificamente, cerca de 42,5% dos dirigentes pensaram, efetivamente, em despedir-se.
As razões que se encontram na origem desta vontade são dispares, passando por chefias e culturas tóxicas, falta de perspetivas de carreira, de reconhecimento, entre outros. A fidelização tende a ser mais eficiente quando os colaboradores sentem segurança, nomeadamente, com a oportunidade de conciliar a vida profissional, pessoal e familiar.
Quando o talento escasseia “Na AstraZeneca, mitigamos a escassez de talento com a promoção interna, com movimentos funcionais e laterais.” Eleita uma das Melhores Empresas para Trabalhar, a AstraZeneca encara este tema com particular atenção. “Importamos e exportamos muito talento.” Maria João Maia, refere que, “em 2024, houve 80 movimentações internas. Apostamos na cultura de retenção de talento”, com práticas observáveis, já que no setor farmacêutico a questão remuneratória e de benefícios “é relativamente idêntica”, entre empresas.
Já na Sovena, optou-se pela Certificação de Empresa familiarmente Responsável. João Guerreiro, responsável pelo grupo conhecido pela Oliveira da Serra e óleo Fula, mostrou qual a ideologia que subjaz às suas decisões, a fim de perpetuar a tradição do Grupo Cuf. “A comunicação de um programa mais global de divulgação destas medidas permitiu sistematizar as práticas, de forma transparente.” Este tipo de ação confere maior visibilidade e imprime uma dinâmica de “melhoria contínua”. As políticas de atração e retenção de Talento aplicam-se de forma diferenciada, na área agrícola, industrial e de bens de consumo, adotando a Sovena estratégias ajustadas a cada realidade.
Ana Rita Lopes, da Delta Cafés, começou por alertar para o facto de “Talento” ser definido de formas diferentes, por cada um dos líderes de Recursos Humanos presentes em sala. Para si, “Talento é uma conjugação de habilidade e conhecimentos, mas também de atitudes.” Cada empresa define e procura perfis distintos para a sua organização. “É o blend entre talento jovem e sénior que procuramos.” A articulação entre as experiências aporta uma estabilidade maior para o grupo. Do ponto de vista pragmático, todas as sextas -feiras a Delta comunica as posições que carecem de reforço, abrindo espaço a candidaturas internas, antes de tornarem público o processo de contratação. É uma forma de incentivar a mobilização e a otimização de recursos da casa.

Sensibilidade aos primeiros sintomas de ambientes tóxicos é imperativo Para o People and Culture Director, do Grupo Sovena, João Guerreiro, “a prevenção e a minimização dos primeiros sinais de toxicidade” são fundamentais.” "A doença é sempre dificílima de ultrapassar.”
As políticas de ética e conduta na empresa devem ser comunicadas e renovadas com assiduidade. A Sovena recorre a focus group para ouvir e formar os seus colaboradores. E afirma, “as chefias são responsáveis pelas suas pessoas” e com as suas ferramentas disponíveis, “têm de estar atentas”. “É preciso estar no terreno”, junto das equipas. No seu entender, “devíamos ser todos engenheiros e arquitetos, para derrubar muros e construir pontes”, entre os profissionais.
“A transparência e a criação de ambientes abertos para que os colaboradores possam partilhar o que se passa também fora da organização e que tem impacto no seu desempenho” é uma característica da Delta Cafés. “Esta postura facilita”, confirma Ana Rita Lopes. “As pessoas devem sentir que fazem parte dos problemas, mas também das soluções.”, a Diretora de Recursos Humanos, aconselha a “evitar que o problema se vá avolumando, apesar de sermos conscientes de que não existem campos absolutamente verdes”.
“A cultura é muito informal, o que favorece a transparência.”, Na AstraZeneca, “as pessoas têm espaço para criar, experimentar e errar.” Por erro, a Legal & HR Director entende uma via de aprendizagem, esclarecendo que não se trata de “falhas por negligência, muito menos negligência grosseira”. A geração de um contexto de confiança é muito fomentado a nível das chefias, incentivadas a exercer uma liderança humana e capaz de mostrar vulnerabilidade. O conceito de “Life long learning journey reflete que estamos sempre a aprender”. O feedback é um procedimento que funciona na empresa quer dos mais experientes para os mais jovens, como o inverso.

A cultura de compromisso nutre-se Na Delta, “nunca tivemos regimes híbridos. Sempre optámos por trabalho presencial, explicando, no processo de recrutamento, a proposta de valor" de proximidade deste formato.” A flexibilidade é plasmada num conjunto de iniciativas. E Ana Rita Lopes comentou haver entrevistas de saída e de permanência na organização para se conhecer o que leva à saída e à retenção dos colaboradores.
Já Maria João Maia deu conta de “uma cultura muito flexível”, anterior à pandemia. Os colaboradores têm três dias de trabalho presencial obrigatório. E as pessoas valorizam muito o "empoderamento” que se vive na companhia. “A autonomia é, desde os estagiários, um fator muito relevante” a destacar. Na verdade, também “envolvemos sempre que possível os colaboradores em decisões da empresa” e fomentam-se atividades comuns de lazer e de promoção de diversidade e inclusão.
“O encontro e as relações que se criam com os colaboradores” das operações em Portugal e Espanha são uma aposta da Sovena, que tem mostrado bons frutos. Para valorizar “a geração negligenciada”, mencionada no estudo, João Guerreiro exemplificou os momentos formativos, realizados na AESE, destinados aos dirigentes alocados a várias geografias. “A gestão das equipas difere consoante as diversas culturas e um dos exemplos é a valorização do trabalho remoto”, destaca o responsável.

Após as intervenções dos convidados, os Diretores de Pessoas e Talento que participaram na sessão questionaram os oradores sobre sugestões para a resolução de problemas concretos, que enfrentam no seu dia-a-dia. O Executive Breakfast do People & Management pautou-se por mais uma ocasião de partilha de experiências rica e informal, como é tradicional na AESE.

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52 Alumni PADIS “prontos para liderar com impacto”

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17/12/2024

[/av_textblock] [/av_one_full][av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/01/Encerramento-do-PADIS-Porto-2024.jpg' attachment='8220945' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “Parabéns aos 52 participantes que concluíram o Programa de Alta Direção de Instituições de Saúde”, na AESE Porto. “A vossa caminhada não termina aqui”. O Prof. José Fonseca Pires, Diretor do PADIS, a par do Diretor do Programa na Invicta, o Prof. Adolfo González, acolheu animadamente os diplomados do dia 17 de dezembro de 2024, deixando-lhes uma missão: “hoje, entram num novo capítulo como Alumni, prontos para liderar com impacto”.
O grupo do PADIS Porto, em 2024 visitou a CUN – Clínica Universidad de Navarra, de 4 a 6 de novembro de 2024.
Os diretores de Programa acompanharam a visita do 47º PADIS que estreitou os laços da parceria da AESE com a Clínica de Navarra, há 20 anos.
Sempre muito apreciada por ser um caso ímpar no setor da Saúde a nível global, a experiência deu a conhecer a excelência operacional e humanista da instituição.
O grupo foi recebido por Joseba Campos, CEO da Clínica, e Maria Marcos Graziati, da equipa de Comunicação organizou a visita aos serviços e departamentos da CUN.
Para além da troca de experiências entre Especialistas da Clínica, dirigentes do setor da Saúde a operar em Portugal e os Professores da AESE, houve tempo para dois momentos culturais.
O PADIS Porto fez uma visita guiada à Catedral de Pamplona e à exposição Occidens, mergulhando na História daquela Região de Espanha. Houve oportunidade para admirar o esplendor arquitetónico e artístico, com especial destaque para o Claustro Gótico, tido como um dos melhores do séc. XIV na Europa.
O animado périplo cultural prosseguiu, no último dia, pelo Centro de Arte Contemporânea da Universidade de Navarra, onde puderam apreciar arte abstrata e uma coleção de fotografia do início do sec. XX.
Foi “um Programa intensamente vivido, num ambiente de entreajuda e participação.
Valeu a pena!” [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section]

Uma forma criativa de encarar os problemas

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05/12/2024

[/av_textblock] [/av_one_full][av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/12/LEAP-2-no-CCB-20241205.jpg' attachment='8220316' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O 2º LEAP esteve numa visita ao Centro Cultural de Belém, a 5 de dezembro de 2024, para assinalar o encerramento desta edição.
O grupo foi recebido por Madalena Reis, Administradora do CCB, e por Francisco Sacadura e João Caré, membros da equipa, que contaram alguns momentos marcantes da história da instituição. Mencionaram alguns desafios superados com muita persistência; projetos em curso, interrompidos por falta de recursos e que voltaram agora à mesa de discussão e que constituirão em breve novidades para o grande público.
Os anfitriões fizeram uma visita guiada aos bastidores do CCB, onde foi possível perceber toda a rotina que envolve a produção de um espetáculo. Os participantes também visitaram os auditórios.
O ponto alto da tarde, foi a visita ao MAC e, em concreto, à exposição de Fred Sandback, sob o tema “Alinhavando o espaço”. Os visitantes puderam participar na construção da própria obra de arte, no tempo: nuns casos andando por cima das instalações, noutros por dentro delas. A fotografia de grupo foi tirada de forma a ser enquadrada numa moldura de lã, sendo disso um exemplo concreto da criação de uma obra única e irrepetível.
A experiência foi bem acolhida e útil, não só para se entender melhor a arte contemporânea, como também para, em termos de gestão, perceberem como é possível olhar os problemas de outra forma, encontrando novas perspetivas, que potenciem a aceleração na busca de soluções. [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section]